高校後勤社會化

高校後勤社會化於1985年發布的《中共中央關於教育體制改革的決定》中提出，意在將高校後勤服務納入社會主義市場經濟體。2000年1月14日 國務院辦公廳轉發《教育部 國家計委 財政部 建設部 人民銀行 稅務總局 關於進一步加快高等學校後勤社會化改革的意見》。2012年，教育部發出《關於深化高校後勤社會化改革的若干意見（討論稿）》，徵求意見。

基本介紹

• 中文名：高校後勤社會化
• 定義：後方勤務
• 起源：軍隊
• 套用：機關、學校、團體和企、事業單位

重大意義

（1）後勤的起源和基本含義

“後勤”，是後方勤務的簡稱。它產生於軍隊，是一個軍事概念和軍事術語。現在，“後勤”一詞的涵義逐步擴大，並已被民間廣泛使用，“機關後勤”、“學校後勤”、“科研後勤”等的提法紛紛出現。後勤已成為服務性部門和工作的代用語。後勤的產生來源於戰爭，其後隨著軍事理論的發展而發展。
隨著社會歷史的發展和人類的進步，“後勤”一詞的使用已從軍隊擴展到機關、學校、團體和企、事業單位等各種社會組織。現在講“後勤”，一般是指一個組織正常有效地運轉所必需的各種財務供給保障和生活服務及其管理等工作，故也叫“後勤”工作。不同類型的社會組織的性質、任務和活動方式不同，其後勤工作的內容、範圍和特點也不相同。從實質上講，後勤工作是一種為組織提供各種服務和保障的輔助性工作，其基本職能是從人力、物力、財力和技術等方面保證組織的正常運轉和發展，因此它是任何組織都不可缺少的十分重要的基礎工作。
（2）高校後勤社會化的含義
高校後勤社會化的提出：1985年《中共中央關於教育體制改革的決定》中提出：高校後勤改革的方向是實行社會化。1999年6月15日第三次全國教育工作會議上，朱鎔基總理又提出了“要把後勤從學校剝離出來，實行後勤服務社會化，鼓勵社會力量為學校提供後勤服務”。《面向21世紀教育振興行動計畫》中也明確指出“加速學校後勤工作社會化改革，精簡分流富餘人員。”“爭取3-5年內大部分地區實現高校後勤社會化。”從此，後勤社會化成為高校後勤改革的方向和目標。
高校後勤社會化是指將高校後勤服務納入社會主義市場經濟體制，建立由政府引導、社會承擔為主，適合高校辦學需要的法人化、市場化後勤服務體系。這個含義包含四層意思，一是高校後勤應當進市場，使市場而不是行政計畫成為高校後勤資源配置的基礎手段，使高校後勤服務體系納入社會主義市場經濟體制。二是高校後勤社會化應由政府引導、社會承擔為主。政府引導起巨觀調控和扶持作用，社會承擔主要是剝離學校辦社會的職能，把高校後勤這一經濟屬性較強的行業回歸社會，恢復其商品的屬性和職能，從而為高等教育的發展甩開包袱。三是社會化的高校後勤必需滿足高校辦學需要，這就是在具有第三產業“服務”的本質職能的同時，必須將“育人”納入它的本質職能之中，否則高校後勤就失去了其存在的價值。四是社會化、市場化的高校後勤的組織形式是企業法人化。

高校後勤社會化改革的重大意義

高校後勤社會化改革的最終目的，是要增強我國高校的辦學活力；改革的實質是社會主義市場經濟在高校後勤領域裡的體現。我國高校原有的後勤體制，是歷史形成的，是計畫經濟的必然結果。過去高校長期由“學校辦社會”，高校教職工中約有1/5是後勤職工，教職工住房與學生宿舍、食堂及其它生活設施占學校總建築面積一半左右。按照舊的模式，每擴招一個大學生，國家就需投入4.5萬元左右。計畫經濟體制下形成的這種後勤機制，不僅使高校背上了沉重的包袱，也是高校發展的體制性障礙，嚴重製約了高等教育的發展。
高校後勤的社會化改革將促進高校辦學規模的擴大和辦學模式的轉變，推動高等教育的發展，對經濟和社會的發展產生積極的影響。高等教育發展了，培養出更多的高素質的人才，必然有利於科教興國戰略的實施。
高校後勤設施建設，又會增加投資、拉動內需、刺激消費、創造就業機會，具有很強的帶動輻射效應，有利於地方經濟和社會的發展。
高校後勤社會化徹底打破了落後後勤模式所形成的體制性障礙，促進了教育思想、教育觀念和辦學模式的轉變，促進了教育資源的最佳化配置。
高校後勤社會化改革還要有利於提高服務質量和管理水平；有利於減輕學校和學生個人負擔；有利於降低服務成本，提高辦學效益；有利於提高高校的辦學活力；有利於高校的可持續發展和學校的穩定。

