項目型組織結構

項目型組織（projectized organization，Project Organization） 是指那些一切工作都圍繞項目進行、通過項目創造價值並達成自身戰略目標的組織。

包括企業、企業內部的部門、政府或其它機構。在這裡所謂的項目型組織，不同於我們日常所說的項目部，它是指一種專門的組織結構。項目型組織結構適用於同時進行多個項目，但不生產標準產品的企業。常見於一些涉及大型項目的公司，如建築業，航空航天業等。

基本介紹

• 中文名：項目型組織結構
• 外文名：projectized organization
• 釋義：一種專門的組織結構
• 企業例子：設計院、承包商、監理公司等
• 管理要點：項目分類明晰化,標準化
• 缺點：缺乏明確性；穩定性不好

定義

舉例來說，如果把第六項目部的所有人員都固定，包括車輛和儀表都固定分配給我們，這樣在工程施工緊張的時候固然可以保證工程的進度，但在施工任務不是那么飽滿的時候，就會造成人力物力的極大浪費。儀表無法共享，由於缺乏交流，不同項目的成員也無法共享經驗和知識，不利於施工人員專業技術的提高。又如目前我們公司的九個項目部中，由於各種原因，造成個別項目部的施工任務不飽滿，人員大量閒置，而有的項目部人員又非常緊張。因此為了最大限度的利用資源，壓縮開支，節約成本，就必須制定詳盡而準確的施工計畫，而這對於聯通的工程來說，又是非常的困難。所以這種組織方式在目前也不適合我們單位的要求。

項目型組織結構

項目型企業例子：設計院、承包商、監理公司、項目管理公司、諮詢公司、高度離散型製造商等。

企業內部部門的例子：企業內部的新產品研發機構、企業IT部門、企業內部的基礎建設部門等。政府或其它機構例子：政府部門下屬的市政開發機構、國防和軍事項目開發機構、研究機構等。

在項目型組織中，每個項目就象一個微型公司那樣運行。完成每個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務。採用項目型組織的公司不生產標準產品，它的經營業務就是項目。專職的項目經理對項目團隊擁有完全的項目權力和行政權力（在職能型組織里，項目經理可以有項目權力，但職能經理仍保留對分配到項目中的手下人員的行政和技術權力）。由於每個項目團隊嚴格致力於一個項目，所以，項目型組織的設定完全是為了迅速、有效地對項目目標和客戶需要做出反應。項目型組織無論從單個項目，還是整個公司來看，都是成本低效的。每個項目必須為專門工作的團隊成員提供薪金，即使是在項目某些階段他們工作很輕鬆，也得如此。在項目型組織中，為了最大限度地利用項目資源，保證在預算範圍內成功地完成項目，需要有詳盡而準確的計畫和一個有效的控制系統。

職能分析

在項目型組織里，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。完成每個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務。專職的項目經理對項目團隊擁有完全的項目權力和行政權力。由於每個項目團隊嚴格致力於一個項目，所以，項目型組織的設定完全是為了有效地對項目目標和客戶的需要做出反應。

項目型組織結構

對整個公司來講，項目型組織由於在多個同時進行的項目上存在任務上的重複，從而造成大量的重複勞動。由於資源不能共享，某個項目專用的資源即使閒置不用，也無法套用於另一個同時進行的類似項目。同樣。不同項目團隊的成員也不能共享知識或專業技術技能，因為每個項目團隊都是獨立的，團隊成員完全效力於自己的團隊，這種結構沒有職能部門那種讓人們進行職業技能和知識交流的場所。項目型組織結構適用於那些專職從事項目，不生產標準建築產品的企業。常見於一些涉及大型建設項目的公司，如建築業的施工單位與安裝單位。

套用

“1+1+1”解決方案強調將項目管理、知識管理或流程管理三種管理方法進行有機的結合，而不是簡單的疊加。

項目管理理論經過多年的實踐和發展已日趨成熟，特別是以PMBOK（項目管理的知識體系，PProjectManagementBodyofKnowledge,簡稱為PMBOK）為代表所提出的項目管理9大知識領域，被稱為項目管理的聖經。然而隨著項目型組織形態多樣，不管是傳統的如建築、房地產等工程類項目型組織，還是高新技術產業、設計研究、諮詢等服務型項目型組織，或者企業中研發、戰略管控等以項目方式運作的部門，都面臨著同樣的問題，即如何積累項目的最佳實踐，重複項目實施的成功，構建組織持續的競爭力。

項目型組織結構

企業中不同層級的人員面臨著不同的困惑，對於管理層：如何圍繞項目進行全盤計畫、及時溝通、動態跟蹤、精確分析，使企業範圍內的各種資源高效率協同有序行進，通過提高項目管理能力來提高企業經營能力；如何建立企業自己的項目管理標準經驗知識庫和持續改進的項目管理體系，以達到項目成功的可重複性，實現企業項目管理的最佳化，將公司一個項目的成功變成普遍的項目成功。對於執行層：如何建立規範的權責清晰的項目管理體系，同時快速的獲取所需的信息和經驗知識，避免重複勞動和從過去的錯誤中學習，以提高工作效率？

