行銷戰略定位

美國市場行銷學者E·J·麥卡錫認為，市場行銷戰略是指確定目標市場並制定相應的市場行銷組合。行銷戰略定位實質上就是通過規劃，制定企業發展的宗旨、目標，使企業的資源和能力與不斷變化著的行銷環境相適應的過程，這種定位表現為制定一個企業行銷的長期性、全局性、方向性的動態發展規劃。因此，行銷戰略定位是一個動態的過程。

基本介紹

• 中文名：行銷戰略定位
• 提出者：E·J·麥卡錫
• 分類：分為三類
• 戰略：確定企業長遠發展目標

基本概述

競爭戰略

按美國哈佛大學麥可·波特教授在《競爭戰略》一書中的說法，成功企業的市場行銷戰略不外乎三類：一是成本領先戰略，即企業致力於達到生產成本和銷售成本的最低化；二是差異化戰略，即企業致力於創造有顯著差別的產品線和行銷方案，以便有可能成為本行業的市場領導者；三是集中化戰略，即企業將力量集中在為幾個細分市場的服務上，而非追求全部市場。企業怎樣結合自身的情況和行銷環境在這些戰略中加以選擇和確認，實質上就是一個戰略定位問題。戰略定位是相當重要的，因為它解決的是企業帶有長期性、全局性和方向性的問題。

市場行銷戰略

戰略

戰略是確定企業長遠發展目標，並指出實現長遠目標的策略和途徑。戰略確定的目標，必須與企業的宗旨和使命必須相吻合。戰略是一種思想，一種思維方法，也是一種分析工具和一種較長遠和整體的計畫規劃。

市場行銷

市場行銷是指企業為滿足消費者或用戶的需求而提供商品或勞務的整體行銷活動。

市場行銷戰略

基於企業既定的戰略目標，向市場轉化過程中的必須要關注的“客戶需求的確定、市場機會的分析，自身優勢的分析、自身劣勢的反思、市場競爭因素的考慮、可能存在的問題預測、團隊的培養和提升等綜合因素，最終確定出增長型、防禦型、扭轉型、綜合型的市場行銷戰略，作為指導企業將既定戰略向市場轉化的方向和準則。

定位的要點

定位的本意為“確定品牌在顧客心智中的位置”，它指出行銷和商業戰爭並不發生在任何的街道和商店，而是發生在顧客的心智中，顧客心智是競爭的終極戰場。定位已成為商業界使用最廣泛的戰略術語之一。然而，定位在實際中的套用並不如人意。廓清對定位的錯誤認識，對眼下正面臨愈來愈嚴峻的全球競爭的中國企業來說，實是當務之急。

戰略定位的三個要點

第一：品牌是商業競爭的基本單位

波特則是以企業作為戰略的基本分析單位，因而認為三種基本戰略(成本領先、差異化和聚焦)不能兼得。這不免使企業的戰略選擇趨於狹窄和靜態，其理論為人詬病也正在於此。

實際上，企業不僅可以擁有不同戰略定位的品牌，也必須隨競爭環境的變化，發展出新的產品類別，建立起新定位的品牌。如寶潔、豐田、英特爾、微軟等頂尖公司都擅長這么做。

需要指出的是，《藍海戰略》也認為“企業”不是合適的分析單位，但它以階段性的戰略行動(即開創新產業空間、無競爭的“藍海”)作為基本分析單位也沒有抓住本質。因為企業的運營是連續的戰略行動，不停地開創藍海既不可能，面對模仿者的跟進(事實上你應該歡迎對手，這樣市場才會變大)，藍海遲早會變成激烈絞殺的“紅海”，企業必須能應付紅海的競爭才談得上生存和發展，而這除打造強勢品牌之外別無他途。

品牌能夠被特許、轉賣的事實，也說明品牌才是最佳的經營單位。

因此，里斯和特勞特的定位論認為，行銷的核心就是打造品牌。里斯甚至想像這樣一個時代的來臨：“Marketing”(行銷)概念本身將會變得過時，被一個叫做“Branding”(打造品牌)的新概念所取代。

第二：戰略應該自下而上產生，而不是自上而下

這是里斯和特勞特創新性的著名論斷。它強調要深入市場前線去尋找差異性的有效戰術(這時是戰術層面上的定位)，然後回到總部實施變革以形成一致性的行銷方向，從而最大化地開發這個戰術(上升為戰略層面上的定位)。他們形象地把這種關係比喻為“戰術是釘子，戰略是錘子”。自下而上的行銷有效解決了 “定位從哪裡來”這個問題。

波特的戰略制定過程則是自上而下的。波特曾說：“我贊成用一套分析技術來形成戰略。”其成名作《競爭戰略》就是提出了一套分析產業和競爭對手的分析框架。但這種冗長的全面事先規劃使企業人員把大部分時間都花在填空和擺弄數據上，阻礙他們深入了解具體市場，而且信息的收集也不容易，若完全照此實行，操作的時間必然太長，等分析完成時，市場狀況可能已經發生變化了。

