流程諮詢項目是管理諮詢項目的一種。目前，普遍認為流程諮詢項目比別的項目難做，但是它比別的項目更快做出成效，讓客戶更快感受到諮詢成果。
基本介紹
- 中文名：流程諮詢項目
- 類型：管理諮詢項目的一種
- 特點：比別的項目更快做出成效
- 包括：人員、技術、文檔等
流程諮詢項目,流程諮詢項目的分類,影響流程諮詢項目的五因素,流程諮詢的心態、方法、操作流程及諮詢成果,流程諮詢的心態,流程諮詢核心方法論—PORTER價值鏈理論,流程諮詢項目的操作流程,流程諮詢的成果,流程諮詢成功與否的評價標準,流程的發展階段,
流程諮詢項目
流程就是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術、文檔等，最後通過流程產生客戶所期望的結果，包括產品、服務或某種決策結果。流程有六要素：輸入資源、活動、活動的相互作用（即結構）、輸出結果、客戶、價值。
從這個角度來說，諮詢顧問做流程諮詢能更容易獲得成就感。而對於企業來說，流程諮詢可以幫助其建立正確的，並且適合企業本身的流程，完善了企業內部各個環節的有效銜接，提高工作效率。
企業流程是指為了完成某一目標和任務而進行一系列相互關聯的活動、決策、信息流和物質流的集合。企業流程是在傳統分工理論基礎上，把一系列獨立的活動按照一定的順序結合而成的，通過流程來使各部門的各崗位為了某個全己跨目標或目的運轉，也就是企業通過各種流程在進行運營。這些流程都是在一定技術經濟條件和管理水平下的產物。對於一個企業而言，為了保證生產經營活動正常運行，要制定許多管理流程、營業流程，如企業中管理是按傳統的職能的分進行的，企業分設生產、供應、銷售等不同的部門，每一個部門只負責其職能範圍內的工作。這種組織結構導致了完成任何一項任務的業務流程都被眾多的職能部門分解得支離破碎，不僅造成了部門之間銜接協調上的困難，還會形成許多重複勞動，其最終結果是大大延長了任務完成的周期和影響了任務完成的質量。流程的優劣（即流程與企業本身的匹配性高低）決定了企業的運營的效率與效果。可見，一個企業要把正確的事做正確必須擁有適合自己的流程，理想的狀態是擁有最適合的流程。因此通過流程諮詢項目，進行流程再造及最佳化來提高工作效率，以增強企業競爭能力顯得非常重要。
流程諮詢項目的分類
按照客戶對流程諮詢的項目需求，流程諮詢項目可分為兩類：一、類是對公司當前運營狀況不滿，需要諮詢公司對現有流程進行梳理、診斷，設計新的流程方案；另一類是公司的戰略調整或組織變革，因而公司的運營發生結構性的變化，需要重新設計新的流程。
按照流程諮詢結果，流程諮詢項目可分為流程最佳化與流程再造兩類。流程再造是一種激進性變革，它是對流程進行根本性再思考，徹底地再設計，在質量、時間、服務與質量四個匪謎鞏棵方面取得戲劇化的改善，因而對流程諮詢的結果要求高，因此目前的流程再造項目成功率較低。而流程最佳化是對現有流程的一種改造，是一種較溫和的變革，對流程諮詢的結果要求較低，成功率較高。
影響流程諮詢項目的五因素
一個諮詢項目必須要全面系統的分析，界定影響流程項目的因素，否則會事倍功半。
影響流程諮詢的五個因素為：
1） 戰略：戰略是一個企業的發展綱領，當一個企業的戰略發生調整，企業勢必發生結構性變化，如公司的業務或組織結構發生變化，相應的流程將隨之進行相應的改造，以便支持戰略目標的實現。
2） 文化：文化是一個企業的行為和思維，是企業的軟性要素，對企業的運營起著軟性影響。流程作為企業的一種行為必然受到自身文化的制約。
3） 組織：乃鑽殼判一個流程需要組織的不同部門以及同一個部門下的不同崗位來匙局剃完成，同時在組織內形成信息流與決策流。流程需要依糠愚靠組織來執行，設計流程方案首先需要考慮設計與流程相匹配的組織。
4） 管理體系：企業的管理體系對流程的執行起著保障作用，對流程的內容起著補充說明作用。流程規定了怎么做，側重指導作用，並沒有明確“按規定”或“不按規定”會有什麼相應的激勵與處罰措施；而管理體系的規則明確了必須怎樣做，規定得更詳細，並制定了相應的激勵與處罰措施。
5） 技能：企業員工與組織具備的技能。一個流程最終執行由企業組織里的員工來完成，在設計流程方案必須要考慮客戶的員工現有技能能否達到執行流程方案的要求。
