績效管理工具發展

隨著市場經濟的發展，更多的企業對績效管理越加重視，並運用績效管理工具進行組織常態化管理。其根本原因就是績效管理作為人力資源管理的核心部分，它是企業提升核心競爭力，實現組織目標最有力的工具之一。研究績效管理工具的發展歷程，將有助於企業如何把握與套用績效管理工具，深度了解不同績效管理工具的內涵、特徵及其操作方法，以充分發揮績效管理的作用，實現企業目標價值最大化。

基本介紹

• 中文名：績效管理工具發展

發展軌跡

1、早期績效表現評價工具

績效管理工具最早可以追溯到20世紀50年代前的早期績效表現性評價，主要是由主管根據績效周期內員工的工作表現，包括工作的數量、工作的行為等對其做出評價。在西方工業領域，羅伯特·歐文最先於19世紀初將績效評估引入蘇格蘭，他以白、黃、藍、黑四種顏色塗成的木板反映工人在前一天工作中的表現，即我們所說的“四色通道”；政府方面，美國軍方於1813年開始採用績效評估，聯邦政府則於1842年開始對政府公務員進行績效評估。19世紀末期，泰勒提出了科學管理理論，作為管理學的經典著作，也為績效管理奠定了思想基礎。即使在現代績效管理制度中，仍然呈現著泰勒思想的基因。然後從20世紀的30年代、40年代到50年代，又先後出現了圖解評定尺度、關鍵事件技術以及特徵評價方法。這一時期的表現性評價的優點在於操作起來比較簡單，但其最大的缺陷在於只是一種純粹的人事評價工具，主觀性和隨意性比較大，評價結果的客觀性也受到很大質疑。因此，50年代以後，表現性評價工具便被更先進的績效管理工具所取代，或淪為輔助性工具。

2、傳統績效考評工具

隨著經濟與管理水平的發展，越來越多的管理者意識到早期表現性評價的弊端，再加上此時的巨觀社會背景，經過二戰後的資本主義各國經濟由恢復向迅速發展轉變，就業相對充分，人民的生活有了保障，員工不再甘願在嚴格約束的條件下工作，企業開始找尋更加科學有效的績效管理手段來調動員工積極性，提高自身競爭力。1954年美國管理大師彼得德魯克最先提出了“目標管理”的概念，目標管理思想成為這一時期績效管理的典型代表。與早期的表現性評價不同，目標管理強調“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，因此目標的完成情況成了對下級進行考核、評價和獎懲的重要依據，它的實施為組織內易於度量和分解的目標帶來了良好的績效。但是以目標管理為代表的傳統績效考評對於提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，過於注重評估的過程和形式，不注重評估的價值，再加上評估具體執行上的問題，對完成組織目標的作用也不大。從評價的內容上來說，自績效考評出現以來，財務指標一直占據著評價指標的統治地位，儘管此時的財務指標選擇及衡量手段有了很大的發展，但都未從根本上改變財務考核的單一局面。而且，此時的傳統績效評估思想還是一個相對獨立的概念，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標和戰略、企業文化、管理者的承諾和支持等，而這些背景因素對於成功地實施績效評估有著非常重要的作用。在這一背景下，研究者感到傳統的績效評估存在著自身的局限性和不足，單純的績效考評難以持續改善績效。系統的績效管理思想也正是在對這些傳統績效評估進行改進和發展的過程中逐漸形成和發展起來。

3、系統性績效管理工具

20世紀70年代後期，基於行為科學的研究成果，研究者拓展了績效的內涵，並在總結傳統績效評估不足的基礎上，美國管理學家Aubrey Daniels第一次提出了“績效管理”的概念，隨後人們便展開了系統而全面的研究。西方眾多學者提出了應該用績效管理系統代替績效評估，認為從績效評估到績效管理應該是一個組織整體文化的變化，包括指導、反饋、薪酬及晉升決定以及法律上的闡述。這其實包括了現在認為的績效管理的大部分內容，80年代後期和90年代早期，隨著人們對人力資源理論和實踐研究的重視，績效管理逐步成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程和理論研究的重點。這主要變現為，企業開始重視對客戶、質量、技術、品牌和文化等非財務要素的評價，出現了財務指標評價和非財務指標、過程評價和結果評價緊密結合。與此同時，評價績效管理的工具也有了極大發展，象關鍵績效指標（KPI）和平衡計分卡（BSC）績效管理工具應運而生，尤其是BSC充分體現了績效管理的系統思想。BSC作為一種全新企業綜合測評體系,從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。實現了內部和外部、過程和結果、短期和長期、動態和靜態等的平衡。

4、戰略性績效管理工具

德魯克曾指出，在21世紀的管理領域，戰略是新的必然趨勢。隨著知識經濟時代的到來，績效管理體系的設計越來越注重戰略導向，戰略性績效管理的發展逐漸走向成熟，戰略性績效管理承接組織的戰略，由績效計畫、績效實施和輔導、績效考核、績效反饋和績效考核結果的套用五個環節構成的一個封閉循環，通過以上五個環節的良性循環過程，管理者確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致，不斷改進員工和組織的績效水平，促進組織戰略目標的實現。最典型的如PDCA在績效管理中的實施，將績效管理推上正常的軌道。戰略性績效管理強調關注企業未來的績效，而且這種發展性績效管理趨勢不僅是要發展，確切說是一種超前化的發展。這種新趨勢使績效管理走在員工發展的前面，超前於發展並引導發展，關注企業未來的績效。也就是說，績效管理成了組織達成戰略目的的一種手段或方式，必須與戰略高度匹配並對戰略形成有效支撐才具有實際意義。

