班組管理:班組管理簡介,作用,重點,四化,人性化,質量化,標準化,信息化,生產現場

車間的班組長是公司與生產員工的主要溝通橋樑。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產品的生產進度和產品質量。班組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織。

基本介紹

中文名：班組管理
原因：工作好壞直接關係企業經營成敗
特點：質量化，標準化，信息化
前提：企業的所有生產活動都在班組進行

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班組管理簡介

企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關係著企業經營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立於不敗之地。班組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。

作用

班組是企業的最小生產單位，班組管理是企業管理中的基礎。無論什麼行業、工種，它的共同特點就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組管理有三個重要作用：
一、班組管理影響著公司生產決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組管理影響著決策的實施，影響著企業目標利潤的最終實現。
二、班組管理既是承上啟下的橋樑，又是員工聯繫領導的紐帶。
三、班組管理是生產的直接組織者和生產的勞動者，所以班組管理既應該是技術骨幹，又應該是業務上的多面手。

重點

抓好班組的各項管理制度(包括崗位責任制度、均衡生產制度、崗位技術練兵制度、設備工具維護保養制度、安全文明生產制度、交接班制度、考勤制度、經濟核算制度、民主管理制度、職業道德規範、思想工作制度等等）。

抓好科學的管理方法和手段。

抓好班組的民主管理。班組長要有民主意識，進行民主決策，利用民主作用，真正做到管理制度化、科學化、民主化。

四化

人性化

1.人性化管理是加強班組管理的首要前提

基層班組管理的人性化是現代企業管理的發展趨勢。其要義在於，通過充分尊重人、理解人、信任人、幫助人、培養人，不斷激發廣大員工的主觀能動性，最終創造出高效優質的產品。

尊重員工的主體意識。生產現場的操作工、維修工是班組的核心組成成員，必須充分肯定他們在班組生產經營活動中的主體作用，充分尊重他們的經驗和勞動，及時聽取和採納他們的合理意見及建議，在強化崗位職責的同時，儘可能給予他們最大的工作許可權，有效調動其主觀能動性，充分發揮其主人翁意識。

注重員工潛能的開發。綜合考慮班組員工的技術等級、實際操作水平、文化水平、年齡等因素，合理地搭配和調劑班組結構，將員工進行最優組合，以求相互取長補短，相得益彰。同時搭建班組成員個人成長平台，制定出針對每個員工的職業生涯發展計畫，採取“請進來，走出去”等靈活多樣的培訓手段，鼓勵和支持員工學習與業務技能有關的知識，提高整個班組人力資源的使用效率和效益。

營造和諧溝通的班組氛圍。除班組正式的、制度化的交流途徑之外，班組的管理者還要積極引導，鼓勵自發的、非正式的交流溝通渠道，形成一種積極和諧的人際關係，進而增強班組的凝聚力和創新能力。

構建有效的激勵與競爭機制。通過靈活的績效考核辦法，採用技能加點、建議加點、創新加點等多種小組競賽方式，使班組內部成員之間、各工段之間認識到誰掙點越多，得到的激勵就越多，反之掙的點少，得到的就更少，而對於違反規定的還要扣分，從而在整個班組內部形成了一種新的競爭機制。

質量化

2.質量化管理是加強班組管理的重要基礎

注重引導，提高質量參與意識。通過樹立“質量第一”的思想，學習“質量控制”的理論和方法，真正理解“我的一舉一動直接影響本工序的質量，而且又會影響下一道乃至影響整個操作工序質量而威脅整個作業項目的安全”，為形成從“向我要質量”轉變為“我要質量”的良好作業意識奠定基礎。

加強合作，樹立質量監控意識。通過對作業過程的剖析，對生產運行過程中異常情況處理機制的完善，使每個操作人員都能了解自己完成各工序的質量水平高低，進而找到作業關鍵點，班組長也能全面、理性地了解每個職工不同的特點，根據各關鍵點“對症下藥”，進行有針對性的對策攻關，從而顯著提高安全監控力度，最終達到提高並鞏固執行作業標準的可靠率。

