基本介紹
- 中文名：卓越績效
- 外文名：excellent performance
- 評價準則：範圍規範性引用檔案術語和定義等
- 三個統一：領導與員工的統一等
模式,簡介,績效,三個統一,
模式
卓越績效模式（PerformanceExcellenceModel）是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法和工具。該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。包括領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等七個方面。該評獎標準後來逐步風行世界已開發國家與地區，成為一種卓越的管理模式，即卓越績效模式。它不是目標，而是提供一種評價方法。
簡介
“ 卓越績效模式 ” 是 80 年代後期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。“ 卓越績效模式 ” 得到了美國企業界和管理界的公認，該模式適用於企業、事業單位、醫院和學校。世界各國許多企業和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典範。
迄今，卓越績效管理正日益成為一種世界性標準。全球已有60多個國家與地區，先後開展了卓越績效管理的推廣與普及。2004年8月30日，中國國家質監總局和國家標準化管理委員會發布了GB/T 19580《卓越績效評價準則》國家標準和GB/Z 19579《卓越績效評價準則實施指南》標準化指導技術檔案，並於2005年1月1日起在全國實施；國家質監總局目前正與有關部門會商，計畫參照美國國家質量獎模式，在2008年在全國開展國家質量獎的評獎和表彰活動。評獎將採用 《卓越績效評價準則》國家標準。
中國加入 WTO 以後，企業面臨全新的市場競爭環境，如何進一步提高企業質量管理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得 ISO9000 質量體系認證的企業面前的現實問題。卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是中國企業在新形勢下經營管理的努力方向。
一個追求成功的企業，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，並持續改進其業績、取得成功。但對於一個成功的企業如何追求卓越。則“ 模式 ”提供了評價標準，企業可以採用這一標準集成的現代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業績走向卓越。
卓越績效管理的作用是什麼？
在危機四伏、瞬息萬變的環境之中，何以才能運籌帷幄、決勝千里？在經濟全球化、競爭白熱化的今天，何以才能持續發展、永續經營？在形形色色的“企業病”面前，何以才能增強抵抗力、提高免疫力？這是任何一個組織永遠必須面對的根本問題。正如黨中央關於“十一五”的建議所指明的那樣，如何“改變發展觀念、創新發展模式、提高發展質量”才是科學發展觀的本質和核心。
1 範圍
本標準規定了組織卓越績效的評價要求。
本標準適用於追求卓越的各類，為組織提供了自我評價的準則，也可作為質量獎的評價依據。
2 規範性引用檔案
下列檔案對於本檔案的套用是必不可少的。凡是注日期的引用檔案，僅注日期的版本適用於本檔案 。凡是不注日期的引用檔案，其最新版本（包括所有的修改單）適用於本檔案。GB/T19000 質量管理體系 基礎和術語
3 術語和定義
GB/T19000界定的以及下列術語和定義適用於本檔案。
3.1
卓越績效 performance excellence
