關鍵績效指標是從對象（個人、業務單元、部門或組織）的關鍵成果領域中提取出來的主要工作目標。代表了工作的重點和花費時間最多的工作內容，是用以衡量績效的重要指標。具有數量少、對工作重點有指導作用等特點。
基本介紹
定義,特點,意義,要點,SMART,遵循過程,設計思路,基本方法,分析步驟,KPI指標,研發系統,行銷系統,採購系統,生產系統,財經管理,建立流程,功能,原則誤區,工作套用,作用,體系確定,相關圖書,圖書信息,編輯推薦,作者簡介,內容簡介,
定義
企業關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計畫的重要組成部分。
特點
來自於對公司戰略目標的分解
這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。
KPI來自於對公司戰略目標的分解，其第二層含義在於，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設定，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。
最後一層含義在於，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。
關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量
企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應儘量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變數。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適於作為關鍵績效指標。
KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映
KPI是組織上下認同的
KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。
意義
首先，作為公司戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行；
第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；
第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；
第五，通過定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，並及時診斷存在的問題，採取行動予以改進。
要點
建立KPI指標的要點在於流程性、計畫性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之後，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
SMART
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。
遵循過程
1、建立評價指標體系
可按照從巨觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，並確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。
2、設定評價標準
一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什麼”的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。
3、審核關鍵績效指標
對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合於評價操作。
設計思路
績效管理的目的是管理者確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織戰略目標保持一致。同時，績效管理也是對員工工作績效的量化評估，其結果往往被用來作為薪資調整、員工晉升、培訓的依據，績效管理是企業贏得競爭優勢的中心環節。在建立績效管理體系時，提取出的關鍵績效指標要確保員工的關鍵績效指標（KPI）與公司目標的一致性。通常在設計績效指標時，我們首先會理順企業的戰略目標和階段性（年度）目標（在未來的幾年中發展前景是什麼？)，然後使用目標管理法（MBO）、平衡記分卡（BSC）等工具分解出企業要採取的戰略舉措(為了實現目標必需採取哪些行動？)，分析企業的核心成功要素(為了行動成功必需具備哪些因素？)，提取企業的核心衡量指標 (如何來衡量驅動要素的成功與否？)，再從縱向和橫向上將公司層面的績效指標分解到部門、子公司、事業部等，然後逐級分解到崗位，確保關鍵績效指標對戰略目標達成的支持。 從縱向上講，關鍵績效指標的設計要把戰略目標從縱向上層層分解到員工的績效指標中，以保證績效指標能真正地落地；從橫向上來講，公司關鍵績效指標的達成，需要業務部門、職能部門、業務單元之間互相協調，發揮組織的協同性。基於企業戰略的關鍵績效指標的設計思路確保了部門和員工關鍵績效指標能有效地服務於企業戰略的實現，使以戰略目標為導向的企績效管理體系更具有完整性和系統性。
基本方法
常用的方法是魚骨圖分析法和九宮圖分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。
分析步驟
1、確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響；
2、確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。
依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次採用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，並用定量或定性的指標確定下來。
績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現出來，這個KPI體現了員工對部門/公司貢獻的大小。
KPI指標
研發系統
1、組織增幅 指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率
指標定義：年度新產品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的淨增幅
設立目的：反映產品研發的效果，體現公司後勁的增長，堅持產品的市場檢驗標準
數據收集；財務部
2、生產率提高
指標名稱：人均新產品毛利增長率
指標定義：計畫期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本後的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率。
設立目的：反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：老產品技術最佳化及物料成本降低額
設立目的：促使研發部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。
數據收集：財務部
指標名稱：運行產品故障數下降率
指標定義：計畫期內，網上運行產品故障總數的下降率
設立目的：促使研發系統提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用
數據收集：市場部
行銷系統
1、組織增幅 指標名稱：銷售額增長率
指標定義：計畫期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率
設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標
數據收集：財務部
指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率
指標定義：計畫期內，出口收入占銷售收入比率的增長率
設立目的：強調增加出口收入的戰略意義，促進出口收入增長
數據收集：財務部
2、生產率提高
指標名稱：人均銷售毛利增長率
指標定義：計畫期內，產品銷售收入減去產品銷售成本後的毛利與行銷系統平均員工人數之比
設立目的：反映行銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：銷售費用率降低率
指標定義：計畫期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率
設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使行銷系統更有效地分配和使用銷售費用
數據收集：財務部
指標名稱：契約錯誤率降低率
指標定義：計畫期內發生錯誤的契約數占全部契約數的比率的降低率
設立目的：促進行銷系統減少契約錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計畫水平和經濟效益。
數據收集：生產總部
採購系統
1、組織增幅 指標名稱：合格物料及時供應率提高率
指標定義：指計畫期內，經IQC檢驗合格的採購物料及時供應的項次各占生產需求的物料採購項次的比率的提高率
設立目的：反映採購系統管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和回響能力
數據收集：生產總部
2、生產率提高