也許指出這一點會讓許多人不舒服：本質上，科特勒在《行銷管理》中提出的設計行銷戰略和計畫的STP方法，也是這樣一種自上而下的過程，它首先考慮的是企業想做什麼，然後才在執行層面上尋找差異化的定位。與里斯、特勞特在《行銷革命》中提出的先尋找有效定位再將之進行戰略配稱的主張相比，這種方法恰好是打了一個顛倒。

怪不得STP看起來那么合理，可還是有數不清的戰略規劃掉進一廂情願的陷阱里。很多企業是以目標為導向，從決定想要達成的結果出發，尋找實現目標的方法和手段，他們竭盡全力強迫事態發生，總是被戰術混亂、行銷成本高昂的問題所困擾。

第三：戰略就是建立認知

里斯和特勞特所原創的定位，是指在顧客大腦里建立地位。

波特的定位，則是讓企業在產業中確立對自己有利的競爭位置。

可是在顧客大腦這個戰場中，並不存在企業。沒有人能將一個企業裝進頭腦。顧客只能將代表著企業產品或服務的符號(即品牌)裝入頭腦。對顧客有意義的，也只是品牌。有多少人知道歐米茄(OMEGA)、雷達(RADE)、浪琴(Longiness)、斯沃琪(Swach)、天梭(Tissot)這些名表都出自瑞士斯沃琪集團呢?消費者購買“康師傅”、“農夫山泉”、“腦白金”時，也不需要關心它們背後的頂新國際、養生堂和健特公司。事實上，有許多人喝過“王老吉”，但是直到在為汶川地震舉辦的“愛的奉獻”晚會上，加多寶集團因為捐款一個億而一鳴驚人，許多人才第一次知道了這個王老吉紅色罐裝涼茶的生產商。

科特勒的STP，同樣沒有認識到定位的本質是爭奪認知而非僅止於市場。因此，STP所進行的分析，是基於市場上的競爭狀況，而不是顧客心智中的競爭狀況，從而導致的結果就是容易在前兩點上犯錯：對打造品牌的重要性認識不深，所重視的是如何提高產品的銷量，並且往往無視消費者的大腦地圖來發動行銷進攻，這多半碰得頭破血流，就算偶爾得逞一時，也會因為沒有贏得心智地位而難以長期保持領先優勢。

卓越成功之道

哲學上把內因作為事物發展變化的第一位原因。定位之所以容易被誤解，還在於“定位”這個詞本身有兩種內涵：心智的定位和非心智的定位。行銷是以顧客為中心的，行銷中的定位就是在顧客大腦中尋找對自己最有利的位置，即心智的定位。而尋找一個不存在於顧客大腦中的位置是非心智的定位，比如發射飛彈對目標的定位、管理者對屬下工作分工的定位。行銷者往往把這兩種本質上完全不同的定位混為一談，脫離了心智這個基礎來給自己定位。如和其正涼茶跟風王老吉提出“清火氣，養元氣”，問題是在人們心智中這個位置早已被王老吉牢牢占據了，在人們看來，和其正廣告做得再多，也只是一個二流品牌。和其正如果不改變它的定位，注定不可能取得多大成功。

從顧客心智的角度講，定位是行銷的起點，也是行銷的終點。而戰略是否成功，歸根結底在於顧客對你的品牌具有何種認知。因此，戰略實際上也分為兩種：心智的戰略和非心智的戰略。“得人心者得天下”，建立在心智基礎上的戰略成功率必然增大。相反，一廂情願的戰略脫離了顧客心智這個基礎，往往勞而無功。

對於戰略人們有著各種複雜而與真實的商業競爭毫無關係的見解。那些敢於率先掌握定位論的有識之士，就可望以簡單清晰、容易被顧客所理解的戰略，在顧客心智中建立起強大的定位，塑造出卓越的品牌。

的確，對生產率、質量和速度的追求，能夠使企業在進行相似活動時，比競爭對手做得更好，但從長期看，沒有企業能僅憑經營效率贏得競爭。因為最佳實踐會迅速擴散，競爭者可以套用同樣的管理工具、技巧、新技術，同樣的顧問也經常在鼓動著你的對手。

簡言之，戰略定位能讓你抓住機會、創造優勢，但持之以恆則是管理。用波特的話說：“當持續的改進和明確的戰略兩者的效力結合起來時，其合作產物就是不可戰勝的。”

行銷和管理本是企業經營的一體兩面，兩者誰離開誰都必然是殘缺的策略。以下這個太極圖表示的就是這個完整的、內外兼修的成功關鍵理念。如果你能讀懂它並徹底實踐它，你一定能締造一個偉大的企業。因為它就是企業持續成功、實現基業長青的不二法門。

定位的理論

定位的本意為“確定品牌在顧客心智中的位置”，它指出行銷和商業戰爭並不發生在任何的街道和商店，而是發生在顧客的心智中，顧客心智是競爭的終極戰場。定位已成為商業界使用最廣泛的戰略術語之一。然而，定位在實際中的套用並不如人意。廓清對定位的錯誤認識，對眼下正面臨愈來愈嚴峻的全球競爭的中國企業來說，實是當務之急。