通過綜合的組織績效管理方法，為顧客、員工和其他相關方不斷創造價值，提高組織整體績效和能力，促進組織獲得持續發展和成功。
3.2
使命 mission
組織存在的價值，是組織所應承擔並努力實現的責任。
3.3
願景 vision
組織對未來的展望，是組織實現整體發展方向和目的的理想狀態。
3.4
價值觀 values
組織所崇尚文化的核心，是組織行為的基本原則。
3.5
治理 governance
3.6
標桿 benchmarks
針對相似的活動，其過程和結果代表組織所在行業的內部或外部最佳的經營實踐和績效。
3.7
關鍵過程 key processes
為組織、顧客和其他相關方創造重要價值或做出重要貢獻的過程。
4 評價要求
4.1 領導
4.1.1 總則
本條款用於評價組織高層領導的作用、組織治理及組織履行社會責任的情況。
4.1.2 高層領導的作用
組織應從以下方面說明高層領導的作用：
a) 如何確定組織的使命、願景和價值觀，如何將其貫徹到全體員工，並影響到組織的代言、合作夥伴、顧客及其他相關方，如何在落實組織的價值觀方面起表率作用；
b) 如何與全體員工及其他相關方進行溝通，如何鼓勵整個組織實現坦誠、雙向的溝通，如何通過對全體員工實現卓越績效的活動進行激勵以強化組織的方向和重點；
c) 如何營造誠信守法的環境，如何營造有利於改進、創新和快速反應的環境，如何營造促進組織學習和員工學習的環境
d ) 如何履行確保所提供產品和服務質量安全的職責；
e) 如何推進品牌建設，不斷抽調產品質量和服務水平；
f) 如何強化風險意識，失去組織的持續經營，如何積極走親訪友組織未來的領導者；
4.1.3 組織治理
如何考慮組織治理的關鍵因素以及如何對高層領導和治理機構成員的績效進行評價；
a) 組織治理如何考慮以下關鍵因素
——管理層所採取行動的責任；
——財務方面的現任
——經營管理的透明性以及信息年的政策；
——內、外審計的獨立性；
——股東及其他相關方利益的保護。
b) 如何評價高層領導的績效，如何評價治理機構成員的績效，高層領導和治理機構如何運用這些績效評價結果改進個人、領導體系和治理機構的有效性。
4.1.4 社會責任
4.1.4.1 提要
組織如何履行社會責任，包括在公共責任、道德行為和公益支持等方面的做法。
4.1.4.2 公共責任
4.1.4.2.1 明確組織的產品、服務和運營對質量安全、環保、節能、資源綜合利用、公共衛生等方面產生的影響所採取的措施。
4.1.4.2.2 如何預見和應對公眾對組織的產品、服務和運營所產生的負面社會影響的隱憂。
4.1.4.2.3 說明為滿足法律法規要求和達到更高水平耏關鍵過程及結交指標，以及在應對產品、服務和運營的相關風險方面的關鍵過程及績效指標。
4.1.4.3 道德行為
4.1.4.3.1如何確保組織遵守誠信準則，以及如何建立組織的信用體系。
4.1.4.3.2 如何確保組織行為符合道德規範，說明用於促進和監測組織內部、與顧客、供方、和合作夥伴之間及組織治理中的行為符合道德規範的關鍵過程及績效指標。
4.1.4.4 公益支持
如何積極地支持公益事業，並說明重點支持和公益領域；高層領導及員工如何積極參與並為些做出貢獻。
4.2 戰略
4.2.1 總則
本條款用於評價組織的戰略及其人目標的制定、部署及進展情況。
4.2.2 戰略制定
4.2.12.1 提要
組織如何制定戰略和戰略目標。
4.2.2.2 戰略制定過程
4.2.2.2.1 組織應描述其戰略制定過程、主要步驟及主要參與者，如何確定長、短期計畫的時間區間，以及戰略制定過程如何與長、短期計畫時間區間相對應。
4.2.2.2.2 如何確保制定戰略是考慮以下關鍵因素，如何就這些因素收集和分析有關的數據和信息：
——顧客和市場的需求、期望以及機會；
——競爭環境及競爭能力；
——影響產品、服務及運營方式的重要創新或變化；
——資源方面的優勢和劣勢，資源重新配置到優先考慮的產品、服務或領域的機會；