改革現狀

為了消除制約我國高等教育發展的“瓶頸”因素，保證新世紀高等教育的健康發展，1999年11月，經國務院批准，國務院辦公廳在上海召開了第一次全國高校後勤社會化改革工作會議，對改革進行了全面動員和部署，有力地推進了全國高校後勤社會化改革。之後，根據國務院領導每年都要開一次會議推動改革工作的指示，又分別於2000年12月和2001年12月在武漢和西安召開了第二、第三次高校後勤社會化改革工作會議。原國務院副總理李嵐清同志三次親臨會議並做了重要講話，對推動高校後勤社會化改革的進程，保證改革的順利進行，起到了關鍵性作用。一種新型的、有中國特色的、適應社會主義市場經濟體制和高校辦學規律的高校後勤保障體系正在逐步形成，有效地緩解了制約我國高等教育事業發展的“瓶頸”因素，保證並支撐了我國高等教育近些年的快速發展。改革在整體上實現了突破性進展，取得了令人矚目的巨大成就。

主要成就

（1）後勤社會化改革有力地促進了高校辦學活力的提高。這種活力的提高表現在：過去在計畫經濟體制下形成的高校後勤服務模式已被基本打破，各普通高校普遍實現了後勤服務系統與學校行政系統的規範分離，並按照後勤社會化改革和現代企業制度的要求，組建成新型的後勤服務實體。
（2）高校後勤社會化改革帶動並吸引了大量社會資金的投入，極大地推動了學生食堂、公寓等後勤服務設施建設。加快學生公寓、食堂等後勤服務設施的建設，是高校後勤社會化改革的突破點和重點。學生公寓、食堂等高校後勤服務設施建設取得了歷史性進展。
據初步統計，自1999年至去年年底，全國新建大學生公寓3800多萬平方米，改造1000萬平方米；新建學生食堂約500萬平方米，改造130萬平方米。這幾年新建的學生公寓和食堂超過1999年前50年建設的總量。河北、浙江等省近三年的建設量超過了改革前50年建設總量的3倍。全國新建的學生公寓和食堂，約可解決400多萬大學生的食宿問題，有力地支撐了這幾年我國高等教育的快速發展。這些投入，大都來自社會資金。僅學生公寓一項，就拉動社會資金投入330億元。可以說，如果沒有高校後勤社會化改革的巨大成就，這幾年我國高校的擴招工作是無法順利完成的。
（3）高校後勤社會化改革促進了校園面貌和周邊環境的改善及學校管理水平的提高。近年來，各地和各高校都十分注意以後勤社會化改革為契機，改善校園面貌和周邊環境。長沙市政府投資5億多元，改造嶽麓山周邊的基礎設施，加快道路建設，為位於嶽麓山的多所高校提供了較好的外部環境。不少高校還抓住後勤社會化改革的機遇，對校園進行重新規劃，將一部分教職工住宅和後勤設施，有步驟地向校外置換，為學校的可持續發展開闢了新的空間。各地教育行政部門和各高校，還注意不斷加強和改進學生公寓的管理，採取切實措施，加強公寓內學生思想政治工作。
（4）改革總體進展平穩、健康、順利，在社會上產生了積極影響。始終注意把握改革的正確方向，認真研究解決改革過程中出現的問題與矛盾，及時化解可能出現的風險，精心指導高校後勤服務系統與高校行政體系的規範分離。近幾年來，由於措施得當，不但保證了高校後勤系統原有職工基本沒有下崗，還接受了學校其他部門部分分流人員，並在建築、餐飲、商業、綠化、保潔、物業管理、社區與家政服務等方面創造了一批就業崗位，為緩解社會人員就業壓力做出了貢獻。上海市的教育超市，為社會提供了上千個就業崗位；華中科技大學後勤集團為社會新提供就業崗位900多個；西安交通大學後勤服務集團為社會下崗人員提供了1500多個就業崗位。