開展交流，激發質量創新意識。班組成員定期召開小組討論會議，針對日常生產過程中易出現的質量問題，搭建一個員工之間信息交流與溝通的平台。其次，要通過持續開展QC活動，充分調動廣大員工關心質量、參與質量管理、解決問題的自覺性與熱情。還要認真整理成果材料積極參加廠內外交流，儘量安排更多的小組參加成果發布會，在與質量專家和優秀團隊進行交流、探討中，進一步激發廣大員工的榮譽感和進取心。

標準化

3.標準化管理是加強班組管理的必要手段

實現班組管理體制層次的標準化。基層班組管理工作的綜合性、民眾性、經常性，決定了它是企業中黨、政、工、團的一項共同任務。因此，要積極完善班組建設體制，建立健全班組管理的組織領導原則和工作制度，即“行政負責、工會協助、黨政工團齊抓共管，通力合作；厂部統一規劃、車間具體領導、班組自我管理”。進一步明確班組管理工作責任，強化各級組織和各個方面對班組管理工作的綜合指導和支持，形成符合標準化要求的領導體制和管理層次。

實現班組管理制度的標準化。統一、規範各種原始記錄，認真做好日常生產狀況、生產工藝監控記錄，為班組日常管理工作提供可靠依據，切實減輕班組負擔。同時把各個班組建設的工作內容進行有機整合，減少不必要的重複設定，保證班組與班組之間管理信息的對稱。

實現班組管理民主的標準化。在班組標準化管理工作中，要對班組民主管理的內容、方式等從組織上落實，從制度上保證。一方面通過每天早會、每周班會、每月例會等組織形式，鼓勵班組職工參與班組的生產、決策及管理。另一方面還要不斷地改進和完善職工意見反饋體系，最大限度地發揮班組成員的積極性、主動性和創造性，使班組每一名成員都能暢所欲言，直抒胸臆。

信息化

4.信息化管理是加強班組管理的有力保障

班組的信息化管理特色如下：

班組管理過程的即時性。由於採用MIS、ERP等系統，完善了數據源頭採集，輔之於大量的數據分析、數據挖掘和數據圖像，並通過計算機的網上流轉和快速反應，使得信息化班組能夠準確及時地核算生產消耗，監控生產過程，在某種程度上實現了對車間生產經營管理的過程日清日結，達到了班組管理的即時性。

班組管理結構的虛擬性。通過在班組內部建立一個內聚性結構，進行計算機網路緊密編織。在班組管理的某些層面實現一定程度的虛擬運作，增加了班組的靈活性和競爭力。

班組管理系統的共享性。通過計算機共享系統，班組有了一定的生產安排和控制主動權，普通班組成員也能夠獨立完成某些需要其它工種配合才能完成的任務，使班組管理工作更具連慣性，從而避免了工作失誤。

生產現場

班組的現場管理水平是企業的形象、管理水平和精神面貌的綜合反映，是衡量企業素質及管理水平高低的重要標誌。搞好班組生產現場管理，有利於企業增強競爭力,改善生產現場，消除“跑、冒、漏、滴”和“髒、亂、差”狀況，提高產品質量，保證安全生產，提高職工素質，對提高企業管理水平，提高經濟效益增強企業競爭力具有十分重要的意義。

1.提高對加強班組生產現場管理重要性的認識

生產現場管理是企業管理的重要組成部分，是企業管理素質的集中表現。通過現場管理的好壞，即可判斷出企業的廣大職員的素質和管理水平，產品質量的可信賴程度，企業可協作程度。而班組又是企業生產現場管理的前沿陣地，所以，提高企業的班組生產現場管理水平，是企業自身發展的需要。

2.營造良好工作氛圍，為班組建設奠定基礎

良好的工作氛圍包括整潔的作業現場、安全的工作環境、融洽的人際氛圍，團隊的合作精神。一個良好的工作環境能有效保證員工的思想穩定，提高員工的工作熱情，更加有利於班組凝聚力、戰鬥力的生成。為此，應做好以下工作：

1)關心職工

領導和職工之間應融洽相處，關心職工生活和工作，為職工辦實事，改善職工生活水平，增強企業凝聚力。

2)加強民主管理

生產期間,應定期召開民主生活會,要求全班職工都要積極提出一些合理化建議,充分發揮民主監督作用。

3)加強6S管理

在班組生產現場管理中，通過導入“6S”管理活動（整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全），形成以班組管理為活動平台，以人的素養為核心因素，以整理、整頓、清掃和清潔為環境因素，以安全、環保為目標因素的生產現場動態管理系統，從而為職工創造一個安全衛生舒適的工作環境。

