英荷殼牌集團，簡稱殼牌公司，其組建始於1907年殼牌運輸和貿易有限公司(英國）與荷蘭皇家石油公司股權的合併。此後，該集團逐漸成為世界主要的國際石油公司，業務遍及大約130個國家，雇員人數約10萬人。以眾多標準衡量均堪稱全球領先的國際油氣集團。
基本介紹
- 中文名：英荷殼牌集團
- 組建時間：1907年
- 雇員人數：約10萬人
- 類型：國際石油公司
發展歷程,中國發展,發展戰略,管理方法,員工管理,人力資源規劃,招聘辦法,薪資福利,績效管理,培訓發展,公司文化,
發展歷程
合作夥伴非常廣泛。它是國際上主要的石油、天然氣和石油化工的生產商，在30多個國家的50多個煉油廠中擁有權益，而且是石油化工、公路運輸燃料(約5萬個加油站遍布全球)、潤滑油、航空燃料及液化石油氣的主要銷售商。同時它還是液化天然氣行業的先驅，並在全球各地大型項目的融資、管理和經營方面擁有豐富的經驗。殼牌集團1998年運行銷售總額（稅後）940億美元，總資產1110億美元，是全球最大的10家公司之一。該集團1999年銷售總收入達1497億美元，利潤為85.8億美元。它在全球任何地方都把健康、安全和環保標準及遵守集團的經營宗旨放在首要地位，並注重當地員工的培訓和發展。
殼牌的起源是英荷兩家母公司的聯合，使它成為最具有國際性的主要石油司。今天，殼牌集團在許多國家有業務往來，比其他任何石油集團都多；有國際員工約5700名，超過其他任何公司。殼牌集團是世界上最大的跨國投資商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。
殼牌集團對發展業務有長遠目光。殼牌在許多國家有超過百年的經營史，具有長期合作關係的合作夥伴遍布各個領域。殼牌的許多項目（無論上游還是下游）投資規模都相當大，並且運營周期長達幾十年，為此殼牌建立和使用複雜遠景規劃技術研究未來的發展。英荷殼牌石油公司是1907年由英國殼牌運輸貿易公司和荷蘭皇家石油公司合併而成。殼牌石油公司是世界第二大石油公司，僅次於美國埃克森石油公司。主要經營石油、天然氣、化學製品、煤炭和金屬業務。按資產總額計算，公司是世界上最大的製造業公司，按儲量計算則是世界上最大 的石油公司。年銷售額的將近一半來自歐洲，約四分之三來自美國。九十年代以來，從銷售額、利潤額到資產總額，公司一直在〈幸福〉雜誌所列世界最大工業企業排行榜中名列前茅。
公司是在經營國外石油及其他商品貿易的基礎上發展起來的，因此，早在公司成立之前，國外業務就已經占公司銷售額的絕大部分。在兩個公司合併之後其實力得到進一步加強，並在美國立足，從而將其業務擴展到了全球。二戰後公司繼續在海外擴張業務，這段時間公司的注意力主要集中在東南亞、中東還有非洲國家。石油危機來臨時，公司被迫配合石油輸出國組織減少石油供應，而且，公司在開發中國家的相當一部分企業被國有化，公司受到極大衝擊。為解決困境，公司實施了大規模的經營多樣化計畫，購買了一些煤炭和金屬企業。同時加緊了國內北海地區油氣資源的勘探開發工作，而公司一再與南非保持密切的商貿聯繫卻開罪了美國消費者和國際輿論，公司這些舉動被人們紛紛指責為公然違反聯合國的禁運決議，其產品也遭到抵制。儘管如此，公司還是繼續在世界各地開展業務，並對公司經營結構進行了合理化改組。危機後公司又將經營目標擴大到非石油輸出國，化學製品業也得到發展，1990年在新加坡的催化裂化廠開始生產，1990年和1991年在日本和澳大利亞的催化重整爐開始生產。1991年與另外一家公司合作在泰國勘探新油田，與中國達成協定在廣東省建煉油廠。目前公司在美國、瑞士、新加坡和日本等34個國家擁有煉油廠，在美國、法國、巴西、阿根廷和新加坡等地擁有化學品製造業務，在南非和澳大利亞等國擁有煤炭業務，在巴西和哥倫比亞等國擁有各種金屬礦業業務。
殼牌公司為了應付各種風險，採用了一系列大舉措：