針對以上這些問題，AMT諮詢提出了針對項目型組織的項目管理+流程管理+知識管理的理念（簡稱“1+1+1”解決方案），“1+1+1”解決方案強調將項目管理、知識管理或流程管理三種管理方法進行有機的結合，而不是簡單的疊加，從而產生出遠遠大於單獨進行項目管理、知識管理或流程管理的套用效果，即1+1+1>3。該解決方案的核心在於將項目管理的通用管理過程和重複性的項目實施過程通過流程管理方法進行規範化，通過針對不同類型項目的任務分解構建項目樹狀結構，同時融入知識管理的理念，使項目過程中的寶貴知識經驗如樹幹的枝枝葉葉得到不斷積累和生長，從而使項目型組織建立起穩定的可持續積累的業務框架。

基於以往諮詢項目的經驗，本文提出該解決方案實施的三個管理要點以及IT實現的關鍵功能需求。

管理要點

分類明晰化

目前很多項目型組織的管理處在粗放式管理階段，具體表現為大部分項目採用同樣的管理方法和過程，統一化的管理模式，這種管理方式看似簡單易操作，降低了企業的管理成本，但往往造成“眉毛鬍子一把抓”的現象，無法確定管理側重點；多個項目資源衝突難以協調，項目管理部門、項目負責部門、項目經理等各級管理者在項目運作中職責無法明確，導致項目溝通協調成本高。而由於每個項目都有特殊性，很難建立規範化的項目管理標準。要解決以上問題，使項目型組織實現從粗放式向精細化管理轉變的第一步是必須建立明確的項目分類分級標準。

項目型組織結構

首先是根據項目涉及的工作內容和性質劃分項目類型，如對於IT類項目，可分為套用開發項目、基礎設施建設項目、管理最佳化項目等，通過項目分類，可建立針對不同類型項目的工作任務分解結構，以及各工作任務的管理要求及評價要素。

其次是根據項目的重要性、收益性、風險性等幾個維度評價確定項目級別，針對不同級別的項目明確各級部門和崗位的管理職責，做到重點項目重點關注，同時可基於項目優先權進行項目選擇，以及對項目資源進行優先排序等。

項目分類分級一方面應符合“完全窮盡，相互獨立”的原則，另一方面，更重要的是必須要便於理解，可基於以往項目經驗定義多個參考樣例。同時標準的定義應在組織內達成共識，使大家都用同一種語言說話，從而減少溝通成本。通過分類分級，為基於不同類型項目過程的標準化奠定了基礎。

部門\崗位

項目級別項目管理辦公室部門經理項目經理

A類項目全程控制，進行項目進度、質量和預算監控管理。部門內設備和人力資源調配、績效和質量審核。項目實施計畫和項目任務分配，項目成員績效核定。

B類項目里程碑控制，對里程碑進度、質量和預算進行監控管理。部門內設備和人力資源調配，部門間資源協調，績效和質量審核。項目實施計畫和項目任務分配，項目成員績效核定。

C類項目里程碑關注，獲取里程碑進度和預算進展。部門設備和人力資源調配，對里程碑進度、質量和預算進行監控管理。項目實施計畫和項目任務分配，項目成員績效核定。

D類項目部門設備和人力資源調配，對里程碑進度、質量和預算進行監控管理。項目實施計畫和項目任務分配，項目績效管理。

過程標準化

項目過程包括項目的管理過程和項目的實施過程（或稱為工程過程）。對於項目型企業來說，其核心競爭力之一 就在於對各類型項目的過程進行標準化，提高快速交付能力。這種觀點也許會受到追求創新的項目型組織的挑戰，特別是一些研發和服務型機構：“我們是研究院所，講的是創新，標準化不就沒有創新了？”“我們都是服務性的項目，客戶需求都不一樣，沒辦法標準化？”對於第一個問題，不同類型項目標準化的重點不同，如對於科技類、研發類項目強調過程監控和評審機制等管理過程的標準化，使所有項目都建立統一的基於企業戰略和滿足市場需求的評價方法和標準，關注怎么做不偏離項目目標；而對於服務類型的項目，當服務內容要反覆提供時，還要強調實施過程的標準化，關注怎么做能提高效率。每個項目都有其特殊性，所以在項目標準化的過程中需要基於前面提到的分類分級劃分，制訂對於不同級別項目的過程裁減標準，以同時滿足標準化和差異化。

項目型組織結構

各類型項目過程標準化的建立可按以下步驟進行。

首先劃分項目的階段，明確每階段的過程活動，確定活動間的關聯，明確每項工作的前置任務；

其次，對各種需要重複進行的工作建立規範化的工作流程。許多項目工作，包括項目變更、採購、評審等，在項目中總是在重複多次發生的，企業可以運用流程管理方法對這些重複性的工作進行有效的管理；