流程諮詢的心態、方法、操作流程及諮詢成果
流程諮詢的心態
做流程諮詢必須做好“打硬仗”的心理準備。流程諮詢比其他類別的管理諮詢更為繁瑣，要求也更高，主要表現在：
1） 涉及面廣。如上節所述流程諮詢涉及了戰略、文化、組織、體系與技能五個方面。在設計流程諮詢方案前，需要幫助客戶進行戰略梳理，確定產品線，調敬凳墓整組織結構，以及建立新的管理體系與培訓客戶等工作。
2） 對客戶實際情況要求了解深。流程諮詢需要諮詢顧問真正了解客戶的運營，對運營的每個細節進行研究，尤其是兆糠旬業務流程，每個企業都有自己的特點，不能簡單的找個標桿流程生搬硬套。
3） 全面溝通。流程諮詢的溝通對象為客戶整體，首先要理解客戶高層的諮詢意圖，即對本次諮詢的要求與目標；其次需要跟客戶中層進行充分溝通，因為流程涉及到他們的切身利益，而且他們是流程變革的主力軍，需要他們推動流程變革；而對基層需要說服與培訓，說服他們改變以前的工作習慣，培訓他們使用新流程，基層對自己天天做的工作比諮詢顧問更了解，這需要顧問們更深入地分析，設計出邏輯縝密的流程方案。
流程諮詢核心方法論—PORTER價值鏈理論
由美國哈佛商學院著名戰略學家麥可·波特提出的"價值鏈分析法"，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計畫、研究與開發、採購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。
價值是指產品能滿足客戶的需求，對客戶有用的屬性，所以企業的競爭力歸根到底取決於它為客戶創造的價值。而PORTER價值鏈理論提出了從價值的角度分析企業的活動，這樣將企業的活動通過價值與競爭力聯繫起來。客戶對流程諮詢的要求本質也是提高其競爭力。所以價值鏈理論是流程諮詢的指導思想，是流程諮詢的總方法論。運用價值鏈的關鍵點，在於抓住三條價值鏈：
1）行業價值鏈，通過行業價值鏈分析確定公司在行業內的位置；
波特價值鏈
波特價值鏈2）公司價值鏈，通過公司價值鏈分析找到公司管理的重點與核心；
3）關鍵業務價值鏈，圍繞增值與效率，理順接口，找到改進方式。
流程諮詢項目的操作流程
1）流程梳理：針對客戶現狀，將客戶現有的管理流程與業務流程梳理出來，通過圖形將流程表達出來。
2）流程診斷：針對梳理出來的流程，以顧客為導向，運用價值鏈分析，同時考慮效率。其實也就是首先分析流程中的哪些步驟是有價值的，在去除非增值的步驟後，考慮流程的效率，也就是正確的做事，效率即流程產出的價值/投入流程的成本。
3）提出流程方案：在流程診斷的基礎上，根據客戶的自身特點以及與客戶的溝通，為客戶設計出適合的流程。流程需要組織結構中的崗位來完成，所以設計新流程須在新的組織結構確定後進行設計。
4）輔助實施：向客戶提交方案後，對客戶進行培訓，以便讓客戶理解新流程帶給他們的益處大於讓他們改變習慣的不便，並指導客戶正確的實施。
流程諮詢的成果
1）流程診斷報告：指出客戶現有流程的不足，並從戰略、文化、組織、管理體系以及客戶的員工技能五個方面分析產生流程不足的原因。
2）流程方案：需要系統地設計流程，先確定企業的核心流程（一級流程），再按邏輯樹劃分出二級、三級流程等。特別要注意在流程中流轉的傳票（表單），因為流程中各個崗位的工作結果都體現在傳票上。
3）流程相關的配套制度：圍繞流程制定一些相關的制度，保證流程順利執行，特別要強調的是與流程配套的考核制度。
流程諮詢成功與否的評價標準
1． 流程諮詢的成果是否滿足了客戶的諮詢需求。
流程諮詢的成果滿足客戶的諮詢需求是一個基本要求。諮詢本身也是行銷的過程，客戶付錢給諮詢顧問，顧問給客戶解決問題。所以流程諮詢的成果滿足客戶需求，是對諮詢顧問的基本要求。
2． 流程諮詢是否讓企業原有的流程提升了競爭力。
即以相同的成本產出更大的價值或產出相同的價值消耗更少的成本。成功的流程方案在實施後，應該能使客戶企業在成本、速度、質量與服務四個緯度取得顯著改善。
3．流程諮詢是否提升了流程參與者的專業素質和能力。