戰略性績效管理不僅要體現出在績效管理內部的價值，還要在整個人力資源管理里發揮核心作用。作為組織改進工作的一個重要措施，戰略性績效管理要為為人力資源規劃提供人員現狀、發展潛力等重要信息；為制定招聘和選拔員工的標準提供參考資料；是對員工進行獎懲和制定調整報酬分配方案的依據；還可以建立管理者與員工之間的溝通渠道，改善相互關係；提高員工培訓的針對性及效果，使一整套的人力資源管理“落地”。

5、績效管理工具發展趨勢

當績效管理工具縱向發展到一定的程度，各項績效管理工具其作用相互補充，形成了相對完整的績效管理體系。但是，績效管理工具還存在橫向發展的趨勢，以促進績效管理體系不斷完善。如近幾年出現的有針對性的績效管理工具、方法的倡導，來細化績效管理，如360度評估、中層管理人員績效考核、中層管理人員績效結構、員工績效等等；加上績效管理形式也更加多樣化，如績效管理軟體等研發套用，更加拓展了績效管理工具實施與運用的途徑。

常用工具種類

1、目標管理

目標管理法是企業中廣泛採用的一種績效考核方法。具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據組織目標制定在考核期間需達到的工作目標，考核者在考核期末對照目標與被考核者一同檢討，並根據目標完成程度進行考核打分。

目標管理法的優點是：能通過目標的制定有效指導與監控員工工作行為，同時加強員工自我管理意識從而提高工作績效。以目標的達成情況作為打分標準，評估客觀性較強。缺點是：訂立目標的過程複雜，耗費時間，成本高。目標與打分標準因員工不同而不同，所以最終考核分數在同級員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎金的依據有困難。當所確定的目標不夠明確、不具有可衡量性時，目標管理法往往要面臨失效。同時目標管理法在推行過程中，往往傾向於只注重短期效益，而忽視了長期效益的實現，因此在現實中只用目標管理法來評價績效管理是存在一定局限性和問題的。

2、關鍵績效指標（KPI）

關鍵績效指標（ KPI）是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力，使企業持續地取得高效益。通過KPI可以落實企業戰略目標和業務重點，傳遞企業的價值導向，有效激勵員工為企業戰略的實現共同努力。

企業KPI是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效考核的基礎。KPI可以使各級管理人員明確部門的主要責任與任務，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效考核的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效考核中的重要組成部分。

3、平衡計分卡

平衡計分卡的特點是它強調了績效管理與企業戰略目標之間的緊密關係，特別是從財務、客戶、內部流程與學習發展四個維度（既相互關聯，又相互作用的閉環關係）提出了一套具體的指標框架體系。
財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。儘管由於企業戰略的不同，在長期或短期對於利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面、考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足，內部角度從上方著手，制定考評標準。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
平衡積分卡最大的特點就是平衡，它改變了以往只依靠財務指標來衡量一個企業的績效的缺陷。
這種考核員工的方法需要企業有非常明確和具體的目標體系和四個方面的分解能力，同時，還需建立全面、龐大的資料庫，為各項指標提供數據來源，就某一個企業來說，並非所有的崗位指標都能提煉或分解到這四個指標體系，因此這種方法的實施需要企業在進行業務流程設計時就按照平衡計分卡的思路來建立，這在實際運用中有一定的條件和要求。

4、360度考評

360考評法是通過被考評人的上級、同級、下級和服務的客戶對他進行評價，從而使被考評人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達到提高自身能力的目的。360度評估法分為跟被考評員工有聯繫的上級、同級、下級、服務客戶這4組，加上員工本人。也可用外請的管理顧問來分析考評結果，最後寫出報告交給被考評人。考評的內容主要跟公司的價值觀有關，考評分析表設計很詳細，所有參與考評的人員對每一項都有各自的評價，最後由專門管理顧問分析，得出被考評人的評價結果。被考評人如果發現在任一點上有的組合的評價較低，他可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出“希望幫助我”，大家可以開誠布公地交換意見。

360度評估過程：

360度評估過程分為設計階段、實施階段與套用階段---

1）360度評估設計階段主要工作為：設計360評估維度、設計360評估問卷、設計360評估訪談形式；

2）360度評估實施階段主要工作為：360度評估的實施步驟確定、360度評估的準備工作、360度評估的現場實施；

3）360度評估套用階段主要工作為：能力提升計畫、績效獎金分配、薪酬與職位變動等。

360度考評具有全員參與管理、信息收集對稱、能分散管理者日常管理力等特點，但它的評估過程複雜、統計工序繁多，在人員素質不高時，易造成人際關係緊張或可信度低等後果。