流程管理2.0概念的提出標誌著國內管理諮詢發展的一個新階段。以往諮詢項目的一般過程是顧問調研、顧問分析、顧問建議、顧問匯報，是以顧問工作為核心的形式，企業方的參與主要有配合調研、方案審議，參與的程度不深和人員範圍不廣，往往導致諮詢方案被束之高閣，因為企業方真正理解諮詢方案的人不多，也就更加談不上理解後的實施落地了。
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簡介
延展諮詢主要成員經過多年的管理諮詢實踐經驗，逐步實踐並最終總結出了流程管理2.0的概念，是對傳統諮詢模式的一種升華。
分類
從形式上看
流程管理2.0的諮詢方式下，企業方是工作的主體，顧問是理念、方法的提供者和過程的推動者。合作過程中，通過顧問有節奏有步驟的多頻次的培訓、研討，組織企業方成員在掌握流程理念、流程方法的同時，去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，並在過程中，通過逐步擴大的人員輻射圈，形成全員流程意識和流程方法。流程管理2.0與傳統流程諮詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企業掌握流程管理方法，從基礎上建立自我、持續的流程管理能力。
流程管理2.0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導企業，讓企業自己建立“自我覺醒”的能力，所以實際上對顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進能力，尤其是推進能力更為突出。
從成果上看
共性的成果之一是一系列的流程檔案，差異是輸出者不同，一為企業為主體，一是顧問為主體。
流程管理2.0的最大成果是幫助企業培養、建立了一支流程管理團隊，從而能推動從流程體系架構、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個角度講，培養了一批站在企業角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍，為企業積累了一批後備管理儲備人才。
流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業自我反省部門牆，注意，是企業自我反省。流程管理2.0引發參與者比較大的感慨大致為：原來事情不是這樣的；自己容易很明白，讓別人明白就比較難了。從表達方式上也有很大的變化，從一開始只講“我”或“我們部門”，到講“我們”以及“這個流程”，體現出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。
典型案例
康乃馨
寶鋼機械廠
寶檢公司
蘭石公司