主要問題

（1）改革的領導，力度不夠
目前仍然有的領導不主動，抓高校後勤改革，“說起來重要，忙起來次要，幹起來不要。”上邊推一推，動一動，下邊推不動；不懂不怕，就怕不懂又不學；不深入，不調查，不了解，總是處於被動局面。
（2）解放思想，轉變觀念不夠
江澤民同志講：“思想解放了，腦筋活了，想問題的面就寬了，辦法就會更多，路子就會更廣闊。所以，解放思想是一個法寶”。目前，仍存在舊思想，舊觀念，舊的習慣，顧慮重重，認識不統一，步調難一致，改革進展緩慢。
職工思想觀念還不能適應改革的要求。後勤社會化前，部分後勤職工以“工頭”身分進行管理，在工作上“等、靠、要”，沒有危機感，而隨著人們生活水平的提高，對服務質量的要求也隨之提高，尤其是後勤社會化，師生對後勤提出了比以前更高的要求。而後勤職工在短期內觀念難以改變，認為自己拿的工資、獎金不如以前多，工作任務反而比以前重，造成在工作中有情緒，甚至有可能影響學校的安定團結。
（3）剝離尚不規範
後勤實體仍直接隸屬學校，承擔為師生服務的職能，後勤實體與學校的後勤管理處有甲乙方的契約關係，但在工作中又存在著不完全按甲、乙方這種單純的經濟關係來對待，其做法是把“多實體”分成三部分，即有償型、部分有償型、無償型服務。由於這種模式仍是學校自己辦，後勤實體難以逾越學校直接參與市場競爭，難以有效引入競爭機制和提高運行效率。
（4）人事制度改革尚未普及全校
高校後勤社會化改革在學校率先開展，後勤實體進行全員競聘上崗。後勤實體逐步推向市場，參與市場競爭，實行企業化管理，使大部分後勤職工丟掉了長期以來“吃皇糧”的鐵飯碗，但是學校其它院系及處室一般職工並未觸及到實質問題，因此後勤實體職工感到心裡不平衡，因此在人員安置上難度比較大。
（5）經費不到位，政策不落實
合理的收費標準，準確的考核、標準的制定和實施比較困難。改革仍然需要投入，政策必須要落實，才能真正推動高校後勤社會化進程，學校對陳舊設施的維護和改造經費不到位。隨著學校擴招，後勤陳舊的設施超負荷運轉，已經不能保證師生正常需要和供應。後勤實體成立後，服務質量普遍提高了，工作量增多了，而學校核撥的經費卻減少了，學校既要後勤實體在原來的基礎上進一步優質服務，又不願意對後勤陳舊的服務設施投入足夠的維護、改造經費。
（6）後勤隊伍人才奇缺，職工及管理人員素質有待提高。
高校後勤實體逐步與市場相融合，對管理人員提出了更高的要求。但是長期以來，後勤部門在吃“財政飯”的動作方式下，我們的部分後勤職工，無論思想觀念、市場意識、工作視野、還是工作方法都是難以適應市場經濟的要求。
後勤實體內部各行業包括規劃設計、建築安裝、裝飾修繕、家具製作、動力節能、物業管理、財務管理、信息處理、園林綠化、餐飲賓館、環境保護、衛生保健、安全保衛、商業服務、運輸服務等都應當儘量採用先進的生產技術、先進的生產工具、先進的管理方法與管理手段，充分利用校內資源及其消費市場，提供優質服務，提高社會效益和經濟效益，為學校的教學、科研、師生員工生活提供後勤保障，還應該向社會上輻射推廣，以優質、高效的服務向社會展示高校後勤先進的生產力水平，開拓市場，提高效益。目前後勤隊伍人員承擔上述各行業的優質服務，特別是科技含量高的服務，尚有很大的差距。喪失了許多市場，更談不上在校外開拓市場，因而也就沒有辦法提高創收能力，提高經濟效益，增加收入，壯大後勤經濟實力。反過來，沒有經濟實力或經濟實力弱的後勤，舉步艱難，很難提高服務經營的檔次。

重點和難點

改革重點

高校後勤改革進行到如今，再往前走，如何深入，重點是什麼?怎么解決，需要研究、探討，這裡僅談點我個人看法：改革管理體制，轉換運行機制，實現規範分離，這仍是當前改革重點。
高校後勤要成建制地從學校行政系統中分離出來，按照現代企業制度，組建自主經營、獨立核算、自負盈虧的學校後勤服務實體；同時要建立和完善與市場經濟相適應的現代企業內部的財務會計制度，服務質量的管理制度，自主靈活的勞動用工制度，激勵約束相結合的分配製度，嚴格的責任制度和考核制度，使後勤企業內部每個幹部、職工的各項工作都能夠有章可循。體制改革了如果機制不改就如同高速公路上跑的牛車，照樣快不了，效率高不了。現在進行後勤體制改革，有的在搞形式，實質沒有改，機制根本沒有變，表面熱鬧，轟轟烈烈，實質沒改。所以，走了段又回到原樣子，甲方乙方又合併了。由此看來，高校後勤改革要深入，機制是關鍵，只有完成了管理體制的改革，實現了後勤與學校的規範分離，高校後勤改革才能踏上快車道。