4)發揮班組長的作用

作為班組長，在企業中充當的是一個兵頭將尾的角色，通過合理運用手中的權力，調動每個員工的工作積極性，使班組充滿活力，為此必須：做好班組長的選拔、培訓、考核、激勵等工作。班組長要做好表率。在班組建設中表率是指班組長的“自治”行為，在班組做表率不僅是讓組員效仿，還是衡量班組長是否合格的基本標準。

5)強化教育培訓，提高員工的素質

加強教育培訓，主要是指對班組進行技能、安全生產、崗位職責和工作標準等方面的教育培訓,同時將培訓成績記入個人檔案，與個人的工資、獎金、晉級、提拔掛鈎。

6)開展班組達標管理工作

企業應制訂可操作性的達標標準，標準內容力求系統考慮，整體推進，分步實施，同時應把班組達標工作的總目標分解到每個職工，通過強化考核，細化管理，確保企業總體工作目標的完成。為配合企業推進達標工作，企業還應建立有效的激勵機制，鼓勵先進班組和個人。

7)健全組織、權責分明、加強領導

為切實加強組織領導，保證班組建設工作健康有序地進行，應成立班組建設工作領導小組，行使指導和監督的職能。領導小組由企業主要負責人任組長，分管領導任副組長，各職能部門的負責人為組員。在班組建設工作領導小組下成立班組建設工作考核工作小組，具體負責班組達標管理等班組建設工作的檢查督促和考核獎懲工作。

8)健全班組生產現場管理體制

班組不管大小，要建立以班組長、黨團小組長、政治宣傳員等為核心的班委會。班委會的任務是確定班組建設目標，為開好班組會做準備。另外還要建立“工管員”制， “工管員”一般包括質量管理員、考勤員、工具材料員、文明生產員、勞保生活員，管理落實到人頭, 形成人人有事乾、事事有人管。

3.建立一套現場管理制度（標準）和檢查考評制度

要對班組生產現場進行規範化管理，使班組工作進入有序管理的狀態，就要制訂相應的管理標準，包括：

1)生產現場管理標準化。生產現場管理必須從基礎抓起，即從制訂工作標準、完善工作標準和真正貫徹執行及考核工作標準著手。生產現場的工作標準可以分解成三個有明顯區別的部分：一是管理工作標準，二是工作程式標準，三是工作人員工作標準。

2)加強班組內部基礎管理。建立各類基礎管理台帳、報表制度及工序獎懲考核辦法；注重半成品庫的基礎管理工作，起到前道控制、後道監督的作用；充分利用電腦等現代化設備，使各類統計報表及生產任務單的下達均取代手工操作，提高工作效率，等等。通過這些基礎管理，促進班組管理工作日趨規範。

3)建立健全班組生產現場管理規章制度。包括圍繞生產、安全、技術和思想政治工作所制訂的各種規章制度、條例、程式、辦法等，如巡迴檢查制度、交接班制度、工作票制、崗位責任制度、安全責任制度、技術培訓制度等，並且要規範統一，落到實處。

總之，搞好班組的現場管理，一是要從班組實際出發，選擇好突破口，有計畫地解決現場管理中存在的突出問題；二是要針對班組生產現場的各種作業進行分析，尋求最經濟、最有效的作業程式和作業方法；三是定期對實施結果進行評價，不斷推動班組工作的步步深入。

經典案例

韓國三星集團

韓國三星集團是一家跨國公司，職工16萬人，年銷售額近1000億美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其發展速度之快，產品涵蓋之廣、市場份額之大、出口創匯之巨都是超出人們想像的。那么三星集團管理優勢何在？重要優勢是它的班組管理。

基本要求

三星公司的班組管理的核心是生動活潑，具有民主性，注重實際效果，注重人的自覺性、主動性與創造性的發揮。班組開展的各類管理活動，都與企業的方針、目標及重點工作相聯繫，充分體現了人人愛崗位，人人愛企業的精神。由於班組開展的各項管理活動中形式多樣又非常靈活，給人們一種濃厚的、真切的、充滿生機和活力的感受。