流程諮詢不僅僅對諮詢顧問有專業素養的要求，對企業內部員工在流程理念和方法上也有不同程度的培養和提高。延展諮詢率先提出流程管理2.0的方法論，強調：諮詢顧問在進行流程諮詢項目的同時，幫助企業培養、建立一支流程管理團隊，從而能推動從流程體系架構、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統性的流程宣貫、稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。與此同時，流程管理2.0還能夠刺激企業自我反省企業內部的部門牆，體現出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。
流程的發展階段
企業流程的發展經歷了四個階段。
1.0階段：流程的主要貢獻是理清了業務的時序概念，在時間維度上進行工作步驟分解，將業務拆解並進行線性表達。
2.0階段：流程的主要貢獻是在時序的基礎上明確了角色概念，在完成任務過程中可以追究部門責任，即有線性的表達，更有對結果負責的理念。
3.0階段：流程的主要貢獻是確立了二維過程管理思想，以時序與空序交織成流程的經緯線，情節與角色的概念更加明晰。這是到目前為止最先進的流程。
4.0階段：北京大學滙豐商學院領導力研究中心集中專家，在消化吸收當代流程管理最新研究成果的基礎上，面向大數據時代的中小型企業，開發了《PLC企業流程4.0》。這部流程是在時序、空序、角色、情節的基礎上進行更深層次的創新，情節設計上突出序幕、發展、轉折與結局四步循環模式，追求業績不斷螺旋式提升；角色設計上則以誰做事誰負責，重責任輕權利的管理導向，形成了主角和配角多維交叉作業。在這樣一個流程中，職位不再至高無上，即使是領導者，如果不在流程的主通道中，也只是配角，體現了領導就是服務的管理思想；同時，領導者的作用不再僅僅是審批檢查，還強調了激勵功能，給制度加上人性的“芯”。
4） 管理體系：企業的管理體系對流程的執行起著保障作用，對流程的內容起著補充說明作用。流程規定了怎么做，側重指導作用，並沒有明確“按規定”或“不按規定”會有什麼相應的激勵與處罰措施；而管理體系的規則明確了必須怎樣做，規定得更詳細，並制定了相應的激勵與處罰措施。
5） 技能：企業員工與組織具備的技能。一個流程最終執行由企業組織里的員工來完成，在設計流程方案必須要考慮客戶的員工現有技能能否達到執行流程方案的要求。
流程諮詢的心態、方法、操作流程及諮詢成果
流程諮詢的心態
做流程諮詢必須做好“打硬仗”的心理準備。流程諮詢比其他類別的管理諮詢更為繁瑣，要求也更高，主要表現在：
1） 涉及面廣。如上節所述流程諮詢涉及了戰略、文化、組織、體系與技能五個方面。在設計流程諮詢方案前，需要幫助客戶進行戰略梳理，確定產品線，調整組織結構，以及建立新的管理體系與培訓客戶等工作。
2） 對客戶實際情況要求了解深。流程諮詢需要諮詢顧問真正了解客戶的運營，對運營的每個細節進行研究，尤其是業務流程，每個企業都有自己的特點，不能簡單的找個標桿流程生搬硬套。
3） 全面溝通。流程諮詢的溝通對象為客戶整體，首先要理解客戶高層的諮詢意圖，即對本次諮詢的要求與目標；其次需要跟客戶中層進行充分溝通，因為流程涉及到他們的切身利益，而且他們是流程變革的主力軍，需要他們推動流程變革；而對基層需要說服與培訓，說服他們改變以前的工作習慣，培訓他們使用新流程，基層對自己天天做的工作比諮詢顧問更了解，這需要顧問們更深入地分析，設計出邏輯縝密的流程方案。
流程諮詢核心方法論—PORTER價值鏈理論
由美國哈佛商學院著名戰略學家麥可·波特提出的"價值鏈分析法"，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計畫、研究與開發、採購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。
價值是指產品能滿足客戶的需求，對客戶有用的屬性，所以企業的競爭力歸根到底取決於它為客戶創造的價值。而PORTER價值鏈理論提出了從價值的角度分析企業的活動，這樣將企業的活動通過價值與競爭力聯繫起來。客戶對流程諮詢的要求本質也是提高其競爭力。所以價值鏈理論是流程諮詢的指導思想，是流程諮詢的總方法論。運用價值鏈的關鍵點，在於抓住三條價值鏈：