難點分析

（1）資產關係界定難
高校後勤實現社會化，後勤占用資產的界定和重估，直接影響國有資產保值、增值、轉移問題。眾所周知，產權關係是所有制的核心和主要內容，對於後勤資產清查核定工作，即便不考慮產權關係轉移問題，還應該強調國有資產的保值增值等連鎖問題。首先應該論證後勤社會化是否存在資產產權轉移和利益分配關係，如果存在，要按照《國有資產評估管理辦法》開展工作。
（2）經營模式規範難
連續四次召開的全國高校後勤社會化改革工作會議，全面推動了高校後勤深化改革。正是在這種環境下，高校後勤出現了各種各樣的經營模式。儘管有的學校比照《企業法》或《公司法》開展活動，甚至成立了後勤董事會與後勤集團，但就高校現有體制下的後勤機構，選定恰當的經營模式是推進後勤社會化基本保障。當前，許多高校後勤的組織特徵不具備法律依據，導致經營過程中運行非常艱難。
（3）經濟關係理順難
後勤改革的重點就是按照市場運行規律進行體制與機制上的調整，實際上這種整合的難點主要是涉及到利益的再調整。怎樣處理好這些矛盾，解決好服務與盈利關係，實現市場經濟運行模式。通過理順後勤管理與服務的體制和運行機制等問題，進一步調整經濟與利益關係，保證後勤服務集團的自主經營權和經營發展權，解決行政事業經費與其他經營性經費混淆、收入差異、利潤再分配等問題。
（4）人事關係脫鉤難
由於高校後勤的特殊屬性，解決人事關係是最困難的問題，後勤服務集團缺乏用人的自主權。如果後勤不享有獨立的人事權，人力資源就不能充分調配，“剝離”難以到位。高校後勤人員結構複雜，後勤隊伍中既有正式工，又有契約工，還有臨時工。應該執行“老人老辦法，新人新辦法”的管理方式，但用工制度必須堅持能上能下，能進能出的基本原則，競爭上崗，同時簽訂聘任協定和勞動契約。
（5）利益關係調整難
學校與後勤之間利益調整是最棘手的問題。長期以來，高校後勤服務與保障功能不是靠“市場運作”，而靠行政手段解決，尤其是後勤壟斷現象成為制約了後勤事業發展的弊端。一定要突破觀念上的誤區，高校後勤社會化的重要原則是高校後勤必須適應市場經濟運行規律，正確處理好利益驅動與物質驅動對後勤服務保障功能的影響和關係。
（6）配套改革難
改革需要配套進行，如何抓住各地區醫療保險制度、住房制度、養老保險制度等社會保障制度都在積極推進改革的形勢下，如何充分利用金融機構願意積極投資，建築行業及社會上開發商等有關單位主動參與的良好社會環境進行高校後勤社會化的配套改革。必須通盤規劃，使各項改革與重組相互配套：包括①所有制關係的改革與運行機制的改革要配套；②巨觀管好與微觀放活要配套；⑧內部機制的改革與外部關係的改革要配套；④後勤企業活力的發揮與市場的開拓要配套；⑤服務市場的完善與生產要素的發展要配套：⑥生產要素中產品市場與資金市場的形成要配套；⑦運行機制改革中價格、稅收和財務要配套；⑧價格改革與工資改革要配套

思路及對策

進一步明確高校後勤社會化改革的目標與方向

針對有些高校所提出的改革目標不明確，下一步不知道怎不做的疑問，我們需要進一步明確後勤社會化改革的最終目標和階段性目標。高校後勤社會化改革的最終目標是建立“政府巨觀調控、市場提供服務、學校自主選擇、行業自律管理、各方依法監督”相結合的後勤服務保障體系。其根本目的在於高校後勤通過改革逐步實現社會化、市場化、專業化、集約化，以提高后勤服務的質量與效益，為高等教育快速健康發展提供有效、有力的保障。
高校系統在堅持根本目標和基本方向的前提下，可結合自身改革的階段和特點，制定相應的階段性目標，開展具有前瞻性的理論研究與實踐，爭取實現跨越式發展。根據前六年全國高校後勤社會化改革經驗和我國經濟體制改革總趨勢，當前的後勤改革必須堅持從實際出發，實現短期措施與長遠目標相結合；整體推進高校改革與學校改革相結合；不斷提高高校後勤服務市場化程度與採取特定手段相對穩定高校後勤服務市場相結合。高校後勤原事業編制人員剝離、後勤使用的學校資產分離、註冊多元化股份公司等體制改革應符合國家巨觀改革政策與法規，實行先試點後推廣，先局部後全面的漸進式改革，著重加強高校後勤隊伍建設、市場規範化建設、專業服務梯隊建設以及後勤基礎設施建設。

堅持“三服務、兩育人”的宗旨不能變

高校後勤隊伍的體制不管怎么變，堅持“三服務、兩育人”的宗旨始終不能變。高校後勤社會化改革是為了進一步的發展教育；是為了更好地為教育、科研服務，決不能因為引進了市場機制，加強了成本核算，而影響或延誤教學、科研工作。要在後勤員工中認真開展“三服務、兩育人”的宗旨教育，開展“全心全意為人民服務”愛崗敬業、服務奉獻、遵紀守法、廉潔自律等方面的專題教育。建立、健全行之有效的監督約束機制，做到獎懲有據，紀律嚴明，弘揚正氣，打擊歪風邪氣。建立後勤職工的道德評價體系，對符合後勤職工道德規範的行為要給予鼓勵和讚揚；對違反道德規範的行為要進行批評和教育，直至給予紀律處分。通過有效地監督約束機制，使廣大職工自覺按照職業道德規範約束自己的行為。注意宣傳典型，用榜樣的力量激勵人，注意職工的自我教育，堅持正面引導、發揮職工的主動性和創造性，做到勤奮工作，無私奉獻。自覺自愿地獻身於祖國的教育事業。