——經濟、社會、道德、法律法規以及其他方面的潛在風險；
——國內外經濟形勢的變化；
——組織特有的影響經營的因素，包括品牌、合作夥伴和供應鏈方面的需要及組織的優勢和劣勢等；
——可持續發展的要求和相關因素；
——戰略的執行能力。
4.2.2.3 戰略和戰略目標
4.2.2.3.1 說明戰略和戰略目標，以及戰略目標對應的時間表和關鍵的量化指標。
4.2.2.3.2 戰略和戰略目標如何應對戰略挑戰和發揮戰略優勢，如何反映產品、服務、經營等方面的創新機會，如何均衡地考慮長、短期的挑戰和機遇以及所有相關方的需要。
4.2.3 戰略部署
4.2.3.1 提要
組織如何將戰略和戰略目標轉化為實施計畫及相關的關鍵績效指標，以及如何根據這些關鍵績效指標預測組織未來的績效。
4.2.3.2 實施計畫的制定與部署
4.2.3.2.1 如何制定和部署實現戰略目標的實施計畫如何根據環境的變化對戰略目標及其實施計畫進行調整和落實。
4.2.3.2.2 說明組織的主要長、短期實施計畫，這些計畫所反映出的在產品和服務、顧客和市場以及經營管理方面的關鍵變化。
4.2.3.2.3 如何獲取和配置資源以確保實施計畫的實現；說明組織為了實現長、短期戰略目標和實施計畫的重要資源計畫。
4.2.3.2.4 說明監測實施計畫進展情況的關鍵績效指標，如何確保這些指標協調一致，並涵蓋所有關鍵的領域和相關方。
4.2.3.3 績效預測
說明組織長、短期計畫期內的關鍵績效指標的預測結果以及相應的預測方法；如何將所預測績效與競爭對手或對比組織的預測績效相比較，與主要的標桿、組織的目標及以往績效相比較；如何確保實現所預測績效，如何應對相對於競爭對手或對比組織的績效差距。
4.3 顧客與市場
4.3.1 總則
本條款用於評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好以及建立顧客關係、確定影響顧客滿意程度關鍵因素的方法。
4.3.2 顧客和市場的了解
4.3.2.1 提要
組織如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市場。
4.3.2.2 顧客和市場的細分
4.3.2.2.1 如何識別顧客、顧客群和細分市場，如何確定當前及未來的產品和服務所針對的顧客、顧客群和細分商場。
4.3.2.2.2 在顧客和市場的細分過程中，如何考慮競爭對手的顧客及其他潛在的顧客和市場。
4.3.2.3 顧客需求和期望的了解
4.3.2.3.1 如何了解關鍵顧客的需求、期望和偏好及其對於顧客的購買或建立長期關係的相對重要性，如何針對不同的顧客、顧客群和細分市場採取不同的了解方法。
4.3.2.3.2 如何將當前和以往顧客的相關信息用於產品和服務的設計、生產、改進、創新以及市場開發和行銷過程。如何使用這些信息來強化顧客導向、滿足顧客需要以及識別創新的機會。
4.3.2.3.3 如何使了解顧客需求和期望的方法適應發展方向、業務需要及市場的變化。
4.3.3 顧客需求和期望的了解
4.3.3.1 提要
組織如何建立、維護和加強顧客關係，如何確定贏得和保持顧客並使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法。
4.3.3.2 顧客關係的建立
4.3.3.2.1 如何建立顧客關係以贏得顧客，滿足並超越其期望，提高其忠誠度，獲得良好口碑。
4.3.3.2.2 如何建立與顧客接觸的主要渠道，這些渠道如何方便顧客查詢信息、進行交易和提出投訴；如何確定每種渠道主要的顧客接觸要求，並將這些要求落實到有關的人員和過程。
4.3.3.2.3 如何處理顧客投訴，確保投訴得到有效、快速的解決。如何最大限度地減少顧客不滿和業務流失。如何積累和分析投訴信息以用於組織及合作夥伴的改進。
