基本介紹
- 中文名：百貨行銷
- 類型：經濟術語
現狀及問題,核心探究,優勢來源,案例,案例1：法林百貨的行銷術,案例2：馬獅百貨行銷策略,
現狀及問題
選址接近、規模相當、品牌重疊度高、缺乏差異化、價格成為主要行銷手段……作為一個以流行時尚，以個性化見長的行業，百貨業正由於高度的同質化及競爭手段的單一導致生存空間日益縮小，價格戰肆行、持續優勢難以維繫、市場行銷演變成簡單的促銷等問題困擾著所有的百貨經營者。
- (1)怪圈：百貨業正演變成拼價格的行當
在逐步放寬對外資零售商的進入以來，百貨業一方面受到超市、家電、家居等連鎖專業賣場的市場瓜分威脅，另一方面更受到現有企業間無休止價格戰的威脅。從最早百貨企業的“滿200送50”帶來的人頭攢動，屢創銷售記錄新高到後來的“滿200送100”吸引不了眼球，再到目前“滿200送200、滿200送228”等近乎瘋狂的赤身肉搏，不單眼映出行業的群體短視，更折射出廣大零售商對百貨行銷現狀的無奈。當然，我們不是說促銷活動無用，只是當價格成為唯一影響銷售及利潤工具的時候，百貨業這個原本以商品齊全豐富及以時尚流行著稱的行當已散失了行業藉以生存的根本。
- (2)瓶頸：持續優勢的缺失
價格帶來的優勢無法持久，除非你擁有絕對的成本優勢，否則你根本無法在市場競爭中獲取持續優勢，一方面是當企業在推出大力度促銷活動的時候，短期內的確可以形成相對優勢並藉以提升銷售，而結果是競爭對手很容易模仿——幾乎是沒有任何壁壘及技術含量可保證將對手擋在外面的，因此在價格挑釁之下，競爭對手可能會瘋狂報復還以顏色，變本加厲地進行價格促銷，結果不單導致行業整體利潤流失，競爭優勢也隨之游離，持續優勢難以保證；另一方面，當企業一心應付價格大戰的時候，他們忽略了真正持續優勢獲取之道在那些價格、促銷之外的諸如選址、商品組合、布局及企業定位一類看似無關大局的事物上。
- (3)陷阱：做行銷就是做促銷。
當所有百貨的企業主都將銷售的提高重任壓在銷售增長活動上，促銷活動仿佛成為商場的救世主，然而事實證明，這種善於以創意製造氣氛的活動雖然可以給企業帶來巨大的社會效益及人流量，也帶來一定的銷售促進，但從企業整體經營隋況來看，促銷活動所起到的主要職能仍只能以商場形象及階段性銷售促進為主，當企業遇到真正精明的競爭對手時，企業主會發現精明的競爭對手基本上不做什麼促銷活動，但在整體銷售上遠遠領先於本企業，如當今日韓系、港台系百貨對本土百貨形成的重大衝擊。許多本土商場除了氣氛營造及價格武器外，幾乎束手無策，覺得自己陷入了價格戰鬥的黑洞。為什麼會有這種狀況呢?那是因為行銷的概念原本就是指產品、價格、渠道、促銷、服務等等，產品永遠是擺在顧客需求的第一位，企業渴望通過價格促銷及美飾、大力度的廣宣來掩飾、轉移顧客真實需求顯然是錯誤的，他們憑經驗及對手的表面舉措認為價格促銷是萬能的，是必然的，結果他們掉進了“行銷就是促銷”的經營陷阱不能自拔。
核心探究
- (1)百貨商的價值及核心競爭力的來源
在百貨的產業鏈中，供貨商算產品專家，信息系統提供商是技術專家、傳媒被評為時尚專家，顧客是消費專家，而百貨商既無商品，又沒人員(現在營業員都已經被轉移到供貨商頭上了)，資金是占用或挪用供應商的，連經營場所都是租賃而來的。因此人們說百貨是“空手套白狼專家”，說的是百貨商其實什麼都沒有，但其實“空手套白狼”技術本身也是有經濟價值的，這個“套狼技術”，就是協調供需雙方信息、整合供需雙方資源的能力，即百貨公司的價值及核心競爭力體現在於對雙方資源的收集、分析及處理上。如圖1所示，擁有高超“套狼技術”的百貨商在獲悉A、B、；C、D顧客信息與B、C、p、E供貨商信息之後，協同了供需雙方B、C、D的資源，獲得供需雙方需求及價值交換的最大化，因而得以贏利及發展；而“套狼技術”平庸的百貨商由於缺乏對供需雙方的信息獲取及資源協同的能力，相對供貨商而言，百貨商浪費了E這個櫃檯資源，相對顧‘薄而言，百貨商浪費了A這個服務及行銷資源，最後僅完成C這個價值的交換，因而最後導致虧損，只能轉型。
圖1 百貨價值及核心競爭力的來源
- (2)基於持續優勢獲取的行銷模式建議