織建具有法人資格的高校後勤服務集團

（公司），真正從組織上完成企業體制改革
（1）成立董事會。董事會代表學校利益，是後勤服務集團（公司）的最高決策機構，進行後勤服務集團(公司)經營的戰略決策與監督，聘任後勤服務集團（公司）總經理，並對其業績進行考核和評價，以及保證對後勤服務集團（公司）的真誠支持。由校領導出任董事長。董事會要有職工代表參加。
（2）成立監事會。負責對後勤服務集團（公司）財務和總經理行為的監督。監事會由學校的後勤管理處、財務處、監察處、後勤黨總支等負責人組成，也應有職工代表參加。
（3）制定後勤服務集團（公司）章程。章程必須是責、權、利相統一、切實可行、科學合理、相對先進、較為嚴密的系統規章制度，作為後勤服務集團（公司）職工和企業的行為規範。
（4）註冊成立具有法人資格的後勤服務集團（公司）組織機構。註冊可由學校出資或以後勤國有資產評估後折算的資金註冊。
（5）董事會聘任後勤服務集團（公司）總經理。實行董事會領導下的總經理負責制，總經理是法人代表，由董事會將學校的後勤國有資產授權公司經營，依法享有後勤資產的生產經營權、管理權、使用支配權、收益分配權等。
這種具有法人資格的後勤經濟實體，不同於轉制時期的後勤服務中心。它除了經營權外，還注入了所有權的內容，有利於盤活資產和提高資產使用率，並為確立後勤實體科學化的產權制度，理順產權關係，為高校後勤企業化、市場化和社會化奠定基礎。這種的後勤經濟實體通過法人資格的獲得而具有在銀行申請抵押貸款的資格，並可在擁有雄厚的資產後，將集團改制為股份責任公司，通過證券，與金融機構上市融資，實現投資多元化，加速後勤實體的發展。

進行後勤國有資產評估

明確產權，確立責權關係
（1）學校根據實際情況提出後勤非經營性資產轉經營性資產的具體數量報告，報請相關上級主管部門審批。
（2）有關上級主管部門審批後，正式立項，並委託中介機構對後勤資產進行評估，辦理相關的產權登記手續。
（3）董事會給後勤服務集團（公司）總經理辦理授權經營手續，確立權責關係。
在評估資產時，必須客觀、公正，為學校和後勤服務集團（公司）等各方面都能接受。一旦產權清晰，權責關係確立，後勤服務集團（公司）法人代表總經理在經營活動中就要對後勤國有資產負有保值或增值的責任，不可讓其流失，否則將依法追究責任。當然，對於服務性後勤資產，一般宜採用託管的形式管理，後勤服務集團（公司）對此只承擔管理和不流失責任。
實現高校後勤社會化改革的終極目標，必然要求高校後勤實體真正成為產權明晰、責權分明、政企分開、管理科學的規範完整的企業法人實體。只有如此，高校後勤實體才能提高效率和效益，才能融入社會參與競爭，才能吸引社會各方面的資金、資產，多方投資辦後勤，壯大後勤實力。資產評估，確立產權、責權關係後，可發動後勤職工入股參與服務經營，更有利於後勤服務集團（公司）的發展。