1）行業價值鏈，通過行業價值鏈分析確定公司在行業內的位置；波特價值鏈
波特價值鏈2）公司價值鏈，通過公司價值鏈分析找到公司管理的重點與核心；
3）關鍵業務價值鏈，圍繞增值與效率，理順接口，找到改進方式。
流程諮詢項目的操作流程
1）流程梳理：針對客戶現狀，將客戶現有的管理流程與業務流程梳理出來，通過圖形將流程表達出來。
2）流程診斷：針對梳理出來的流程，以顧客為導向，運用價值鏈分析，同時考慮效率。其實也就是首先分析流程中的哪些步驟是有價值的，在去除非增值的步驟後，考慮流程的效率，也就是正確的做事，效率即流程產出的價值/投入流程的成本。
3）提出流程方案：在流程診斷的基礎上，根據客戶的自身特點以及與客戶的溝通，為客戶設計出適合的流程。流程需要組織結構中的崗位來完成，所以設計新流程須在新的組織結構確定後進行設計。
4）輔助實施：向客戶提交方案後，對客戶進行培訓，以便讓客戶理解新流程帶給他們的益處大於讓他們改變習慣的不便，並指導客戶正確的實施。
流程諮詢的成果
1）流程診斷報告：指出客戶現有流程的不足，並從戰略、文化、組織、管理體系以及客戶的員工技能五個方面分析產生流程不足的原因。
2）流程方案：需要系統地設計流程，先確定企業的核心流程（一級流程），再按邏輯樹劃分出二級、三級流程等。特別要注意在流程中流轉的傳票（表單），因為流程中各個崗位的工作結果都體現在傳票上。
3）流程相關的配套制度：圍繞流程制定一些相關的制度，保證流程順利執行，特別要強調的是與流程配套的考核制度。
流程諮詢成功與否的評價標準
1． 流程諮詢的成果是否滿足了客戶的諮詢需求。
流程諮詢的成果滿足客戶的諮詢需求是一個基本要求。諮詢本身也是行銷的過程，客戶付錢給諮詢顧問，顧問給客戶解決問題。所以流程諮詢的成果滿足客戶需求，是對諮詢顧問的基本要求。
2． 流程諮詢是否讓企業原有的流程提升了競爭力。
即以相同的成本產出更大的價值或產出相同的價值消耗更少的成本。成功的流程方案在實施後，應該能使客戶企業在成本、速度、質量與服務四個緯度取得顯著改善。
3．流程諮詢是否提升了流程參與者的專業素質和能力。
流程諮詢不僅僅對諮詢顧問有專業素養的要求，對企業內部員工在流程理念和方法上也有不同程度的培養和提高。延展諮詢率先提出流程管理2.0的方法論，強調：諮詢顧問在進行流程諮詢項目的同時，幫助企業培養、建立一支流程管理團隊，從而能推動從流程體系架構、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統性的流程宣貫、稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。與此同時，流程管理2.0還能夠刺激企業自我反省企業內部的部門牆，體現出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。
流程的發展階段
企業流程的發展經歷了四個階段。
1.0階段：流程的主要貢獻是理清了業務的時序概念，在時間維度上進行工作步驟分解，將業務拆解並進行線性表達。
2.0階段：流程的主要貢獻是在時序的基礎上明確了角色概念，在完成任務過程中可以追究部門責任，即有線性的表達，更有對結果負責的理念。
3.0階段：流程的主要貢獻是確立了二維過程管理思想，以時序與空序交織成流程的經緯線，情節與角色的概念更加明晰。這是到目前為止最先進的流程。
4.0階段：北京大學滙豐商學院領導力研究中心集中專家，在消化吸收當代流程管理最新研究成果的基礎上，面向大數據時代的中小型企業，開發了《PLC企業流程4.0》。這部流程是在時序、空序、角色、情節的基礎上進行更深層次的創新，情節設計上突出序幕、發展、轉折與結局四步循環模式，追求業績不斷螺旋式提升；角色設計上則以誰做事誰負責，重責任輕權利的管理導向，形成了主角和配角多維交叉作業。在這樣一個流程中，職位不再至高無上，即使是領導者，如果不在流程的主通道中，也只是配角，體現了領導就是服務的管理思想；同時，領導者的作用不再僅僅是審批檢查，還強調了激勵功能，給制度加上人性的“芯”。