公司在組織管理方面奉行簡政放權的原則，保證業務公司具有足夠的靈活性。殼牌石油公司長期以來主要按地理位置來安排公司的組織結構。公司建立四個洲一級的地區總公司，而且在有關國家或地區建立分公司。每個分公司都要從事勘探開採、煉油、銷售等業務，總部的後勤服務部門負責向分公司提供法律、財務、信息以及其他各項服務，這樣分公司往往要接受多部門多層次的管理和領導，於是公司與1995年對傳統的矩陣結構進行調整，這次調整的主要內容是按公司的主要業務範圍建立商業組織，從過去按地區和部門多頭管理轉變為按業務範圍直接進行管理，目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權的同時必須對本公司的經營狀況直接負責，從而確保公司經營戰略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時能最大限度的發揮一線企業主觀能動性。
中國發展
殼牌在中國發展業務，已超過一百多年。
在十九世紀90年代初，殼牌運輸貿易有限公司的始創人馬科·森默和森姆·森默兄弟，便已開始把煤油輸入中國，並在香港、上海、廣州和廈門建立油庫。
1894年，森默兄弟已用散裝油輪運送煤油到上海。同年，荷蘭皇家石油公司開始進"Crown"牌煤油到中國。(當時內地稱這"Crown"的品牌為僧帽牌；在香港則稱寶蓋牌)
亞細亞火油公司分別於1906年及1908年在香港及上海成立辦事處。1913年，兩個辦事處分別成為亞細亞火油(華南)有限公司和亞細亞火油(華北)有限公司的總辦事處。
1907年，荷蘭皇家與殼牌運輸合併業務，成立荷蘭皇家/殼牌集團。但當時公司在中國的業務仍通過亞細亞火油公司的名義經營。
至二次大戰前，殼牌在中國設立了超過50間附屬公司，在約20個省份經營1000個經銷處。大戰期間，所有設備給日軍占據，並嚴重破壞，一切經營活動停頓。
戰後，殼牌的重建工作迅速進行。當中華人民共和國於1949年成立時，殼牌已雇有員工超過1000人，其中包括35名外籍員工和4名華籍經理。
1950年後，殼牌繼續在中國發展，並成為當時唯一一間留在中國經營的西方油公司。殼牌在上海的總辦事處獲準保留，直至1966年，該辦事處才結束。
與此同時，殼牌在香港的石油和化工產品的業務一直保持領先地位。
1970、71年，殼牌獲邀參加廣州交易會。1980年，殼牌在北京建立辦事處，積極開展化工產品貿易。1983年，殼牌先後與埃克森石油公司及菲利普斯石油公司合作，開始在南中國海進行石油勘探工作。
發展戰略
在大約五十個國家裡勘探石油天然氣，在三十四個國家裡提鍊石油，把石油銷往100多個國家。這樣，一個地方發生動亂對該公司的其他部分不會有大的影響。在政治氣候微妙的國家，公司通過壟斷市場以確保產獲得高額利潤。否則便馬上撤走。
產品多樣化限於相互緊密關聯和協同的能源和化工行業，極少越出熟悉的行業範圍。此結構極易有效的拉平季度不同的收益。在勘探和生產、提煉、銷售以及相關化工產品之間保持了良好的平衡態勢。
應變力強是公司成功的關鍵。公司密切注視世界各地政治、經濟形式的變化，以及對國際石油市場的影響，並隨時準備應付一切不測。公司經常向各地分公司灌輸危機意識，分公司每年都要舉行4次石油供應突然中斷的演習。殼牌船隊會隨時遇到突如其來的模擬意外。這種能力給公司帶來了巨大益處。例如，海灣戰爭給世界石油市場造成了巨大衝擊，但由於殼牌公司從以往的演習中摸出一套應付危機的辦法，所以沒有受到致命的創傷。
殼牌重視研究開發採油投資。這是由於污染帶來的風險不斷增大，在深海和在北極鑽井使採油成本不斷上升等因素決定的。同時公司採用先進技術，改進設備，減少生產人員的生命危險，還降低了鑽井費用。目前，殼牌在世界的研究機構達16個，研究人員達6900人。安全和環保問題是各研究所綜合研究課題中的重要部分。殼牌的勘探和生產公司在全世界45多個國家有勘探和生產活動，每天總計生產400多萬桶原油和4億多立方米天然氣，其中殼牌的份額約占半數。殼牌的油品業務包括全球油品的運輸、貿易、煉油和經銷。殼牌在50個煉油廠有股權，並在航煤、潤滑油和加油站業務方面居世界領先地位，全球加油站總數約有5萬個。殼牌的承諾是為客戶提供最高質量的產品和服務。