正確處理好幾個關係

高校後勤社會化改革，是高等教育改革的一項十分重要的內容。後勤社會化改革的順利與否，不僅涉及到後勤單位的人、事穩定與發展，而且關係到整個高校改革的穩定與發展。保證高校後勤社會化改革的順利進行，需要處理好以下五個方面的關係。
（1）穩定與發展的關係
與中國的改革一樣，穩定是大前提，發展是硬道理。尤其是在高校後勤集團（公司）社會化改革之初，要特別注意處理好穩定與發展的關係。
穩定是大前提。穩定最主要的是人的穩定，尤其是人心穩定，後勤社會化改革，不可避免地會觸動部分人的既得利益，打破原有的人事和利益分配格局，因此，要保持一個相對穩定的局面，則要通過一定的政策手段，保證大多數人的既得利益不受傷害，這也就是所謂的“花錢買機制”，有了相對平安的環境才能談到改革和發展。這也是歷史唯物主義的態度。
發展是硬道理。唯有發展，後勤集團（公司）才能壯大。後勤集團（公司）的經濟發展，一靠充分挖掘校內市場，擴大服務範圍，增加服務內容；二靠積極向外拓展，尋求新的經濟成長點，等、靠、要是計畫經濟的標本，開拓、創新、進取是市場經濟的要求。
處理好穩定與發展的關係。穩定是為了發展，為了平穩地發展；發展是為了提高效益，效益提高了，才能達到新的穩定。後勤集團（公司）的運作，既要保持相對穩定，又要保證絕對發展。沒有穩定的局面，談發展是一句空話；沒有發展的前景，最終會挫傷所有人的積極性，引起更大的不穩定。
（2）社會效益和經濟效益的關係
堅持社會效益第一，兩個效益統一的原則。在市場經濟社會中，只有堅持、"三服務""兩育人"宗旨，提高管理水平和服務質量，在學校這個市場站住腳，獲得學校和師生的信任，從而獲得更佳的經濟效益。
（3）事業單位與獨立法人的關係
高校後勤集團（公司）到底是事業單位還是獨立法人，目前在實踐上有兩種模式，一是事業單位，企業化管理；二是獨立法人，註冊為集團或公司，實行企業化運作。
事業單位企業化管理。這種模式的高校後勤集團（公司）其工作內容基本上還是總務處的工作範圍，工作程式仍然是學校下達任務，後勤集團（公司）完成，只不過是增加了一紙契約，後勤獨立核算而已。這種單位沒有獨立法人資格，對外無法獨立承擔民事責任和義務。
獨立法人，註冊為集團或公司。這種模式，一般由學院出具現金資本或實質資本，在工商管理部門登記註冊，成為獨立的法人實體單位，具有獨立承擔民事責任和義務的能力，其組織機構實行的董事會領導下的總經理負責制。其運作模式是，一套人馬兩塊牌子，一塊牌子是對校內的服務，稱作後勤集團（公司），其業務範圍和運行程式和事業單位的後勤集團（公司）一致，實行內部結算，其優點是可以合法避稅（費）；另一塊牌子註冊公司名稱，用於承攬社會上的業務，占領社會市場，和社會上的其它企業沒有二致。目前，全國的高校中，有少部分實力雄厚高校後勤集團（公司）採用了這種運作模式。
事業單位與獨立法人的關係。一是無論那種模式，高校後勤集團（公司）姓教的本質是不能變，為高校教學，科研和師生員工服務的宗旨不能變。二是高校後勤集團（公司）統一這兩種模式，這一點在第二種模式中得到了體現，對內時是事業單位，對外時是獨立法人註冊企業。三是企事業單位的相互包含。表現為高校後勤集團（公司）企業本身是事業單位（高校）的下屬企業，最大的股東還是高校；既便是把高校後勤集團（公司）看作是企業化運作的事業單位，它內部還有註冊的獨立法人。無論那一種模式並不重要，重要的是能服務好學校，自身又能有所發展。

（4）甲方與乙方的關係
就後勤社會化改革來看，甲、乙方關係有幾種模式。一是固定的甲、乙方模式，即由後勤管理處代表學校，充當固定的甲方，乙方為後勤集團；二是多個甲方一個乙方模式，即後勤集團為誰服務，誰就是甲方；三是一個甲方多個乙方模式，即後勤管理處為甲方，誰為學校提供服務誰即為乙方。大多數學校採取的是固定的甲乙方模式。
正確處理甲、乙方關係。甲乙方關係首先是一種扶持與被扶持的關係，這種扶持在社會化改革方案中，源於後勤集團出身於學校這樣的事業單位，是學校的最低層次的勞動者，承擔著學校最具體最繁重的服務保障性工作。後勤無疑是學校的弱勢群體，弱勢需要幫助和扶持；其次是一種服務契約關係。這種契約關係的本質特徵是自願、公平、有償。甲方人為的剋扣和乙方無理爭要都是不符合契約精神的。再次是監督、管理關係。甲方對乙方的服務內容及質量實施監督。
（5）正式工與外聘工關係
正式工是指學校編制的員工，享受由國家財政撥付工資等一切福利待遇；外聘工是指非學校正式編制的職工，後勤集團承擔其工資福利待遇的員工。
正確處理正式員工和外聘員工之間的關係，一是要從體制上解決員工的身份一致問題，定位為後勤企業員工全部實行招聘制，打碎正式員工的“鐵飯碗”。觀點的提出來比較容易，但真正實行起來是非常困難的。二是同工同酬的問題，身份問題在經濟地位上的反映為不能按勞分配，從事和完成同樣的工作，獲得同樣的勞動報酬，這才是真正的平等；三是加強人才資源的培訓、管理和儲備。通過培訓提高員工綜合素質，通過管理，充分發揮員工的能量。而高校後勤集團（公司）企業的人員現狀是只準出不準進（是指正式工），從長遠來看，也要求儲備人才，尤其是儲備外聘工中的優秀勞動者。