4.3.3.2.4 如何使建立顧客關係的方法適合組織發展方向並贏得市場。
4.3.3.3 顧客滿意的測量
4.3.3.3.3 如何測量顧客滿意和忠誠，所用方法如何因顧客群不同面異，如何確保測量能夠獲得有效的信息並用於改進，以超越顧客期望、獲得良好口碑並贏得市場。
4.3.3.3.2 如何對顧客進行產品和服務質量的跟蹤，以獲得及時、有效的反饋信息並將其用於改進與創新活動。
4.3.3.3.3 如何獲取和套用可供比較的競爭對手和標桿的顧客滿意信息。
4.3.3.3.4如何使用測量顧客滿意和忠誠的方法適應發展方向及業務需要。
4.4 資源
4.4.1 總則
本條款用於評價組織的人力、財務、信息和知識、技術、基礎設施和相關方關係等資源管理的情況。
4.4.2 人力資源
4.4.2.1 提要
組織如何建立以人為本的人力資源管理體系，促進員工的學習和發展，提高員工的滿意程度。
4.4.2.2 工作的組織和管理
4.4.2.2.1 如何對工作和職位進行組織、管理，以應對戰略挑戰、滿足實施計畫，對業務變化作出快速靈活反應，促進組織內部的合作，調動員工的積極性、主動性，促進組織的授權、創新，以提高組織的執行力。
4.4.2.2.2 如何確定員工的類型和數量的需求，如何識別所需員工的特點和技能、如何提高現有員工的能力，如何招聘、作用和留住員工。
4.4.2.2.3 如何聽取和採納員工、顧客和其他相關方的各種意見和建議，如何在不同的部門、職位和地區之間實現有效的溝通和技能共享。
4.4.2.3 員工績效管理
如何實施員工績效管理，包括員工績效的評價、考核和反饋，以及如何建立科學合理的薪酬體系和實施適宜的激勵政策和措施，以提高員工和組織的工作績效，實現組織的戰略實施計畫。
4.4.2.4 員工的學習與發展
4.4.2.4.1 員工的教育與培訓
如何識別教育與培訓需求，制定和實施教育與培訓計畫，並結合員工和組織的績效以評價其有效性，使教育與培訓適應組織發展方向和員工職業發展的要求；如何針對不同的崗位和職位實施教育與培訓，鼓勵和支持員工以多種方式實現與工作需要和職業發展、技能提高相關的學習目標。
4.4.2.4.2 員工的職業發展
4.4.2..5 員工的權益與滿意程度
4.4.2..5.1 員工權益
——如何保證和不斷改善員工的職業健康安全，針對不同的工作場所確定相應的測量指標和目標，並確保對工作場所的緊急狀態和情況做好應急準備；
——如何針對不同的員工群體，提供針對性、個性化和多樣化的支持，保障員工的合法權益；
——如何鼓勵員工積極參與多種形式的管理和改進活動，並為員工參與的活動提供必要的資源，以提高員工的參與程度和效果。
4.4.2..5.2 員工滿意程度
如何確定影響員工滿意程度和積極性的關鍵因素以及這些因素對不同員工群體的影響，如何測量和提高員工滿意程度。
4.4.3 財務資源
4.4.4 信息和知識資源
4.4.4.1 如何識別和開發信息源，如何確保獲得和提供所需的數據和信息，並使員工、供方和合作夥伴及顧客易於獲取相關數據和信息。
4.4.4.2 如何配備獲取、傳遞、分析和發布數據和信息的設施，如何建立和運行信息系統，如何確保信息系統硬體和軟體的可靠性、安全性、易用性。
4.4.4.3如何使信息系統適應組織的發展方向及業務需要。
4.4.4.4如何有效地管理組織的知識資產，收集和傳遞來自員工、顧客、供方和合作夥伴等方面的相關知識，識別、確認、分享和套用最佳實踐。
4.4.4.5如何確保數據、信息和知識的準確性、完整性、可靠性、及時性、安全性和保密性。
4.4.5 技術資源
4.4.5.1 組織如何對其擁有的技術進行評估，並與同行先進水平進行比較分析，為制定戰略和增強核心競爭力提供充分依據。
4.4.5..2 如何以國際先進技術為目標，積極開發、引進、消化、吸收適用的先進技術和先進標準，提高組織的技術創新能力。
4.4.5.3 如何形成和使用組織的技術訣竅與專利。