最近化工業務重新定位集中發展具有世界規模的大項目，包括殼牌已經或能夠實現全球領先地位的主要化工結構單元。殼牌集團的目標是發展其在亞洲的化工地位，使之與殼牌在美國和歐洲地位相匹敵。殼牌天然氣公司每年銷售800多億立方米天然氣，並在20多個國家有天然氣權益（一般是通過與當地政府或其他石油公司合資的方式）。世界上某些主要天然氣市場大量依靠進口天然氣，供應方式或採用液化天然氣或通過長距離管道運輸。殼牌在三個世界主要液化天然氣工廠（汶萊、馬來西亞和澳大利亞）與一些正在建設中的液化天然氣工廠（奈及利亞和阿曼）有權益，並在歐洲、美國和其他地區的主要天然氣管輸公司有權益。1996年起殼牌開始拓展發電業務的權益，主要是通過在英國、墨西哥、菲律賓、哥倫比亞、中國和巴西等國正在運轉和建設中總計發電能力為3百32萬千瓦的電廠中擁有權益，並計畫在另外6百68萬千瓦的發電廠中擁有權益。可再生能源是殼牌的第五大核心業務，殼牌有20年左右的造林業經驗，70年代起就開始進行太陽能發電研究。殼牌在今後5年中將投資5億多美元發展可再生能源，初期集中發展太陽能發電、生物質能和造林業，同時目前還在開發面向市場的風力發電項目。
為適應旨在提高殼牌經營業績的改革，殼牌同時加強了對遵守集團經營宗旨和實行嚴格的健康、安全和環保標準的承諾，並且現在還將這種承諾延伸到可持續能源的發展。儘管目前全球各大石油公司合併風潮迭起，殼牌採取的種種舉措將繼續牢固地保持自己在國際石油工業界的領先地位。
荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch Shell）創立的政策指導矩陣，主要是用矩陣來根據市場前景和競爭能力定出各經營單位的位置。市場前景分為吸引力強、吸引力中等，無吸引力3類，並用贏利能力、市場增長率。市場質量和法規形勢等因素加以定量化。競爭能力分為強、中、弱3類，由市場地位、生產能力、產品研究和開發等因素決定。
由矩陣可看出，對落入不同區域的產品，用了不同的關鍵字指明應採用的戰略類型。這裡必須指出，由那些矩形組成的區域並未精確地加以限制。該公司的經驗是：
（1）各區域的形狀是不規則的；
（2）區域的邊界不固定，可以相互變化；
（3）在某些情況下，區域之間允許重疊。
處於矩陣中不同位置的擬議戰略可概括如下：
（1）領先地位。應優先保證該區域產品需要的一切資源，以維持其有利的市場地位。
（2）不斷強化。應通過分配更多的資源，努力使該區域產品向下一區域（領先地位區）移動。
（3）加速發展或撤退。該區域產品應成為公司未來的高速飛船。不過，只應選出其中最有前途的少數產品加速發展，余者放棄。
（4）發展。這個區域中的產品一般會遇到2~4個強有力的競爭對手，因此，沒有一個公司處於領先地位。可行戰略是分配足夠的資源，使之能隨著市場而發展。
（5）密切關注。該區域產品通常都有為數眾多的競爭者。可行戰略是使其能帶來最大限度的現金收入，停止進一步投資。
（6）分期撤退。這些區域應採取的戰略是緩慢地退出，以收回儘可能多的資金，投入盈利更大的經營部門。
（7）資金源泉。可行戰略是只花極少投資於未來的擴展，而將其作為其他快速發展的經營部門的資金來源。
（8）不再投資。所應採取的戰略是儘快清算，將其資金轉移到更有利的經營部門。
管理方法
他們的先進的管理方法主要是在以下幾個方面:
採用EP--5500
SP--5500安全手冊是為下屬公司和所僱請的承包商而制定的。這個手冊體現了殼牌公司的HSE管理的政策、原則和做法。要求下屬作業公司和承包商在施工設計和作業過程中的HSE管理標準寫成檔案時,要把公司總部的SP--5500手冊建議作為一個指導原則。下屬制定的標準或建議, 凡不符合手冊中的具體建議和做法,都應加以更新和修改,目的是能有效地加強和增進人身安全和環境保護。
EP--5500手冊的範圍
這套手冊主要向勘探與生產作業公司管理部門的安全顧問和專業人員提出了一整套的指導原則和意見。其中包括:
管理部門的體制;包括培訓、審查、承包人安全、工程安全及鼓勵職工參與HSE的指導原則; 介紹具體的工程項目;包括對所有的新工程項目,都應採用其範圍;(3)提出作業方面的指導原則;其中包括勘探、鑽井、維修、運輸和物資裝備,以及消防的指導原則和要求。
採用HSE管理
殼牌公司HSE管理的主要特點顯示在11條原則上,這11條原則為:
HSE管理的具體保證; HSE管理的政策; HSE是行業管理的責任; 有效的HSE培訓; 能勝任的HSE傾向; 通俗易懂的HSE高標準; 測定HSE實施情況的技術; HSE標準的實踐的檢驗; 現實可行的HSE目標管理; 人員傷害和事故的徹底調查與跟蹤; 有效的HSE鼓勵和交流。
殼牌的HSE政策
殼牌認為HSE的政策是HSE規劃中心不可少的組成部分。要求其政策做到簡明易懂;同時適用於每個人;分發到每個人並要張貼;下屬承包商都應根據自己的具體情況制定自己的HSE政策。強調必須有下列的政策。
殼牌集團的HSE管理組織
殼牌集團考慮到技術、商業風險和法律責任這三個主要因素而採取HSE措施,提出必須要捨得花費人力和財力來預防事故的發生,這是明智的做法。為了做到地震作業行之有效的HSE管理,必須制定一個明確的計畫和建立一個必不可少的管理機構,應把其看作是承擔法律責任,也是技術上不可缺少的條件和所承擔的商業風險。這個組織的管理任務有四個方面:
(2)通過HSE委員會去制定管理層的正確措施和政策。這個委員會應包括:
殼牌公司和承包商的高級管理人員; 指定一個協調員來執行委員會的決議和建議。
(3)通過協調員(如直升南等駕駛、醫療顧問或醫生)與有關部門共同執行的行動計畫,這些計畫包括;
發展或更新工藝過程; 供應或更換個人防護用品(用具); 制定和改進培訓計畫。
(4)檢查結果,對事故或事件進行審查,根據統計數分析發展趨勢,派安全管理小組去進行全面的現場檢查。地震隊安全審查工作可由殼牌公司派醫務、 環保顧問專家來完成。程式為現場檢查/審查事故/事故分析安全委員會會議業務管理員安全會議組長/組員安全會議發現危險
制定政策 實施和修改 檢查結果。
殼牌公司的HSE責任
殼牌公司認為;不安全的作業及其由此引起的傷亡事故或職業病的責任,在於從主管人員到各級負責人和業務管理機構。全體職工都應該知道他們對HSE所產生的具體作用和所負的責任。 要求以上各項要求必須在任務上和對他們的業績期望中寫的清清楚楚。要適當地考慮到每位經理和負責人對HSE的態度和表現。
(1)經理和負責人對HSE責任；
向下屬發出指示，並明確HSE目標和目的； 必須採取相應的措施加以執行; 提供各種資源,如設備、培訓、人力、財力等。 檢查和監督這些指示和落實情況;⑤堅持進行監視,記錄和審查。
他們的任務主要是;
1)提出意見或建議;
2)協調和監督。這些部門所聘請的HSE顧問,應當是受過充分訓練和有經驗的人來擔任;
公司管理部門的職責;
1)制定HSE政策和重點;
2)明確執行範圍;
3)提供人力、財力和物力資源;
4)監督落實執行情況;
工地管理部門的職責;
1)規定具體的實施辦法;
2)選擇目標、標準和實施步驟;
3)檢查和組織人力、物力、財力和培訓;
現場管理人員的職責;
1)對HSE進行鼓勵、動員和交流;
2)執行現場監督檢查;
3)貫徹執行安全規程和為員工樹立榜樣。
員工的職責;
1)執行HSE管理規程、標準;
2)了解不安全因素事故;
3)向上面提出改進意見。
HSE規劃和目標
(1)提出的HSE規劃和目標必須是合理,可以達到的適當的。
(2)一個好的HSE管理部門其目標是:
實現和保持事故頻率、嚴重程度和費用應是向下發展的趨勢; 儘量減少對環境的影響; 儘量減少職業和對健康的危害。
HSE會議的頻率和次數; 檢查和審查的頻率和次數; 編導或審查的工藝規程檔案及完成的進度表。
(4)制定規劃的要求:
為落實HSE規劃的詳細方法,每個部門都應編寫一份局面的時間表; 各部門的HSE規劃與殼牌公司的HSE總體規劃相一致。
HSE的業績標準