指標名稱：人均物料採購額增長率
指標定義：計畫期內，到貨的物料採購總額與採購系統平均員工人數之比
設立目的：反映採購系統的生產率，促使其減人增效
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：可比採購成本降低率
設立目的：降低物料採購綜合成本
數據收集：生產總部
生產系統
1、組織增幅 指標名稱：及時齊套發貨率增長率
指標定義：指在計畫期內生產系統按照訂貨契約及時齊套正確發貨的產值占計畫產值的比率
設立目的：反映生產系統和公司整體的契約履約能力
數據收集：市場部
2、生產率提高
指標名稱：人均產值增長率
指標定義：計畫期內生產系統總產值與平均員工人數之比
設立目的：反映生產系統的勞動生產率，促使其減人增效
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：製造費用率降低率
設立目的：促使生產系統降低製造費用
數據收集：財務部
指標名稱：產品製造直通率提高率
指標定義：產品(含元器件)一次性通過生產過程各階段檢驗的批次占全部生產批次的比率的提高率
設立目的：提高製造質量，降低製造質量成本
數據收集：管理工程部
財經管理
1、組織增幅 指標名稱：淨利潤增長率
指標定義：計畫期內，淨利潤增長率
數據收集：管理工程部
2、生產率提高
指標名稱：財經管理人員比例降低率
指標定義：計畫期內，華為技術財經管理系統人員平均數占公司員工平均數的比例降低率
設立目的：旨在促進財經管理系統減人、增效
數據收集：人力資源部
3、成本控制
指標名稱：管理費用率降低率
指標定義：計畫期內，公司管理費用支出(不含研發費用)占銷售收入的比率的降低率
設立目的：促使財經管理系統通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率
數據收集：管理工程部
建立流程
KPI指標的提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。
關鍵績效指標流程
關鍵績效指標流程分解企業戰略目標，分析並建立各子目標與主要業務流程的聯繫
企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：
1、企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式）；
2、由企業（中）高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）
3、將企業的主要業務流程與支持性子目標之間建立關聯。
確定各支持性業務流程目標
在確認對各戰略子目標的支持性業務流程後，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。
確認各業務流程與各職能部門的聯繫
部門級KPI指標的提取
在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯繫中提取部門級的KPI指標。
目標、流程、職能、職位目標的統一
功能
隨著對公司戰略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況；
能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題並採取措施；
區分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰略的執行；
對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力於對業績有最大驅動力的經營方面；
由高層領導決定並被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。
原則誤區
當進行KPI系統設計時，設計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對於這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計套用的時候，卻往往陷入以下誤區。
1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題
具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。但是，不少設計者理解成指標不能籠統的話，就應儘量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動因素。比如，天津某化工原料製造企業在其原來的KPI考核系統里，對辦公室平日負責辦公用品發放的文員也設定了一個考核指標：“辦公用品發放態度”，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，並對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個“辦公用品發放態度”指標儘管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業的價值創造並非是“關鍵”的。因此，將該指標納入KPI系統是不合適的。
2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題
可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關係。然而，可度量並不是單純指可量化，可度量原則並不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便於考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在KPI系統之外。比如，銷售部門的絕大多數指標是可以量化的，因此應儘量採用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數量不足，不能反映其工作中的關鍵業績。
3、對可實現原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題
可實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標。由於過高的目標可能導致員工和企業無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設定又起不到激勵作用，因此，KPI系統的設計者為避免目標設定的兩極化，往往都趨於“中庸”，通常愛選擇均值作為指標。但是，並非所有“中庸”的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟體公司是一個成長型企業，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI體系時，對於銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。諮詢公司介入KPI體系設計後，指出這一目標定得太高，很難實現，會喪失激勵作用。而後，該企業又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，並準備將兩者的平均數1100萬元作為KPI考核指標。諮詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性後提出，1100萬元這個看似“中庸”的目標對一個處在成長階段的公司來說儘管高於上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比，激勵仍顯不足。諮詢公司建議選擇1300萬元作為KPI指標，該指標是在企業現有實力下，員工們經過努力，而且是巨大的努力可以實現的。因此，對於可實現這一原則的理解，指標不僅要可以實現，還必須是經過巨大努力才可以實現的，這樣考核才可以起到激勵作用。
4、對現實性原則迴避而帶來的考核偏離目標的問題
現實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由於考核需要費用，而企業本身卻是利益驅動性的，很多企業內部KPI體系設計者為了迎合企業希望儘量降低成本的想法，對於企業內部一些需要支付一定費用的關鍵業績指標，採取了捨棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說藉口)往往是依據現實性這一原則，提出指標“不可觀察和證明”。實際上，很多情況下，因這個藉口被捨棄的指標對企業戰略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被捨棄得過多導致KPI與公司戰略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。因此，如果由於企業內部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業價值創造的關鍵驅動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或諮詢公司進行KPI系統設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。
5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題