4.4.5.4如何制定技術開發與改造的目標和計畫，誰方案，落實增強技術先進性、實用性所採取的措施。
4.4.6 基礎設施
在考慮組織自身和相關方需求和期望的同時，如何確定和提供所必需的基礎設施，包括：
a) 根據戰略實施計畫和過程管理的要求提供基礎設施；
b) 制定並實施基礎設施的預防性和故障性維護保養制度；
c) 制定和實施更新改造計畫，不斷提高基礎設施的技術水平；
d) 預測和處置因基礎設施引起的環境、職業健康安全和資源利用問題。
4.4.7 相關方關係
如何建立與其戰略實施相適應的相關方關係，尤其是與關鍵供方和合作夥伴的離婚了合作關係，促進雙向交流，共同提高過程的有效性和效率。
4.5 過程管理
4.5.1 總則
本條款用於評價組織的過程識別，設計，實施與改進的情況。
註：適用時，鼓勵將組織的過程分為價值創造過程和支持過程。
4.5.2 過程的識別與設計
4.5.2.1 提要
組織如何識別、確定和設計關鍵過程。
4.5.2.2 過程的識別
組織如何確定主要產品、服務及經營全過程，並識別、確定其中的關鍵過程，包括利用外部資源的過程。
4.5.2.3 過程要求的確定
如何結合來自顧客及其他相關方的信息，確定關鍵過程的要求，必要時在全部要中確定關鍵要求，如何確保這些要求清晰並可測量。
4.5.2.4 過程的設計
4.5.2.4.1在過程設計中如何滿足已確定的關鍵要求，如何有效利用新技術和組織的知識，如何考慮可能的變化度保持敏捷性，如何考慮質量、嫁人、周期、生產率、節能降耗、環境保護、成本控制及其他效率和有效性因素，確定過程的關鍵績效指標。
4.5.2.4.2 如何考慮應對突發事件和採取應急準備，以規避風險，減少危害；在建立組織的應急回響系統中如何考慮預防和管理，以及運營的連續性。
4.5.3過程的實施與改進
4.5.3.1 過程的實施
如何實施關鍵過程，以持續滿足過程設計要求，並確保過程的有效性和效率。
如何使用關鍵績效指標監控過程的實施，馴化在過程的實施中利用來自顧客和其他相關方的信息。
4.5.3.2 過程的改進
如何評價關鍵過程實施的有效性和效率，改進關鍵過程，減少過程波動與非增值性活動，使關鍵過程與發展方向和業務需要保持一致，並在各部門和各過程分享改進成果和經驗教訓，經促進組織的學習和創新。
4.6 測量、分析與改進
4.6.1 總則
本條款用於評價組織測量、分析和評價績效的方法及改進和創新的情況。
4.6.3 測量、分析和評價
4.6.2.1 提要
如何測量、分析和評價組織和層次及所有部門的績效。
4.6.2.2 績效測量
4.6.2.2.1 說明組織如何建立績效測量系統，如何有效套用相關的數據和信息，監測日常動作及組織的整合績效，支持組織的決策、改進和創新。
4.6.2.2.2 如何有效套用關鍵的對比數據和信息，支持組織的決策、改進和創新。
4.6.2.2.3 如何確保績效測量系統適應發展方向及業務需要，並確保對組織內外部的快速變化保持敏感性。
4.6.2.3 績效分析和評價
4.6.2.3.1 如何分析、評價組織績效，包括：如何評價組織的成就、競爭績效以及長、短期目標和實施計畫的進展，如何評價組織的談談能力。
4.6.2.3.2如何根據績效評價結果，確定改進的優先次序，並識別創新的機會；如何將這些優先次序和創新機會及其舉措在組織內展開，適當時展開到關鍵供方和合作夥伴，以達到協調一致。
4.6.3 改進與創新
4.6.3.1 提要
組織如何進行改進和創新的管理，如何套用改進和創新的方法。
4.6.3.2 改進與創新的管理
4.6.3.2.1 如何對改進和創新進行策劃，明確各層次和所有部門、過程在改進與創新方面的計畫和目標。
4.6.3.2.2 如何實施、測量、評價改進與創新活動，分析對盈利能力和實現組織戰略目標的貢獻，促進組織績效的提高。
4.6.3.3 改進與創新方法的套用