加大改革力度

加強後勤集團內部管理，繼續深化後勤社會化改革
（1）建立衡量後勤工作的評價標準
什麼是衡量後勤工作的評價標準？最簡單的也是最全面的評價標準就是廣大的教師對後勤工作滿意不滿意；廣大的學生對後勤工作滿意不滿意；學校的領導對後勤工作滿意不滿意；後勤戰線的職工對自身的工作滿意不滿意。四個滿意不滿意就是試金石。但僅有這些是不夠的，當然還應有一系列的參考值，例如：職工隊伍思想是否穩定；後勤班子是否團結；工作開展的是否有聲有色；各項制度是否健全；崗位職責是否明確；國有資產是否保值增值；企業效益是否提高；企業信譽是否建立；企業發展是否充滿後勁等等。
（2）建立新的激勵機制
在所有的激勵理論中，都承認某種分配方式可以誘發人的積極性，試圖建立與現有的工資模式完全不同的工資制度，逐步強化效益工資的發放力度，按崗位、效益優先原則，拉大分配的差距。只有破除那種待遇與職級掛鈎而與實際職務崗位和實際貢獻嚴重脫節的不合理分配製度，改為按實際所在崗位的職責，任務複雜程度和完成工作的數量質量確定所得報酬，真正體現多勞多得，優勞優酬，才能激發職工隊伍的活力。
強化人事分配製度改革。在轉制時期採用新的用人機制基礎上，重點突破後勤職工隊伍的重新組合，打破情面，用人不論資排輩，打破幹部與工人界限，全員實行契約制，公平競爭上崗，能者上，庸者下，不能勝任者離崗。
還要針對後勤隊伍人才奇缺，科技含量低的弱勢，加大人才引進力度，吸納一批有技術的人員充實後勤隊伍，不斷提升後勤服務經營的科技含量。
高校後勤隊伍，由於受長期的計畫經濟體制的影響，基本形成了定時、定崗、定事的工作作風，辦事程式化，拖沓，互相推委，樂於安穩，不思進取。個別同志想的是工作輕鬆點、工資高一點、獎金多拿點。更有一些個別單位形成了幹部轉、職工看、臨時工乾的局面。因此，高校後勤急需建立市場經濟條件下的新的企業運行機制和用人機制。
（3）加強後勤思想政治工作
加強黨的建設和思想政治工作是後勤社會化改革的重要保障。在後勤改革的實踐中，始終堅持黨的建設和思想政治工作。後勤的各級黨組織在改革的各個環節，要十分注意發揮黨組織的政治優勢，做過細的思想工作和正確的宣傳輿論導向，使每位後勤職工都認識並理解到改革的意義，杜絕發生任何影響學校穩定的事件。同時，黨團組織和教代會、工會組織積極配合改革的需要，加強民主管理的制度建設，開展企業文化建設和豐富多彩的文體活動，極大地增強職工愛校愛崗愛後勤的凝聚力，保證學校發展的穩定和後勤改革的順利進行。
不僅要學會用經濟手段和技術性的措施來進行企業管理，還要用優秀的價值觀指導員工的行為，用高校後勤獨具特色的經營理念——“三服務、兩育人”宗旨規範企業運行秩序，以誠信的形象提高信譽，從而提高社會效益和經濟效益。
（4）建立監督、考核的制約機制
高校實行甲、乙方契約關係的管理模式，甲方為學校行政管理部門（後勤管理處），乙方為後勤經濟實體。通過明確甲乙雙方關係及其職責範圍，建立起監督、考核的指標體系，細化、量化標準和定額，使契約契約關係的管理模式有序進行，從而保證後勤實體的服務經營高標準。也使甲方的行政管理部門在行使監督、考核職能時有章可循。
學校對後勤保障工作的費用開支，由行政撥款改為有償服務，收取服務費用。今後，後勤實體對學校教學、科研、師生員工生活等方面的服務，非經營性質的，一律採取有償服務方式收取服務費。服務收費標準按服務水平、服務質量標準給予相應報酬，考核、驗收不合格則返工或扣罰酬金。
（5）強化集團內部成本核算。
增強成本管理意識，提高管理隊伍水平。成本管理是高校後勤在社會化改革過程中的一項重要管理工作。在市場經濟條件下，後勤實體要靠管理出效益，而增強成本管理意識是前提，提高管理隊伍水平是保障。堵賽漏洞，規範採購行為，提高經費使用效益，保障和促進後勤服務的正常發展，建立集中統—的採購制。因此，高校要努力提高后勤實體領導者和財務人員的政治素質和業務素質，增強其愛崗敬業、遵紀守法的自律意識和當家理財的責任感、使命感。
制定通過公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價的採購制度，以及相應的供應商必備條件等，對違規採購、無監督採購制定相應的懲罰制度作保障。靈活運用財務會計手段，消除物價變動帶來的成本補償不足問題。以財務資本保全理論為依據，採取必要的財務會計手段來消除物價上漲的影響，以補足成本補償。具體操作方法是：①改進固定資產折舊方法，適度提高后勤實體的固定資產折舊率，擴大加速折舊法的使用範圍；②建立物價變動補償基金，如從成本中提取“存貨變現損失準備”等；③加強資本金管理，提高資金使用效益。
（6）全面加強質量管理。
推進高校後勤質量管理體系建設，繼續完善轉制時期制訂的規章制度，用制度管人，運用激勵機制來鼓舞人調動人的積極性，使職工的勞動態度由被動變為主動。尤其要強化契約制度管理，充分利用契約的法律效力，提高管理效益。
為了確保後勤服務質量不斷提高，一方面要加強管理，通過檢查、督促等方式，促進後勤不斷強化管理意識，另一方面通過建立一系列的規範，使後勤服務向規範化發展。有些學校已經在後勤管理中引進了ISO質量認證體系，這些對後勤服務的規範化起到了很大的促進作用。上海市教委借鑑ISO質量管理體系的理念，在高校後勤系統大力推行質量管理體系建設。高校後勤質量管理體系是借鑑ISO9000質量管理體系的理念，針對上海高校後勤服務的要求和特點所建立的一系列後勤管理與服務規範及工作程式，其目的在於確保並促進高校後勤管理水平和服務質量不斷提高。高校後勤質量管理體系建設不僅會成為後勤部門提高社會形象，實現持續發展的動力，而且可能成為一所學校乃至整個高校後勤工作的一個金字招牌，不斷提升高校工作在全國範圍內的影響力和示範性。
（7）加大開拓市場力度。
促進後勤實體的運行機制不斷改進，不斷完善。後勤實體要練好內功，完善管理，提高服務經營的水平和質量，開拓市場、提升市場占有率，同時又要轉變觀念，克服壟斷市場的陳舊思想，要敢於開放市場，引入競爭機制，引入社會力量和資金參與後勤事業，通過多方面競爭，學習先進，取人之長補己之短，互相促進，把高校後勤事業搞活。
培育校園市場，謀求新的發展空間。積極尋求具有市場發展潛力和良好成長前景的經營項目和新的經濟成長點。要以全新的發展思路、超常規反傳統的經營理念，創新經營模式和服務方式，搶占校園新增市場。
拓展社會市場，介入新的服務領域。充分利用多年來積累的密集型企業管理經驗及擅長大團隊餐飲、校園綜合配套服務等優勢，拓展與教育服務相關的社會市場；還要依託交大優質的教育資源和智力支持，突破原有傳統服務領域，積極介入全新的經營服務領域。已經形成的校外市場，要總結經驗，鞏固陣地，擴大經營服務規模。
（8）全面提升服務水平
全心全意為師生服務，是後勤工作的出發點和落腳點。把加強和改進服務作為作風建設的切入點，開展“優質服務年”“優質服務月”活動，後勤服務要堅持為教學、科研、師生服務，要實現“管理育人、服務育人”的宗旨，合理收費，提高質量，主動熱情服務。
要大力加強對職工優質服務觀念的教育，通過教育，要使職工認識到提高服務質量是占領市場的唯一途徑，提高服務質量是師生滿意、學校滿意的前提，要從以前的“要我服務”變成“我要服務”，變“被動服務”為“主動服務”。嚴格要求服務質量，不斷提高服務效率，要求後勤職工端正服務態度，提高服務水平，經常深入到服務對象當中去，聽取他們的意見，虛心接受來自他們的信息反饋，充分利用這些信息修正我們的工作。
以人為本，實施24小時無障礙服務，開設後勤服務110熱線。把質量監督貫穿整個服務和經營過程。“以人為本”的現代管理理念是高校後勤現代化的基本保證。後勤現代化管理就是要科學地實施管理，體現以人為本，單純的嚴管是不行的，要與“情治”相結合，這樣管理制度才能深入人心。人本管理可以歸納為尊重人；依靠人；為了人。提高服務質量和品位，
（9）創建企業特色文化
企業文化對企業的建設也會起到推動，有助於企業整體水平提升。只有高度重視文化的功能，切實增加企業管理中文化的含量，努力提高企業文化品味，才能實現企業管理的新飛躍，使企業走上可持續發展的良性循環。高校後勤實現現代化管理，企業文化將起到催化劑的作用。結合高校後勤社會化改革特點，可總結出“三化”的企業文化特點，即科學化、標準化、人性化。