(1)HSE規劃中最重要的因素是: 明確規定的期望所作出的業績標準和管理部門應有明確的表現。好堅持達到規定的標準。這些標準通常寫成指導原則和步驟去強調如何完成任務。其中多數是技術方面的,但也必須包括HSE方面的內容,這些內容必須切實可靠,並隨時得到執行者的補充。使它們能夠被人們所接受和執行。
(2)HSE管理部門如果沒建立審查制度或制度執行得很差,則往往使HSE計畫失敗或無效。
(3)殼牌石油集團把野外停工時間列為"事件",把"事件"的出現頻率作為檢驗HSE實施情況的一個重要尺度,這也是殼牌所有工傷統計數字的基礎。他們認為:即使對一些小作業公司,在短時間內完成地震作業任務,情況也往往如此。殼牌還認為;一個更加靈敏的顯示尺度是把所有的如: 停工事件、保密工作案件、醫療案件、死亡事故案件加上差點發生的事件都要記錄下來,並成為一個慣例的做法。我們應把工作重點放在基礎,即放在不安全做法上,就是直接努力預防事故的發生。檢查不安全的行為和條件是一個費力的重要階段,因為任何衡量技術的主要目的都要通過消除事故來提高安全性能。不管危險性類型和特點如何, 只要採用行為或工程手段就能加以控制。但最好採用工程的手段。在某些情況下用兩種手段去同時採用也是可以的。行為手段包括培訓、挑選和強制執行等作法。工程手段重點應放在工作場所和生產實踐中進行技術政策來消除不安全因素。如機器設備的維護和改進防護措施等。一般處理短期內的不安全因素應採用行為手段去實施。總之,為了保持有效的HSE規劃的成功,必須用行為或工程手段去作出不懈的努力。
建立"HSE規劃"的內部審查制度
殼牌認為要作出各種努力來提高HSE規劃的效果,就必須配備檢測設備和人員,而且應制定一套審查程度,以便能夠及時監督HSE建議的執行情況, 應該指定一個行動小組協調和貫徹執行這些建議。管理人員在觀察地震作業時應注意審查人的不安全行為和案件。檢查施工人員在做什麼和如何去做的;檢查勞保存用品的穿戴和工具使用情況;檢查設備一般的施工現場等。填寫"安全檢查表"即是一傷現場觀察的備忘錄, 在檢查時要填寫職業健康表,這些都是一種強有力的手段。如果管理部門或管理人員忽視上述一些作法將會帶來消極的效果。
事故或事件的管理
殼牌公司要求吸取每個事故的教訓都應該讓全體職工知道。 管理部門應對事故迅速報告、反饋和交流等作出行動。在調查事故、事件時從中吸取教訓,把重點放在查明基本原因,並廣為宣傳,讓每個人都知道這些事故或事件的教訓。調查時要求必須徹底和深入,以便找出更深一層的根據。 用事故或三角圖形的方法是對事故進行深入分析的手段。
HSE的鼓勵和交流
HSE管理規劃成功必須要取決於有關各方的積極參與和交談。如果靠現以下三種情況, 說明可能鼓勵與交談方面存在著問題:一是安全性能指標未顯示出穩步的改善;二是工作人員不了解或不關心HSE;三是工作人員不能自由和積極地發表意見, 或者不能經常地提出改進工作方法意見和建議。 因此要採取如書面通知、報告、業務通訊、提高活動、獎勵等辦法,鼓勵大家關心HSE。
想方設法消除不安全因素及行為; 要求職工為HSE做出貢獻; 參與並保證執行HSE規劃; 解決大家關心的事情和出現的問題。
HSE的培訓
(1)最重要HSE培訓是對新雇員和承包商進行誘導式培訓,要求對新來的人員都必須參加。
(2)實踐證明培訓職工進行急救,能使工傷事故率降低。
(3)應該把具體的安全培訓納入規劃之中。培訓要安排得當,並使行為與完成任務相結合。
(4)公司和承包商的業務經理必須接受HSE管理技能的培訓,這是十分必要的。
員工管理
人力資源規劃
具體講要考慮以下幾項工作：
(一)一個企業需要四類人力資源：
1．企業家型的人才。企業家的定義是敢於超越自己的資源去開拓事業。比如說,一個國小畢業的人，他只懂得做木匠，其他什麼都不懂，但他敢於涉入電腦行業，去做一個他現在的能力根本達不到的領域，這樣的人才就是企業家型的人才。這樣的人做事時，首先想到的是找關係，想到的不是自己的親戚、自己的朋友，想到的是對自己的事業有用的人，那伯不認識，也要設法認識他，和他建立關係。這樣的人具有企業家精神。