4.6.3.3.1 如何套用多種方法，組織各層次員工開展各種改進與創新活動。
4.6.3.3.2 如何正確和靈活套用統計技術和其他工具，為改進秘創新提供支持。
4.7結果
4.7.1 總則
本條款用於評價組織在主要經營方面的績效和改進，包括產品和服務、顧客與市場、幾回、資源、過程有效性和領導等方面的績效，績效水平應與競爭對手和（或）標桿對比並進行評價。
4.7.2 產品和服務結果
主要產品和服務的關鍵績效指標（如實物質量指標和服務水平等）的當前水平和趨勢。
4.7.2.2 主要產品和服務的關鍵績效指標與競爭對手對比的結果、與國內、國外同類產品和服務的對比結果。
4.7.2.3 主要產品和服務所具有的特色及創新成果。
4.7.3 顧客與市場結果
4.7.3.1 提要
組織在顧客與市場方面的績效結果，包括顧客滿意和忠誠以及市場方面的績效結果，必要時，將結果按顧客群與市場區域加以細分，其中應包括適當的對比性數據。
4.7.3.2 顧客方面的結果
顧客方面的結果應包括但不限於以下方面：
a) 顧客滿意的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；
b) 顧客滿意與競爭對手和本質業標桿對比的結果；
c) 顧客忠誠的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。
4.7.3.3 市場結果
4.7.3.3.1 市場的關鍵績效指標的當前水平和趨勢，可包括市場占有率、市場地位、業務增長或新增市場等。
4.7.3.3.2 市場績效與競爭對手和本行業標桿對比結果，在國內外同行業中的水平。
4.7.4 財務結果
組織在財務績效方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢，或包括：主營業務收入、投資收益、營業外收入、利潤總額、總資產貢獻率、資本保值增值率、資產負債北、流動資金周圍率等綜合指標。必要時按行業特點、不同產品和服務類別或市場區域分別說明，其中應包括適當的對比性數據。
4.7.5 資源結果
組織人力資源方面的結果，應包括工作的組織和管理、員工績效管理、員工學習和發展、員工權益與滿意程度等方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。其中應包括適當的結緣性數據。
組織在人力、財務、信息和知識、技術、基礎設施和相關方關係等資源方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。其中應兇手適當的對比性數據。
4.7.6 過程有效性結果
組織在反映關鍵過程有效性和效率方面的關鍵績效每票的當前水平和趨勢，應包括全員勞動生產率、質量，成本、周期、供方和合作夥伴績效以及其他有效性的測量結果。適當時，將結果按產器和服務類別或市場區域加以細分。范跑跑應包括適當的對比性數據。
4.7.7 領導方面的結果
組織在領導方面的績效結果，應包括實現戰略目標、組織的治理、公共責任、道德行為以及公益支持等方面的績效結果，必要時按業務單元加以細分。其中應包括適當的對比性數據。
a) 在實現戰略目標方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；
b) 在組織治理方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；
c) 在公共責任方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。
d) 在道德行為方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；
e) 在公益支持方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；