（10）納入事業單位分類改革框架

高校後勤社會化改革應納入事業單位分類改革範疇，強化頂層設計。在十幾年高校後勤社會化改革的經驗積累基礎上，嘗試變高校主導的社會化改革為行業協會主導的改革，打破高校之間的一畝三分地思想，跨高校建立後勤服務實體，稀釋和平衡高校對後勤社會化的行政干預，把高校後勤服務工作交給市場，變行政代理關係為經濟代理關係。當然，如完成以上工作需政府的整體設計和高校後勤服務資源的利益調整。

高校後勤社會化改革取得的成效有目共睹。它推進了高校後勤基礎設施建設，為高校擴招提供了有力支撐；它減輕了學校負擔，促進了高校事業的發展；它激活了高校後勤服務市場，提高了後勤服務質量；它刺激了消費，拉動了內需，帶動了房地產開發、物業管理、商業零售、餐飲等服務業的發展，並為社會提供了大量就業崗位。但，這一切都只是改革的階段性成果。高校後勤社會化改革的道路還很長，改革存在的困難和問題還很多：高校後勤設施建設的任務依然繁重，高校後勤實體的發展還不充分，法人化的步伐比較緩慢；高校聯辦後勤還沒有起步，後勤的集約化、專業化、產業化程度還很低……這一切，都需要在今後的改革中作更大的努力。