目標管理

班組的目標管理是以表格的形式開展的。先將班組的目標（主要是經濟指標）確立在歷史最好的水平上，每天進行檢查，每月進行綜合評定。如果在某天或某月達到目標後，班組及時的將所實現的目標值填入目標管理圖內，並註明班組達到此目標所做的重點工作。企業的廠長（代表理事）也在該表格內簽上自己的名字，並寫上幾句勉勵的話。這樣，使班組在取得成績後，能及時得到領導的鼓勵，以激勵班組向更高的目標奮鬥。同時，企業領導每天都要到班組走一趟，加深了領導深入基層的工作作風，密切了幹群關係。

成本活動

韓國經濟的不景氣，對三星公司也產生了較大的衝擊。三星公司為此普遍在班組開展了“降低成本費用活動”。在生產現場可以看到班組繪製的成本控制圖。在這個圖中，有控制成本費用的主要項目，有每個人的實施目標，有具體的目標值。班組開展的這項活動在組與組之間是公開的，員工與員工之間也是公開的，這樣做使奔跑的人、走路的人、坐著的人都要相互尊重，並給予鼓勵，最後使所有的人都成為奔跑的人。

設備管理

在三星公司班組內開展的全員設備管理得到了員工的極大回響，也是班組管理的主要內容之一。他們有著完整的設備維護保養制度，並對設備實行重點管理。重點管理就是對容易影響產品質量的設備或容易出現故障的設備實行重點監控，使設備在大生產中處於良好運行狀態。凡重點設備都有非常明顯的提示牌，以提示員工對設備監管的頻度和內容。班組的全員設備管理充分體現了全員參與的意識，在班組內你可以看到員工對設備提出的改進意見、改進方案圖示和設備改進前後的對比分析示意圖。由於全員設備管理工作的開展，克服了設備管理只是少數專業人員的職責界線，同時也給班組員工創造了參與管理的環境。另外，全員設備管理也得到了各生產企業領導的重視，並及時對全員設備管理成績突出的班組和個人進行獎勵和表揚。

效果真好

在三星所屬工廠的班組裡都有專職教師，這個專職教師負責對所有員工在操作技能上的指導、幫助、學習、提高，他們的責任是培養出更多的“師資”水平的員工。他們開展的星級教師制分為“四星”，也就是說，凡班組員工取得4個星級時，那就證明你具有了專職教師的資格，可以對三星、二星、一星的員工進行操作指導和幫助。他們這項活動的開展，極大地調動了全體員工的學習熱情和向4星級奮鬥的目標。

人心中

“創新”是三星極力提倡的工作精神，並作為廠訓深深的紮根在三星人的心中。而班組合理化建議的開展，大大激發了員工的創造精神。班組合理化建議有個人提出的，也有組成“合理化建議小組”後提出的，他們將合理化建議貼在牆上，並將建議的內容拍成照片，配上文字，並有改進前後的可行性分析，非常生動。另外，凡是合理化建議被採納，就給予獎勵。在三星康寧每個員工一個月平均4 次向上級提合理化建議，可見職工熱愛企業的程度。

集體活動

班組在完成生產任務後，也利用空餘時間參加社會公益活動，很近似我們國家的“學雷鋒”活動。其內容有：植樹、值勤、到敬老院做好事及與社會有關的其它活動。從中增強對社會的責任感和展示員工的人性美和道德觀。三星人講：“我們三星之所以能夠開展豐富多彩的公益活動，正是因為企業把這種精神作為自身基礎的結果。” 班組集體活動有旅遊、聚會、聯歡、體育比賽等內容，而且將每次活動的內容拍成照片，貼在“班組園地”里，讓大家共享那美好、難忘的集體生活。由於集體活動的豐富性，鍛鍊了三星班組的團隊精神，培養了人和人之間友善和諧的關係，創造了寬鬆、和諧的班組氛圍，就是這些集體活動培養了對集體的責任感。三星為員工們建造了很多現代化的文體中心，為他們提供了培養多種興趣的條件，從而不斷提高三星人的生活質量。

三星班組的管理活動內容還很多，比如：綜合評定員工的“累計分考核制”，全面質量管理，以及提倡環境舒暢和氣氛融洽的民主管理等，都在班組管理中發揮著重要作用，使班組這個企業最小的生產組織單位在企業管理中變成了最積極、最活躍、最富創造力的群體。