2．職業經理人。職業經理人能充分利用現有資源，最大程度使其發揮作用。可能他是一個博士畢業生，他知道這個技術怎么去研製，怎么去開發。他能在自己力所能及的範圍內做出成績。這是他和企業家最大的區別。
3．專業技術人員。他是一個能夠出色完成專業工作的人，包括工程技術人員、管理人員、執行人員。
4．最後一類人員是最基層的、最具體的操作人員，包括輔助人員、工人等。
(二)確定關鍵崗位和關鍵人員。必須清楚，哪些是短期、長期的關鍵崗位，哪些人是關鍵人。這二者有時是一致的，有時又不一致，就是關鍵人員並沒有承擔關鍵的崗位，但這種人很有潛質，也許這樣的人是經理人才的後備人選，或者是具有企業家精神的人。那么從現在起就要重視他，對他制訂特別的培養計畫。
(三)促進企業的變革和管理髮展。人力資源部門負責這項工作的人，應經常考慮一下，企業目前面臨的外部環境是什麼，它會發展成什麼，今後長期發展的挑戰是什麼。同時要不斷去創新，開拓出新的項目，推動我們的組織變革和組織發展。
(四)通過人力資源規劃和人力資源戰賂管理，把人力資源納入到企業的整個經營發展規劃中，而不是把自己簡單地理解為一個獨立的人事部門，一個執行部門。
從這方面講，國內企業大都面臨著幾大挑戰：
1．發現、培養企業家繼承人。國內做得好的公司大都經過一個新的領導人、新的企業家的開拓創造。但如何從核心領域拓展到相關領域，從1個億發展到10個億、50個億，從中國做到世界，這就需要新的企業家，擁有企業家精神，能超脫企業現在擁有的資源，去創造更大的事業。
2．建立一種有計畫的良好的內部培訓、選拔機制。通過實踐、通過工作，來判斷企業內部員工是否真正具有這種潛質，然後真正把他培養成企業的接班人。
3．建立強大的專業化職業經理人隊伍。
一些企業過於看重從內部培養，從國內企業招；為什麼不能吸引外企的經理人才呢?
由於東南亞金融危機，全世界經濟比較蕭條，對中國經濟也產生了很大影響。特別是外國公司，最初對中國市場估計非常樂觀，投資很大，並做了很大的人力資源培訓計畫。但是根據目前情況，可能短期內有一個平緩的發展，所以，很多人才沒有得到企業預期承諾的那種職位的機會。這對國內的企業來說是一個契機。所以，企業應抓住這一契機，給他們更多的機會去嘗試、去創造。
另外，對大學畢業生經理人的培養，也是外國公司通常採用的方法。如殼牌、聯合利華、寶潔、英國菸草，這些大公司對大學生都有一個特殊的培養計畫，每年從畢業生中挑選，不是看專業，看的是潛能(管理潛能、領導潛能)，通過一個特殊的培養計畫，三年或五年培養到一個經理層次。
4．應更多地培養自己的專業人員、管理人員。如廣泛地、多渠道地招聘，並留住他。企業年年招人卻年年都留不住，這是一個很突出的問題。
5．大學生的招聘、培養、保留計畫。大學生是企業發展壯大的一個很好功人力資源，他們雖然沒有特別的經驗，但他們的創造性、思維的開拓性非常強，如果有一個好的培養計畫，對企業的發展將有很大的促進作用。
第一,組織發展全球化日趨加強。現在很多大企業已超越國界，甚至有人說在經濟領域，世界的劃分不是國家而是企業。企業跨越國界，可以迴避國家的稅收等政策，所以跨國性經營越來越強。但企業在跨文化、跨國管理時，尤其是注意組織的變革。
第二，技術發展日新月異。過去十年一換、二十年一個周期，轉變為三年五年一個周期。
第三，組織之間的合併、重組、協作、參股時有發生。1997-1998年，全球製藥、化工、電子、金融業等很多大公司都進行了重組合併。企業在重組合併中，最重要的員突出的是人員的變動和機構的調整。
第四，企業為適應更迅猛的經營環境的變化，需要更靈敏地、不斷地自我調整，通過高層人員的變動、組織的變動甚至裁員，來調整企業的適應性。
1．人力資源負責人直接報告總經理，真正參與企業經營和重大決策。同時人力資源部門應將工作重點放到人力規劃、招聘、薪資福利、培訓等專業化工作上來，而不是陷於那些日常的行政、發工資、管後勤等。
2．建立團隊合作精神，開創一種創造性的工作氣氛，真正激發員工的興趣、想法及創造性。