百貨正確的行銷模式就是基於“高超套狼技術”的行銷策略，即在公司拿到物業之後就結合企業資源、特長、興趣，市場競爭態勢、走勢、目標客群等，先行對百貨進行定位，在實現差異化及相對優勢可獲取的定位前提下再制定相應的行銷組合策略，並堅定不移地去推進、實現這個定位，即從戰略層面通過占據優越的戰略地位來獲取競爭優勢，而非在定位不清晰的狀態下與競爭對手膠著與價格戰。
優勢來源
- (1)主力商品的確立
確立主力商品是對百貨商店大而全小而全、經營沒有重點等積弊的最好醫治。現代百貨商店必須放棄綜合性商場商品齊全的概念，應重點經營挑選性強，技術性高，附加值大，代表消費時尚，具有前瞻性的商品。在品種的組合上，要加大新、特、名商品的力度，尤其要加強新商品的開發和舊商品的更替，沒有創新能力就無法引領時尚。2000年10月，央視調查諮詢中心(CVSC)於全國35個大中小城市開展第六次全國消費者調查(NCS‘2000)，NCS調查採用因子分析技術，將涉及消費習慣、態度、動機等方面的35個變數提煉為六個主要因子，即調查結果中呈現的時尚流行、經濟意識、生活品質、購物計畫、購物節奏和廣告態度六個指標，並根據各個指標對消費者層作出相應劃分。其中時尚流行指標用傳統生活指向、平實生活指向和時尚流行指向這三類特徵來界定消費者。調查發現，傳統生活指向是消費者總體的主要特徵(83%)，但它又隨年齡、文化程度、職業、個人月收入等人口特徵的變化而有不同。譬如，年齡14～29歲的消費者傾向於具有時尚流行的特徵，而40歲以上消費者則更多地表現為傳統生活指向；受教育程度越高，時尚流行的特徵就越強；而個人月收入的上漲，也伴隨著消費特徵從傳統生活向時尚流行的指向過渡。同時，無收入群體同樣也表現出很強的時尚流行特徵。因此對於定位此類消費群體的百貨其主力商品應表現為：
同時，在某一類商品上應形成系列化和品牌規模，以建立足夠的挑選性。集中經營適合該業態的商品。如同樣經營家電，百貨商店應主要經營時尚家電、新型家電、小家電、高檔家電等。與倉儲超市等業態的成本領先戰略不同，低價只是百貨商店一時的促銷手段，遠不是經營戰略。與其他低成本運作的業態店打“價格戰”，百貨商店只有死路一條。儘管縮減成本、降低售價是所有業態努力的方向，但對百貨商店而言，其經營成本大大高於其他業態，這就決定了成本領先不是百貨商店競爭戰略的重點。以英國馬莎這一百貨店的典範為例，其在商品結構上採用別具一格戰略，把重點由提供購物的服務改為有選擇地提供優質價廉的商品，而不是無所不包。因為他們發現顧客來百貨商店購物並非單純需要良好服務，對比之下，顧客更渴求的是優質而價錢並不昂貴的商品。因此，馬莎清除了那些不受歡迎的或雖有市場但流轉率甚低的商品，一共取消了17個商品部門，商品品種減少了70%，然而總銷量卻出現了令人難以置信的上升。馬莎的業態改良取得了輝煌的成功。
- (2)服務特色的形成
與超市等業態店的顧客自我服務、強物化服務不同，百貨商店的服務主要是一種全面細緻和以人為主的服務。菲利浦·科特勒提出，顧客的投票選擇取決於購買的讓渡價值。讓渡價值=購買總價值一購買總成本。購買總價值=產品價值+服務價值+形象價值+人員價值，購買總成本=貨幣成本+時間成本+體力成本+精神成本。其中人員價值主要是指企業人員與顧客個人關係的價值，精神成本主要是指顧客購物時擔憂顧慮的成本。提高購買價值，降低購買成本，實現讓渡價值的最大化，這是關鍵所在。這種論述為指導百貨商店的經營提供了理論依據。
在產品無差異的情況下，企業在產品本身加大讓渡價值的空間較為有限，必須追尋產品之外的附加價值。同時，隨著傳統以物質為核心的需求的相對滿足，消費需求亦發生了較大的變化。其基本表現是：由一般注重物質消費轉向注重精神消費，由一般節約金錢轉向節約時間，由一般注重品質轉向注重服務與方便。這些情況說明傳統的百貨商店必須儘快適應這些轉變，尤其是在服務方面增加附加價值。
從上表可以看出，在產品無差異的情況下消費者價值取向首選為服務特色，例如送貨、退換、安裝、預訂、協助、關愛等，可以大大節約顧客的精力和時間成本，增加附加價值。百貨業過去確保其競爭力的主要途徑是，以熟練而有經驗的員工充實基層，並加以嚴格的管理和監督。公司首先要僱傭受過教育的員工，然後對其進行嚴格的培訓，再將他們放到那些直接與顧客打交道的崗位上去。隨著產品複雜性的提高，經營者發現，這種方式已變得即無效又昂貴，而且，在一個員工流動性很大的行業里，這種方式基本失去了作用。競爭力一定要機制化、程式化。因此經營者就把一線服務人員的工作範圍限定於那些更需要產品知識和競爭力的服務內容。但是，這樣一來，顧客就會感到自己得到的服務是毫不完整的一個一個的片段，複雜而難以理解。大型資料庫的使用一方面削除了許多限制服務範圍的障礙，另一方面又大大節省了對員工所要進行的大量的培訓。桌面信息工具不僅可以為顧客提供良好的服務，還可以保證服務的一致性與連貫性。因此百貨應把服務能力構建於服務系統之上而不是光光依賴於一線服務人員的服務能力。