STP戰略行銷模式

STP戰略行銷模式即市場區隔(Segmentation)、目標市場選擇(Targeting)和定位(Positioning)。這種定位理念是把市場區隔作為基礎，往往著眼於現有市場的競爭，導致定位效果不彰。對此，科特勒在其2003年出版的《水平行銷》中也指出，這種行銷策略“日漸開始暴露出其不足之處”，“已不再能引領我們重現往日的輝煌”，因而需要突破傳統思維，進行水平行銷。

問題是，科特勒提出的水平行銷僅僅是一種運用橫向思維進行創新的方法，嚴格說來算不上一種新的行銷理念，科特勒強調：“所有的行銷戰略都是建立在STP的基礎上的。”可見，傳統行銷仍然沒有改變把定位嫁接在STP這種過時模式上的本質。

競爭戰略理論

有日本戰略之父之稱的大前研一在其新作《專業主義》中說：“一般來講，戰略論大致可分為以下兩種：以哈佛商學院教授麥可·波特為代表的‘定位論’;以密西根大學商學院教授普拉哈拉德與倫敦商學院客座教授哈默爾為代表的‘核心競爭力理論’。”

著名戰略專家、加拿大麥吉爾大學教授亨利·明茨伯格在其代表作《戰略歷程》中，也將波特作為“定位學派”的代表。

有意思的是，這兩位大師都對波特的戰略論進行了抨擊。他們認為戰略是一個時刻變化的過程，而不是靜止的定位。

大前研一認為，“這些理論的框架和發展的標誌都是以20世紀後半期穩定發展的工業化社會為背景的”，然而“20世紀末的十幾年間，作為戰略論前提的-全球品牌網-顧客、市場、競爭等因素已不再具有固定的定義。”“依靠固有的模式與陳舊的知識解釋史無前例的現象，這種做法將會給事業的發展帶來危害。”

明茨伯格則認為波特對於戰略的看法“過於狹隘”。波特有名著《日本還有競爭力嗎?》，指出日本經濟的衰退根源於微觀經濟，根源於其企業缺乏競爭力，而日本企業的問題是它們很少有戰略，“它們都必須學習戰略”。明茨伯格尖銳地批評道：“在我們看來，根本就不是那么回事。日本企業不僅不用去學習戰略，他們還完全勝任給麥可·波特講授戰略。”

那么，這兩位大師說的對嗎?我們用波特的話來回答：“醫治日本的藥方必須基於什麼在發揮作用以及什麼沒有發揮作用的清晰認識之上。”大前研一和明茨伯格所缺乏的，正是這種清晰認識。他們對波特的批評和對戰略的新解釋，使戰略這個本應被人們清晰認識的問題變得更加複雜、混亂不堪。

其實，為回應戴維尼提出的“超級競爭”(Hyper-competition)觀點，波特曾在《哈佛商業評論》1996年11-12月刊發表了《什麼是戰略?》一文，該文被商業界譽為“管理史上的經典之作”。“超級競爭”觀點認為，持續優勢是不存在的，只有打破現狀才能獲得一系列短暫優勢，因此，長期的成功需要動態戰略，不斷地去創造、毀滅又再造短期優勢。

波特寫道：“面對當今風雲變幻的市場和日新月異的科技，曾被視為戰略核心的定位被斥為過於靜態而遭到遺棄。根據新的教條，競爭者能夠迅速複製任何市場定位，所以任何競爭優勢至多只是暫時性的而已。”

波特駁斥這些錯誤信條正把越來越多的企業引導到相互摧毀的競爭道路上。所謂“超級競爭”，實際是“自殘行為，而不是競爭模式演變的必然結果”。

在這篇文章中，波特指出運營效益和戰略是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素，問題在於人們未能分清兩者的區別，常常以管理工具取代戰略，導致競爭力和利潤不彰;真正的戰略，不是運營效益，而是以獨特的定位為核心，並對運營活動進行取捨，從而建立起戰略配稱將模仿者阻擋在外。因為競爭對手要複製一套環環相扣的系統絕非小菜一碟。

對這場論戰，國際頂級投行摩根史坦利及時發文評論道：“我們相當認同他的回答”，“事實上我們對波特的回答非常熟悉，因為這正是我們最欣賞的戰略家特勞特和里斯多年來倡導的觀點。”“波特的觀點很具說服力，而用特勞特和里斯的理論來闡述則更為簡明。”

戰略思想：麥可·波特重申特勞特和里斯

史蒂夫·米盧諾維奇的文章指出波特的戰略論與兩位大師的定位論有異曲同工之處，如都認為定位是戰略的核心、戰略定位就是追求與眾不同並需要做出取捨以形成一致性的經營方向(即“配稱”)、反對為了增長而拓展產品線使定位變得模糊等，但它對兩種理論的區彆強調得不夠，讓人誤以為里斯和特勞特只是在波特之前就發表了這些觀點、說法更簡明而已。

當你真正明白了兩者的不同，就會發現——里斯和特勞特的定位論，才是當今世界最好的競爭理論，也是更實用的行動指南。