3．人力資源部要負責把公司目標傳遞給各個層次及所有員工。比如說，您想把企業發展成50個億，您不僅要告訴他這一目標，而且還要告訴他我們的策略是什麼，我們如何通過產業調整或收購或技術革新等手段實現這一目標，告訴他具體怎么操作，使他真正體會到您的戰略，他才會為您的企業凝聚在一起。
招聘辦法
招聘的目標有兩個：
1．在質量、數量上滿足業務的發展需要。這是最經濟的方式。最經濟不是像有人認為的那樣：外企招一個人花幾萬元。其實外企招人也考慮是否最經濟、值不值得、投入產出如何。
2．填補短期的職位空缺及滿足長期和業務發展需要。如技術部門需要招一個技術人員，那我們就要考慮這個職位是否會長期發展，以後要拓展到什麼樣。
招聘的程式有：
1．制定用人需求計畫。如每年銷售多少，人員需要多少，招什麼樣的人才能達到這一目標。
2．招聘人員的申請。每年執行時有一具體的申請審批手續，在申請書中要有職位說明書，描述這個職位的職責範圍，招聘目的等。
3．篩選應聘資料。看其是否符合條件，確認可信性。大家知道，人大門口到處有賣學歷的，什麼哈佛博士學位也拿得到。所以您要防止冒牌貨。
4．初試、複試。
5．共同討論，最後拍板決定。由人事部門評估他的個性、行為方式、激勵點、潛能等，看其是否符合公司的文化；由用人部門考核他的業務能力、技術能力，是否符合部門的協作精神。
6．發聘用書。
7．新員工輔導。使之熟悉公司的企業文化和部門業務c
這一種程式保證了企業招聘的計畫性，保證了部門的具體分工協作，加強了各部門真正去思考設一個職位、招一個人的目的性，避免了企業的盲目招聘行為。
招聘中還有一個職位說明書，它是建立組織體系的基礎性資料。每一職務的目標、主要職責範圍、連線系統、報告系統等，在崗位說明上一清二楚，這就保證了工作的延續性。職位說明書的具體內容，除上述要素外還包括職務的挑戰以及職務需求描述。職務需求描述，主要包括知識、工作經歷、能力、技能、潛能、潛質(開拓性、發展性、可塑性、流動性等)。
招聘人才的渠道有很多。但事實上，內部招聘是首選。它可以保證內部的激勵性，給大家以希望。所以，在內部能找到調配人選時，要儘量給內部機會。現在很大的一個趨勢是通過網際網路招聘，國外企業尤其是招專業技術人員時採用這一方式。中國目前已有30萬人上網，如果他們正是您要招聘的目標群體時，您可採用這一方式。此外還有報紙、專業雜誌、人才市場以及學校、獵頭公司、人才服務機構、人才中心等，還有通過人際關係網介紹。
招聘面試中，最重要的需注意四點：①職位的目的，即要招這個人的目的是什麼，短期內叫他做什麼，長期要做什麼。②技能能力要求。③特定的行為方式。④職務的激勵點。
面試是一個綜合性的全面分析，實際上是一個推測、判斷的過程。我認為面試的方法有以下幾種：
1．通過背景推測判斷。即通過他的家庭、教育、工作背景來推測他的能力、技能、激勵點等，通過他大學受教育的情況、工作變換的原因、自己發展的職業變動，以及他個人的興趣愛好等背景資料，來判斷他是否符合公司的要求。
2．通過經驗推測和判斷。就是通過他的工作經歷看，他認為什麼是成就，什麼是挑戰，什麼是困難，由此你可以判斷他今後會遇到什麼難題，給他的職位能否勝任。還有通過他在工作中的人際關係，來判斷他的行為方式，他在過去工作中，認為什麼樣的同事是他推崇的，什麼樣的主管、老闆是他崇拜的，哪一種行為方式、工作方式是他嚮往的。這些方面可以反映出他的個性。因為他所推崇的，很可能是他正希望朝那一方向發展的。
3．通過價值觀的判斷，了解他對成就和失敗的看法如何，看他認為什麼樣的人才是成功。通過他的這些認識，來判斷他的人生觀、價值觀和思維方式。還有通過他對社會的評價，他的思路、切入點，來看他的價值觀念、人生觀念是否符合公司的模式。
4．抽象問題的推測。就是說對不熟悉問題的分析。通過他對一系列的問題的分析，看他的思維是否很開闊，很有邏輯性，很周到，是具有戰略眼光，還是僅局限於低層次的層面上．這樣才能判斷他的潛能。因為對不熟悉問題的回答，能反映出一個人的不同情況，不在他的答案，而是看他的思路、方法以及他的視野。
薪資福利
薪資福利的目的主要有四點：吸引人才、獎勵高績效、激勵員工、保留好的員工。
那么，如何制定出良好的薪資體系?