生產體系

1、傳統生產方式體系企業中是廠長權力大，班組長權利小；精益生產體系（日企）中的班組長個人的權力大，工廠廠長權利小。

2、傳統生產方式體系企業中的班組長聽領導布置任務，遇到問題必須及時請示。精益生產體系（日企）中的班組長自己拿出方案，遇到問題必須獨當一面。

3、精益生產體系（日企）中的班組長是產品質量的總責任人，班組不設定質檢員崗位；傳統生產方式體系企業中一般都設定專職質檢員，出了質量問題班組長會推卸責任，埋怨指責質檢員沒有仔細檢查。

4、傳統生產方式體系企業中的大部分班組長接受上級廠長或上級生產計畫，是計畫的執行者；精益生產體系（日企）中的班組長日本的班組長是生產計畫命令下達者同時也是執行人。

5、精益生產體系（日企）中的班組長都是自己親自做工程分析、工序分配、生產線布局、人員安排；

傳統生產方式體系企業中的班組長都是技術部門做工程分析、工序分配、生產線布局。

6、精益生產體系（日企）中的班組長都非常擅長快速培養多能工；

傳統生產方式體系企業中的班組長不懂或者不善於快速培養多能工。

7、精益生產體系（日企）中的班組長都必須用父母的心態去對待自己的員工（“孩子”），孩子的錯是父母的錯，員工的錯是班長的責任；

傳統生產方式體系企業中的班組長通常都認為員工的錯是他自己的責任。

8、精益生產體系（日企）中的班組長全部是全能工，本班組和本廠內的所有工序和設備都能熟練操作；

傳統生產方式體系企業中的班組長通常只能操作少數設備和工序，全能工很少。

9、精益生產體系（日企）中的班組長都是自己做首件樣品，邊做樣品、邊確認質量、邊寫工藝分析、邊做工序分配。

傳統生產方式體系企業中的班組長極少這樣做。

10、精益生產體系（日企）中的班組長都會保養本班的設備和維修排除常見故障；

傳統生產方式體系企業中的班組長極少能達到這樣的水平，即便達到了也不會去做這些事情。

11、精益生產體系（日企）中的班組長都工資高，（科長以上待遇），權利大，責任大

傳統生產方式體系企業中的大部分班組長工資比科室人員低，權利小、責任大（執行力差的責任大部分都拿班組長當替罪羊。

12、精益生產體系（日企）中的班組長反對加班，認為加班是班長無能的表現，特殊情況加班必須支付雙倍工資給員工，同時加班必須完成規定的工作指標；

傳統生產方式體系企業中的大部分班組長都加班加點無私奉獻。

13、精益生產體系（日企）中的班組長從不罵人和說髒話，對員工分派任何事要說“請”和“謝謝”等用語。

傳統生產方式體系企業中的大部分班組長經常訓斥員工或者用語言侮辱員工，甚至罵人。（經調查有三分之一員工辭職是因為這個原因）

14、精益生產體系（日企）中的班組長都拚命利用業餘時間學習外語，都會用外語和客戶做簡單的交流。（這點特別受客戶的喜愛，經常帶來以外的大訂單）

傳統生產方式體系企業中的大部分班組長認為學習外語無用，從而很少有人學習外語，即便會簡單外語的人見了外國客戶也不會主動用外語問候客戶。

15、精益生產體系（日企）中的班組長都會製作技術工藝書和編制設備工序排列圖。

傳統生產方式體系企業中的大部分班組長很少有人學習運用這些基本工作技能。

16、精益生產體系（日企）中的班組長都會設計生產節拍和熟練平衡調整生產節拍

傳統生產方式體系企業中的大部分班組長絕大部分不知道節拍對生產效率的決定性意義，甚至沒有聽說過什麼是“節拍”？

17、精益生產體系（日企）中的班組長“護犢子”，下屬犯了錯主動自己“抗”；傳統生產方式體系企業中的大部分班組長不願意替下屬承擔責任，有時甚至推卸責任給員工。

18、傳統生產方式體系企業中的班組長僅僅是班組計件工資的統計人；精益生產體系（日企）中的班組長是班組團體計件工資的分配人。

19、精益生產體系（日企）中的班組長每天都要親自給班員講課做培訓；傳統生產方式體系企業中的班組長几乎沒有人這樣做。

20、傳統生產方式體系企業中的班組長批評人一般都是當眾羞辱員工。精益生產體系（日企）中的班組長都是個別批評，耐心啟發教育。

21、傳統生產方式體系企業中的班組長碰到問題喜歡馬上尋找解決的辦法，很少從制度的角度思考今後如何徹底避免同樣問題再次發生。

