區域式組織結構是根據組織的用戶所在的不同地區來對組織的結構進行整合，在結構中，每個地理單位包括所有 的職能，以便在該地區生產和銷售產品。跨國公司常在世界不同的國家或地區設立自主經營的分部。 當區域環境的高度差異性，技術非例行性，而區域又需要較全的功能支撐時，這種結構是最有效的。下面以蘋果計算機公司的例子來說明區域性的組織結構圖。
基本介紹
- 中文名：區域式組織結構
- 作用：在該地區生產和銷售產品
- 特點：不同地區來對組織的結構進行整合
- 性質：組織結構
組織結構,結構分類,套用,區別,優缺點,
組織結構
20世紀80年代晚期，蘋果計算機公司在JohnSculley的領導下，以基於地理分布的區域式組織結構來代替原來的職能式結構，以便於生產和銷售一系列的計算機給世界範圍內的廣大客戶。下圖所示的是部分組織結構，說明了蘋果公司的區域性擴展。蘋果公司常用這種結構來將管理者和員工集中在專門的區域性消費者和銷售目標上。
結構分類
（一）職能式結構
在職能式結構中，組織從下至上按照相同的職能將各種活動組合起來。教務工作、科研工作、人事工作、後勤工作等都由學校相應的職能機關負責。這種結構的優勢是縱向科層控制與協調便捷、效率高、能產生職能部門的規模效應，劣勢是高層和職能機關負擔重、部門之間缺少橫向協調、組織對外界環境變化反應慢、缺乏創新。這種結構僅適用於規模較小、校區緊鄰的多校區大學。
（二）事業部式結構
事業部式結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。它實際上是一種聯邦分權制。這種結構的顯著特點即組織結構設計出發點是組織產出或產品。大學按照人才培養、科研、服務的需要劃分單位，大學及其職能機關的主要職責是制定發展規劃，組織人力資源，選拔與考核各學院領導人，制定教學、科研和服務標準等。學院有負責教務工作、科研工作、人事工作的職能機關，能在本學院內最大限度地行使權力。因而這是一種垂直分權的組織結構。它的優勢是靈活性好，適應能力強，學院內協調便利；劣勢是失去了規模效應，機構設定重複，各學院之間協調困難。這種結構適用於大學規模較大、校區之間距離適中的“大學城市”、“一校多區”等情況。
（三）區域式結構
區域式結構又稱多分部結構，是指將資源組合起來，以便為某特定地區提供服務的組織結構形式。它是按地理位置設立分校，分校有獨立性更強、更加分權的職能機關。它與事業部結構的最大不同點是設定分校的出發點是地域，而不是產品。所以，區域式結構中，甲分校有工學院，乙分校也可能會根據地區經濟發展的需要設定工學院。這種結構與事業部式結構有很多相似之處，包括其優勢和劣勢。這種結構適用於校區極為分散、校區之間距離較遠的“一校多地”、“大學分校”等情況。
（四）混合式結構
混合式結構意味著一個組織同時擁有兩種以上的結構。這種結構通常也稱作矩陣式結構。由於多校區大學一般會同時具備多種條件，如有的校區之間距離較近或存在一個較大主校區內，而有的校區位於其他城市。這樣，大學組織可能會同時需要根據職能和產品事業部和地區或其中兩項來設計結構。目前，我國的多校區大學大部分是混合式結構。如山東大學有獨立設定的威海分校，北京大學有相對獨立運行的醫學部。
套用
將戰略定位於成熟行業的企業必須注意以下幾點內容：
（一）修整產品線
（二）降低成本
日益加劇的競爭更加刺激各企業降低單位成本。企業可以從供應商那裡獲得更低的價格，可以轉向低成本的零配件，可以設計更具經濟性的產品，可以將低附加值的活動從價值鏈中清除出去，可以簡化分銷渠道，也可以再造內部過程。
（三）增加對現有客戶的銷售
在成熟的市場上，企業工作重點必須將從競爭對手那裡爭取客戶轉向擴大對現有客戶的銷量。
通常的做法是提供補充性和輔助性的服務以及為客戶尋找更多的產品使用方式；積極進行國際擴張。隨著公司國內市場的成熟，公司可以尋求進入有成長潛力同時競爭壓力也不是特別大的國際市場。例如，隨著經濟全球化的加劇以及世界經濟結構調整的深入開展，信息產業在全球範圍內正在實現梯級轉移。已開發國家紛紛轉變發展重點，將低附加值、勞動密集型的製造業轉移到具有勞動力成本優勢的開發中國家和地區，占據高新技術產業鏈的制高點，從標準、技術等領域搶占先機。
處於成熟期行業中的企業必須在降低成本上下功夫，必須擇時向具有成本優勢的區域轉移生產線與銷售網路。因此，在業務流程重組中，應當加大對重複、無效工作的清理，在保障工作質量的前提下儘量縮短工作流程。同時，應該加大對銷售工作的支持力度，穩定現有客戶。在組織結構設計中，應該儘量減少組織層級，建設高效率的扁平型組織結構，提高效率，降低成本。在組織邊界上，應當儘量縮減企業缺乏效率的業務量，將更多的先前在企業內部運作的業務或活動通過外購、合作等形式與其他企業建立廣泛的戰略聯盟，縮減組織成本，提高組織效率。同時，建議成立專門機構，負責對同行業不同地區包括國內地區和國外地區市場前景和生產可能性的調查，以利於企業戰略在區域之間的轉移，經過科學分析後，應將組織結構由傳統的職能結構轉變為區域式組織結構類型，根據不同地區的特點實施相應的對策，逐步增強企業的盈利能力和核心競爭力。
區別
強矩陣組織(StrongMatrixOrganization)是矩陣組織形式的另一個極端。強矩陣組織形式類似於項目式組織形式，它們的區別在於項目不從公司中分離出來作為獨立的單元。項目人員可根據需要全職或兼職地為項目服務。強矩陣組織結構具有項目的線性組織結構的主要特徵。強矩陣組織結構在系統原有的職能組織結構的基礎上，由系統的最高領導任命對項目全權負責的項目經理，項目經理直接向最高領導負責。 事業部制組織結構亦稱M型結構（Multidivisionalstructure）或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經單位。事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料採購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。
優缺點
區域分部式結構的優缺點與事業部制的組織結構相似。
區域式組織結構的優點
2、迅捷的服務實現客戶滿意；
3、適應不同的產品；
4、跨職能的高度協調；
5、在產品不多大中型公司效果最好；
6、決策分權。
區域式組織結構的缺點
1、失去了職能部門內部的規模經濟；
2、導致了產品責任和聯繫環節不夠全面；
3、失去了深度競爭和技術專業化；
4、不利於產品的整合完善。