時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業內部設計KPI系統時，有時會出現這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業內的中高層管理人員，但是他們中一些人並沒有接受過系統的績效考核培訓，對考核的規律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計畫，使考核成為企業的負擔，長久以往，考核制度勢必流於形式。
工作套用
在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業績指標時，需要明確的是建立起KPI體系並不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，並據此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現和工作改進的目的，避免無效勞動。
在實際工作過程中如何套用KPI來改進我們的工作，避免產生建立KPI與套用KPI脫節現象？
（一）KPI是關鍵業績指標，不是目標，但可以藉此確定目標
2、公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，因此關鍵業績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。
4、一旦各部門或職位的KPI明確後，相應的工作重點即階段性關鍵的業績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。
5、部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發展。
（二）績效考核與績效改進
績效考核是績效管理循環的一個環節，KPI是基礎性依據：
1、績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。
2、績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什麼，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什麼，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。
（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性
經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數據或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。
（四）評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據
（五）定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經確定）
1、季度初，部門經理根據公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計畫，目標應該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現的、與公司的目標是一致的、階段性的），並根據目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優先排序），明確相應的權重。
2、根據本部門的目標計畫和職位的KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經理與目標執行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。
3、目標執行的責任人在計畫執行的過程中，部門經理與執行責任人進行溝通、輔導，了解執行人的工作方式、方法，指正執行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發展，同時經理也很清楚員工的工作數據或事實依據，便於工作過程的輔導。
4、在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據對部門主要業績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告中體現的關鍵業績的貢獻情況，員工就其業績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。
5、在進行績效改進考核時，部門經理與每個員工圍繞職位的業績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據過程中經理所掌握的工作數據或事實依據，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發展，同時在工作方式、方法、業績等方面的改進，也有利於員工素質、能力的提高。
6、一般來說，對部門經理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現來進行；對於員工的績效改進考核主要看工作過程。
（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的
績效管理及績效改進是遵循PDCA循環來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質量和工作結果。
作用
具體來看KPI有助於：
（1）根據組織的發展規劃/目標計畫來確定部門/個人的業績指標
（2）監測與業績目標有關的運作過程
（3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，並反饋給相應部門/個人。
（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。
當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系後，可以：
（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯繫起來；
（2）對於管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；
（3）集中測量公司所需要的行為；
（4）定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。
體系確定
從操作方法來看，如何才能分析出一套導向戰略的KPI體系呢？
“均衡計分卡”是管理中經常使用的一種分析方法。它徹底改變了過去只注重財務指標的組織績效衡量標準，從財務、客戶、流程、人員四個角度綜合、全面的衡量組織的績效。基於均衡計分卡的思路，我們可以組織各級管理者進行頭腦風暴，從以上四個角度出發，先找出所有公司層面關注的KPI，再討論出各個部門對這些KPI的承擔和支持情況，找出下一級的、更細分的KPI，…… 採用相同的方法經過層層分解，就可以分析出一套完整的支持組織戰略的KPI體系。這樣，不僅在形式上（共同討論），而且在內容上（縱向分解、有內在邏輯的）就制定出了一套完整而有內在關聯的指標體系，集中反映了對戰略的衡量。 在制定KPI時需注意以下幾個要點：
完整性，要從全面的角度衡量組織的戰略；
關鍵性，找出最關鍵的指標，便於集中資源；
結果性，績效管理的本質是結果，只有結果才真正對戰略有價值；
可衡量，指標可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；
同一層面，避免在一個層面（部門）出現不同層面（部門/個人）承擔的指標。
用以上方法分析得出的KPI體系可能不是最優的，但管理的要義在於“模糊的準確”，只要是能夠導向戰略，能夠全面的衡量戰略，有助於落實戰略，就是有效的，就應當去嘗試、實踐。
相關圖書
圖書信息
書 名：關鍵績效指標：KPI的開發、實施和套用(原書第2版)（績效考核KPI領域最為暢銷的一本書）
書 號：978-7-111-38071-9
作 者：（美）戴維·帕門特
開 本：16開
出版時間：2012.5
定 價：39.00元
頁 數：頁
出 版 社：機械工業出版社
編輯推薦
績效考核KPI領域最為暢銷的一本書
關鍵績效指標的價值在於：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題，並採取能夠提高績效水平的改進措施。
作者簡介
戴維·帕門特
開發主導性關鍵績效指標的權威專家，他在關鍵績效指標領域的著作被國際公認為具有突破性的實踐指導意義。他在世界各地舉辦過研討會，與會者數以千計。他的代表作品《關鍵績效指標》是該領域最為暢銷的一本書。帕門特曾為安永國際會計師事務所、英國石油有限公司、安達信會計師事務所和普華永道會計師事務所工作，是英國註冊會計師協會（Institute of Chartered Accountant）委員，他還是許多專業和商業雜誌的專欄作家，同時也是《帕累托80/20企業會計準則》一書的作者。
內容簡介
KPI的掃盲讀物，KPI——平衡計分卡和績效評估之間缺失的一環，作者經過10多年的實踐與總結，在1996年第1版的基礎上修訂此書，提供了大量KPI指標開發和套用的實用工具，本書的內容包括：
1.開發和運用關鍵績效指標的12步驟模型；
2.為一般企業尤其是中小企業和非營利組織提供實施KPI指南；
3.如何運用頭腦風暴法確定績效評價指標；
4.KPI資源工具庫，包括圖表、流程和調查問卷
5. 發現關鍵成功因素的新方法
6.500多個績效評估量表
7. 績效評估報告模板
8.為諮詢顧問準備的資源庫