22、傳統生產方式體系企業中的班組長遇到問題喜歡馬上報告，同時等待上級來調查處理。現代企業生產體系（日企）中的班組長遇到問題習慣問題在現場解決，找出對策再吃飯。

管理

引言

多數企業的班組裡，施行的是以班組長個人為核心的管理模式。在這樣的班組裡，班組長一人獨當一面，事無巨細，凡事都要親歷親為，而且很難得到組員的支持和理解，組員與班組長博弈嚴重，班組長開展工作阻力重重，苦不堪言。而組員則被動接受管理，將自己定位為“打工仔”，習慣性的漠視班組的問題，工作上缺乏積極性、主動性。

如何調動起全員的積極性，充分發揮全員的聰明才智？

如何消除管理者與被管理者之間的博弈，實現和諧管理？

全員管理模式是最佳方案。89MC第五級班組管理模式最典型的特徵之一就是實現了全員的“八全管理”，即全員有責、全員參與、全員思考、全員管理、全員創新、全員創標、全員實踐、全員學習。人拒絕被管理就像拒絕被征服，人渴望管理他人就像渴望征服他人一樣，人人都希望管理別人，不希望被別人管理。全員自主管理模式便是充分認知員工的心理特徵，利用人們渴求管理他人、表現自己的欲望，充分激活了全員，消除了管理博弈。

輪值班

“八全管理”實現路徑之一：輪值班委機制

實戰案例解讀：2007年89MC成功為東莞移動客服中心實施了《班組建設及班組長勝任力提升》項目，為東莞移動班組導入了全員管理模式，成效顯著，其中東莞中心行銷室電話客戶經理K3組在實施全員管理模式之後，其業績排名從最後一名一躍成為電話客戶經理組第一名。

自2007年5月份以來，該組內成員在工作紀律，工作積極性和績效等方面下降趨勢較為明顯，同時，組長自身的工作也越來越多，有些部分甚至無暇顧及，為改善這種局面，組長採用了“輪值班委管理機制”，效果甚為明顯。

實施內容

該班組長將班組管理工作劃分為幾大模組，並分別設定相應的委員職位，由組員輪流擔任。如有的負責考勤和紀律，有的負責工作量管理，有的負責工時的沖減和核查等，做到讓員工自己管理自己，全員參與管理，充分發揮組員的管理能力。

由於組員的特點和工作經歷不盡相同，每個人都會有他自身的優點和缺點，組長根據在工作中的觀察，結合組員自身的特點，對管理中的各個方面進行合理劃分，例如：讓平時考試成績和業務知識較好的負責業務考試方面的工作，讓之前工作量較低的員工負責工作量的管理，讓年齡較大，工作經驗較豐富的負責考勤與紀律等。經責任的明確劃分後，組長對組員負責部分的工作進行跟進、輔導監督，使每個組員都能夠較好的完成自己的工作。

例如：負責工作量管理的小郭，不僅每天都能及時完成自己的工作量（在之前幾個月，工作兩一直是組內最低的），而且每天還會在一上班就檢查組員的工作量情況，是否有及時和按規範填寫，完成情況如何，並會找前一天工作量相差較多的同事談話，了解其中原因，一起討論如何更好的完成既定工作量。促使每位組員的日均工作量保持相對平衡，不至於造成月初落下太多，而在月底拚命追趕的情況。通過小郭的積極負責和其他同事的共同努力,本組工作量在上月高居電話客戶經理組之首。

實施效果

1) 各項管理工作有了明確劃分,真正做到是事事有人管,使組內各項工作做的更加細緻,更加有條不紊。

2) 由於人人都是管理者,組員在心理上會有受重視的感覺,充分調動組員工作積極性,不僅會在自己負責的部分爭取做到最好,在其他方面也會爭取做的更好。

3) 在工作過程中,組員經常需要在對自己負責的部分進行思考和與其他組員進行溝通,使其得到鍛鍊,從而提高自身的管理能力和溝通能力。

4) 減少組長的工作量,使組長從煩瑣的事務中解脫出來,從而騰出更多的時間去做其他更重要的事情。

5) 通過一個月的實施,該組的績效也取得了翻天覆地的變化—-從最後一名一躍成為電話客戶經理組第一名。這些都是組內每一位同事的管理分不開的。

存在的問題與改進措施

1) 在實施的過程中,也有些組員會認為這些工作不是自己的“分內”之事,而只是組長臨時分派的任務,從而導致不積極,不負責任的現象。對此,組長需要讓組員明白你對這些工作的重視,強調它和平常的工作一樣重要,並且是長期需要做的工作,並加強對組員開展這些工作的監督。