最後考慮不同的項目需求和特點，對於某一項目工作任務，可設定在不同級別項目中為必選、可選或不需要。

內容知識化

通過項目過程標準化建立了項目的過程框架，但是依然只見骨幹，不見血肉。項目每一步要完成的工作內容所涉及到的相關知識文檔是項目型組織能夠積累產生的真正價值和財富。基於項目推動的知識型組織必須能夠不斷積累項目經驗，將個人的知識資本轉化為組織的知識資本，將在項目中形成的各種知識視同組織的資產進行管理，形成強大的無形資產。對處於新商業環境中的項目型組織，其良好的知識管理能力，極大地降低了關鍵人才所帶來的經營管理風險，有效的知識管理可促進其知識積累與擴散，並使企業的創新能力得到持續保持。

項目型組織結構

大部分項目型組織已意識到知識管理的重要性，但實施過程中依然難以推行，其中存在的最大問題是知識積累和業務過程相脫離。具體表現為項目實施過程中重點關注進度，忽略相關知識文檔的同步提交和保存，相關文檔往往是在項目結束後再整理，完整性和時效型無法保障，很多寶貴的資料散落在各項目組內部。企業內獨立的知識管理部門往往脫離業務部門，通過知識管理平台收集到的都是一些與核心業務關係不大的文檔資料。

“1+1+1”解決方案的核心在於項目過程和知識管理過程的同步。在項目活動和流程環節的每一步明確相應的輸出文檔和參考文檔以實現顯性知識的傳播。通過對輸出文檔制訂模板和樣例，對以往的項目最佳實踐予以提煉，同時相關的參考文檔可方便項目組快速的獲取相關的知識資料，從而實現快速學習和交付。對於項目中隱性知識的傳播可在流程或項目關鍵活動節點中增加相應的溝通交流或者AAR機制，對項目經驗及時進行總結形成典型案例等。

解決方案

“1+1+1”解決方案的IT系統實現

管理和業務的需求最終要落實到IT平台上。“1+1+1”解決方案對於信息系統的實現提出以下關鍵功能需求：

項目管理功能

項目管理作為項目型組織的業務運作核心，相應的項目管理功能必然也成為信息系統的核心需求，應可實現組織內所有項目群與項目從啟動、規劃、實施、控制到驗收的全生命周期過程中的計畫、進度、成本、資源、風險的管理。

流程管理功能

工作流配置功能：可根據不同項目過程業務流轉要求進行工作流表單及流轉方式的設計，並在項目實際執行過程中動態啟動業務流程。同時由於項目各活動之間存在的關聯關係，可進行各流程間關鍵節點及依賴關係的檢查。如，某一流程只能在所有前置任務完成後才能啟動。

許可權管理要求：對於流程和知識的管理，如何使“合適的人在合適的時間看到合適的知識信息”，對系統許可權管理提出比較高的要求。在項目管理過程中，比較特殊的就是項目的授權，比如如何根據項目組的成員對項目的文檔進行自動授權。

知識管理功能

項目任務、工作流程、項目文檔的三位一體：可按照項目類型和項目級別定義所對應的項目過程標準化模版，包括項目工作任務分解，相應的流程和每個活動相關的項目文檔定義，實現項目任務、工作流、項目文檔管理的統一，從而通過IT系統使知識共享和復用得到強制進行。

項目過程標準化模板的積累與套用：項目實施完成後，可將實際實施的項目導入到組織經驗知識庫中進行提煉、完善與改進，從而形成新的項目標準模板。項目建立時，系統應根據項目的類型和項目的重要級別所對應的項目過程標準模版自動初始化項目，實現知識的再利用。

項目動態知識地圖的生成：可按照項目、項目階段、項目類型等動態的提取相關的知識資料生成知識地圖，以進行項目知識的聚類展示，從而以簡化信息檢索過程，提高知識獲取的便利性。

經營分析功能

隨著項目型組織持續積累和發展，如何基於以往的數據進行提煉挖掘，形成知識以支持高層決策也是信息系統需要考慮的新需求。對於項目型組織經營分析可從客戶、項目、人員和知識四個維度去分析，其中客戶和項目是業務管理的核心，而人員和知識構成項目型組織的核心競爭力，是項目型組織成長和發展的基礎。通過經營分析體系構建穩定的分析結構，通過對歷史數據的各種分析從而促進項目型組織的持續改進和最佳化。

優缺點

項目型組織的優點是

每個成員始終都了解團隊的工作並為之負責。團隊有很大的適應性，能接受新的思想和新的工作方法。在大型組織中，團隊結構一般作為官僚結構的補充，既能得到官僚結構標準化的好處、提高運行效率，又能因團隊的存在而增強靈活性。

項目型組織的缺點是

小組的領導人如果不提出明確要求，團隊就缺乏明確性；穩定性不好，經濟性也差；團隊必須持續不斷地注意管理；小組成員雖然了解共同任務，但不一定對自己的具體任務非常了解，甚至可能因為對別人的工作過於感興趣，而忽略了自己的工作。