最後，我們再贅述一遍：百貨行銷的概念是指包含選址、定位、品牌組合、樓層布局、商品陳列、客戶服務、銷售促進等各策略在內的系統工程，而非僅僅是銷售促進活動策劃，當企業一再發現自己的“行銷策略”無效的時候，一定不僅是促銷本身的問題，很有可能是企業定位的協同性發生了問題。
案例
案例1：法林百貨的行銷術
美國麻薩諸塞州波士頓市中心有一座高樓，樓頂高懸著巨幅招牌，“法林聯合百貨公司”，更引人注目的是大樓的下兩層，門口寫著：“法林地下自動降價商店”。“自動降價，，是該店一種獨特的促銷方法。該店規定，出售的每一種商品在擺到售貨架上時，除了要標明售價以外，還要標明第一次上架時間，以後按上架陳列的天數實行自動降價，比如上架第13天這件商品還沒有出售，就自動降價20%，又過去了6天，還沒有賣出的商品則降價50%；再過6天仍未售出，則降價75%。這就是說，標價為200元的商品，從第一天上架日算起，第13天賣150元，第19天賣100元；第25天賣50元，當降價幅度達到75%之後，再過6天還是無人問津，這件商品就從售貨架上取下，送給慈善機關，不再在該店出售。這種商品店銷售的商品大多是中層次的商品，品種繁多，價格各異，有童裝、鞋襪、服裝、旅遊品、體育用品等，主要是人們的日常生活用品。當然這裡說的自動降價，並不是產品質量不好的處理品，而是保質保量，顧客買走後，若不滿意，只要不髒，就可退換。這種獨特的經銷手段在波士頓市廣為流傳，人們從不同的地域來到了這家商店，都想購置一些自己需要的，而又物美價廉的產品，正是由於這種獨特的降價方式，該店才顧客盈門，銷售量直線上升。該店非但沒有因降價而賠本，而且大大地贏利了。
也許有人要問：“既然是自動降價，那顧客不是要等到價格降低到最低時才來買貨嗎?”“商店不是要賠錢嗎?”請聽這家經理的獨特見解：“陳列在這裡的商品都是有需求的，價格本身也比較適中，顧客看到自己喜歡的東西一般會當機立斷，買走為止。再說，誰有那么多時間經常到商店看價錢是不是降到了最低限度呢?所以真正降到最低價的商品是很少的。”
法林聯合正是運用了“混水摸魚”促銷謀略，從而贏利的。
“聖人循名而為，按實而定”，所以才能成功，法林百貨以其獨特的行銷方式獲得消費者的信賴，因此獲得贏利，終於成功。
案例2：馬獅百貨行銷策略
英國馬獅百貨被稱為“沒有工廠的製造商”，以其獨到的行銷策略成為成功百貨商店的榜樣。
其一，單一的品牌
馬獅百貨只銷售品牌為“聖米高”的商品。
馬獅公司銷售的商品都是自己設計，委託製造商生產的高質量的產品。公司的350多名工程技術人員同製造商密切配合，嚴格控制產品的選料、套用生產程式和技術產品控制、生產工藝等程式，生產的產品統一由馬獅百貨銷售，顧客要或到馬獅去，要或不買“聖米高”產品。其銷售優勢也就體現了出來。
首先，馬獅雖然僅提供一個品牌的產品，但它又是絕對可靠的高質量產品，使顧客在選購時省卻了無法選擇的麻煩。
再次，單一的品牌，為公司節約了大量的廣告費用，降低了成本開支，更好地實現了物有所值。
其二，以我為主的分銷
馬獅公司實質上是創製產品，而非購買產品。
在供應方面，90%的“聖米高”商品是英國製造的，現已擁有800多家製造商，有150多家已超過25年，馬獅公司卻沒有參股，但這些公司顯然已不能離開馬獅而存在。
其三，競爭的策略
其次，在馬獅百貨商店，凡標有“聖米高”商標的商品，都可以因任何正當理由退貨或換貨。另外，在馬獅百貨，不設立更衣室，凡顧客所選的商品，一般都合身也說明其產品確是高質量的。
其四，獨特的定價
馬獅百貨商店的商品定價方法極為簡單：先定下一個人們能夠接受的價格，然後尋找各種各樣的可按此價出售的，但又有利可圖的產品。馬獅百貨向不管產品的成本和行情如何，最重要的是考慮顧客的消費水平的心理承受能力。