2) 由於組員都是同級的平等關係,突然轉變成管理與被管理的關係,組員有時也會產生不理解,甚至是對抗情緒。針對此類情況,則需要在責任劃分時,將一些比較得罪人的事交由在組內威信較高,溝通能力較強的人去做,並在組內創造較和諧的工作環境。

3) 組員在參與這些管理事務時,或多或少會占用一些工作時間,甚至會影響到其他工作。對此,可讓組員在做這些工作時儘量選擇在非上班時間,同時對表現出色優異的同事要在班會中表揚與嘉獎。

本案例充分體現了基於全員管理的自主型班組管理模式在電話行銷室電話客戶經理K3組的成功建設和落實，充分體現了自主型組織內部人人都是管理者、人人有事管、事事有人管的優秀管理理念，同時K3組在實施中，充分運用管理的以人為本，激活人的潛能，改變人的角色，發揮其所長，變被動管理為主動管理，在班組內部營造了和諧的工作和管理氛圍。

案例

“八全管理”實現路徑之二：案例管理法

小李是某煉油廠某加氫班組的新晉班組長，作為新晉班組長，小李幹勁十足，事事衝鋒在前。小李想到工廠正在抓細節管理，需要嚴格管理制度，於是決定從嚴格管理入手。接下來，小李細化了班裡的各項管理制度，召開班會要求大家嚴格遵守並實施考核，考核結果與當月的獎金掛鈎。

制度公布後，小李嚴格按照制度執行，在一個星期之內，懲罰了數人。小李的鐵腕政策卻引起了組員的極大不滿，組員開始暗地與小李較勁，小李開展工作也總是受阻，壓力非常大。

2007年，89MC為該企業的班組長們實施了班組建設培訓，小李這才明白這種強制性的管理措施必然引起組員的對抗，最有效的管理方式是啟發式、引導式，並將課上所學的案例管理法運用到班組管理里。

這時，小李遇到問題再也不一個人獨斷專行了，而是一遇到問題，就做案例，然後組織全體組員討論協商解決辦法。小李將全體組員分成兩組，在經過一段時間的深入討論和分析後，分別給出自己的解決方案，對於組員提出的解決方案，小李給予激勵和嘉許。

現在案例管理法已經成為小李班組最有效的管理工具之一，不僅小李自己運用，而且班組成員也要輪值做案例。以前，組員們對於班組的問題，或是遮遮掩掩或是視若無睹，但是實施案例管理法後，每個成員都具備了敏銳的問題意識和參與管理的熱情。

89MC的專家在後續跟蹤輔導階段與小李溝通班組管理心得時，小李欣慰的說道：“我們現在每天都會開會討論相關的案例。我們現在不怕問題，暴露出問題，大家通過做案例，解決問題。不用罰錢，大家都不敢犯錯誤。我現在到現場感覺沒有事情乾，大家共同管理，大家互相幫助，有任務大家自動自覺去乾。”

案例管理法的運用，不僅充分的調動了全體組員的聰明才智，而且將被動的管理者轉變為了管理者，組員的參與管理的熱情大大提升。而且，由於管理措施、制度是大家共同商討制定的，因此在執行的過程中也不存在博弈現象。小李班組的很多問題都迎刃而解，績效大大改善。自實施全員自主管理模式後，小李所在的加氫班組連續三次蟬聯“紅旗班組”稱號，成為班組的學習標桿。

職責

一、勞務管理人員的調配、排班、勤務、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術培訓以及安全操作、生產現場的衛生、班組的建設等都屬於勞務管理。

二、生產管理職責生產管理職責包括現場作業、人員管理、產品質量、製造成本、材料管理、機器保養等等。

三、輔助上級班組長應及時、準確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助手。

班組管理