1．了解市場狀況、了解當地同行業薪資狀況，結合自己公司情況，確立一個定位，保證你在外部的競爭性。比如您的公司屬化工行業，那你的主要競爭對手在北京。根據調查了解到的數據，您想定位到75%的位置，那您就要保證您所有的員工都在這個水平上，然後你再結合其它手段，如福利、培養、發展機會等來保留人才。這是一個戰略定位。
2．建立一個科學的職位級別和工資體系，來保證內部的公平性。這裡必須注意兩點：①保證外部的競爭性；②保證內部的公平性。
3．根據崗位性質、特點以及職位級別的不同，建立激勵性薪資結構，確立一個激勵模式。
4．綜合考慮市場物價、公司效益、人力市場以及個人績效表現、個人潛能等，建立良好的薪資調節機制。
薪資福利方案的設計要考慮幾個因素：國家法規、保險、住房公積金以及公司的策略和員工需求點，制定特別的福利政策。如有的公司制定特別的養老保險金、住房、股權分配等。同時在控制總成本的情況下，強調彈性福利計畫，如有的已有房子，不太考慮房子，有的上了年紀，考慮的不是股權分紅，而是養老保險金等。根據不同的個人偏好，制定出靈活的福利計畫。
績效管理
績效管理的程式是：公司總的目標、部門目標及個人目標。
績效管理方法包括：日常的工作輔導、年終評估面談、不滿意績效的評估改進、獎勵高績效的人。
對不滿意的績效如何管理：①年初上下要達成共識，明確什麼是滿意的績效。②分析引起不良績效的原因，是技能、還是技藝、還是缺乏激勵，還是由於個人方面的因素?解決的辦法有：培訓、調動、溝通輔導、改變工作環境、紀律處分、辭退、不續簽契約等。
培訓發展
培訓的目的在於改變員工的技術、態度、知識，開發員工的潛能，使其能力達到公司的需求，並為員工提供職業安全、就業能力。
現在的公司越來越強調，不是僅僅為員工提供一種工作安全，而是要為員工提供一種職業安全。工作安全與職業安全的區別在於：工作安全是給員工一個工作，員工可一輩子做這個工作。職業安全是給員工一份工作，而且讓員工在工作中開擴他的視野，即使公司倒閉或效益不好，甚至因業務裁減裁掉某個部門，員工同樣可以到別處發展他的事業，這是一種職業安全感。這是一個很大的觀念轉變。
培訓的方式，與過去不同的是：以前大家坐在一起，一人講大家聽，或大家討論。現在是更有效、更節約成本的培訓，比如通過一個項目，由導師帶領，通過工作提高他的技術。還有工作輪換，代理職務，易地派遣，學校教育，外部培訓及內部培訓等。
公司文化
其目的在於形成全公司一個統一的價值觀念。一個公司想做大，成為一個跨國性公司、一個集團公司，最主要的標誌是，全公司無論在什麼地方，是中國還是外國，都有一個統一的觀念，統一的文化。
做得很好的很多國內公司，總部很好。但一到分公司，如你到上海、北京的辦公室，您感覺完全是一種不同的管理風格。這是因為領導人的風格不同，導致了一個公司在一個地方有不同的文化，不同的形象，讓人感覺它好像不是一家集團公司，不是一個品牌。所以，統一就意味著管理風格的統一，員工行為方式的統一，對外是一個統一的形象，代表一個品牌。