績效
它是在保證企業經營決策所確定的經營方針和經營方向得當無誤的前提下，保證企業的每一個崗位、每一個活動、每一份資產、每一個時刻（4E）都處於服務於企業價值目標實現的要求控制之中。而要有效地達成“4E”控制目標，這既不能靠鐵腕手段，也不能靠強權命令，必須通過運行流程管理規範化的實施來實現。GE飛機發動機製造公司能實現零中間管理層，靠的是什麼？不是韋爾奇的個人魅力，而是流程管理規範化。濟南二機集團能先後接下美國通用汽車公司的上十條生產線訂單，靠的是什麼？不是行銷策劃的奇蹟，而是通過標準化管理，夯實了企業的基礎管理，保證了產品的質量和生產的效率。海爾擁有明顯超越於同行企業的組織執行力，它是從哪裡來的？不是張瑞敏會說，而是它的流程管理規範，員工人人做事到位。
所以如果企業真正想創造出卓越績效來，也就必須實現企業運行流程管理規範和標準化。
三個統一
創造卓越績效，是每個有理想的企業和管理者所追求的東西。要做好績效管理，必須做到三個“統一”，即領導與員工的統一，業績與態度的統一，過程與結果的統一。
領導與員工的統一
但是，在實際操作中，戰略的設計和員工考核指標的設定全由領導層決定，員工只是被動地接受企業的考核。雖然在設計考核指標和考核方法時，我們已經儘量配合以最科學的方法、最現代的技術，但是仍然會忽略一個非常重要的問題，即在考核中，我們面對的不僅僅是一個個的“雇員”，還是一個個“活生生的人”。
因此，在企業的績效管理工作中，要想考核獲得良好的效果，首先必須要做到領導與員工的統一。也就是說，領導與員工雙方要建立一種利益同盟的關係。領導若想取得好業績，要依賴其和員工的共同努力。只有從員工到領導都能正確地理解和接受工作目標，達成共識，績效考核才能實現。
業績與態度的統一
談到績效考核，總會有人會問什麼是績效。從字面上看，“績”是指業績，即員工的工作結果：“效”是指獲取的工作結果、效率，即員工工作過程中的投入與產出比。在這裡，“投入與產出”既包括員工工作中表現的態度，也包括其工作時的能力和素質高低。總起來看，員工的工作績效=員工業績+工作態度。從這一方面說，績效考核，既要考察一段時間內員工可量化的業績，還要考核其完成工作過程中所表現出來的態度以及應該具備的素質。因此，我們在設計績效考核體系的時候，要將業績考核指標和態度考核指標同時考慮在內，再根據不同的工作性質和內容，對兩類指標的比例進行不同的權重設計。
在完善員工業績與態度統一的過程中，應該認識到：有著良好業績的員工，多數態度都是端正、積極的。但是，不是所有的好業績都來自於端正的態度，有些也是通過不擇手段，甚至是通過投機取巧或以傷害企業和同事的利益換來的。因此，要獲得員工和企業的高績效，在設計考核體系的過程中，就應該追求員工業績與態度之間的統一。
三個統一
提到績效，往往會涉及兩個名詞：績效考核和績效管理。績效考核的作用通常是作為標尺，衡量大家的業績，從而進行績效獎懲。績效管理則是一個過程，在整個管理環節中，通過管理者與下屬的溝通反饋，改進與提升員工的業績。績效考核與績效管理的區別在於，前者是以考核的結果為重，而後者則是重在考核過程中的溝通與反饋。
為了讓績效管理真正給企業帶來高業績，就必須做到結果與過程之間的統一：既在管理過程中強調結果，又注重過程中的溝通與反饋。管理者在考核中扮演的角色不是裁判而是教練，是事態發展的掌控者，同時，還要能夠預料到結果，並根據實際情況設計短期激勵，或調整計畫或策略。只有將考核的過程管理好，才能在考核的結果中得到高績效。
在績效管理中，我們通常把太多的精力和注意力放在了如何改進和提高績效管理的方法和手段上，卻忽視了這樣一個事實：考核考不出高績效，只有抓住產生高績效的源泉，才能真正創造出高績效。而要想真正創造卓越的績效，就必須超越傳統意義上的績效管理，特別是超越績效考核，做到三個“統一”，真正贏得員工的心。
