《服務的細節:新川服務聖經》是在新川義弘先生在月刊《日經餐廳》中、自2005年11月號至2010年3月號連載的專欄“待客之道”和《日經餐廳》2009年7月號的特輯《HUGE新川義弘的待客革命》的基礎上增寫、編輯而成的。《服務的細節:新川服務聖經》中有新川先生在GlobalDining時代和創立HUCE後經歷的眾多小故事，並且一一配以新川先生的說明和結論。希望各位讀者能夠從中領悟到實現理想型服務所必需的到底是什麼。
基本介紹
- 書名：服務的細節:新川服務聖經
- 譯者：周智
- 出版社：東方出版社
- 頁數：152頁
- 開本：32
- 品牌：人民東方出版傳媒有限公司
- 作者：新川義弘
- 類型：烹飪美食與酒
- 出版日期：2012年7月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787506046138, 750604613X
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
《服務的細節:新川服務聖經》介紹的52條理論是新川義弘日常言論中的“集大成”，它們都來源於新川義弘的日常生活和工作。
《服務的細節:新川服務聖經》告訴我們：服務可以決定顧客是否願意用成本的三倍買單，“多餘”的服務更值得表揚。
《服務的細節:新川服務聖經》告訴我們：服務可以決定顧客是否願意用成本的三倍買單，“多餘”的服務更值得表揚。
作者簡介
作者：（日本）新川義弘 譯者：周智
圖書目錄
前言為實現能動3.0時代而努力
新川義弘和他的HUGE
第一章新川式服務三原則之一顧客認知
1.要將顧客作為“個體”來加強認識和加深了解
2.對不討人喜歡的顧客也要首先努力去了解
3.提供顧客想要主動告知姓名的服務
4.說出初次來店的顧客姓名和特徵並記在心中
5.了解顧客的性格和喜好比知道姓名更重要
6.聚集人氣的基本是去店鋪附近進行拜訪
第二章新川式服務三原則之二事前感知
7.服務的本質是提前感知顧客的需求
8.“言聽計從”並不是真正的服務
9.失敗也沒關係，要有“掌控”顧客的勇氣
10.單純的商品說明很無趣，要用自己的語言來
說出自己的意見
11.反覆說“不好意思”才是真正的失禮
第三章新川式服務三原則之三基礎運營
12.在記住顧客的姓名前首先要做好“端盤子”
13.忙碌的時候更要耐心地對待每一位顧客
14.具備了“基礎體力”，才能有大方自然的表現
15.角色扮演有助於找到待客服務中的缺陷
HUGE語錄①“EXIT在哪裡？”
第四章如何和顧客保持適當的距離
16.在展示自我之前要善於詢問
17.過於殷勤的話語反而疏遠了顧客
18.“很好吃喔”是黃燈信號
19.和顧客的對話限於1分鐘以內
20.打開心扉，走進顧客的心
第五章想成為管理者的人不可不知的事情
21.招待顧客並不是服務的全部
22.管理者要讓臨時工也了解自己的想法
23.面對新人，首先要問：“您喜歡這份工作嗎？”
24.“對待乖孩子要嚴厲點”是謠傳
25.有沒有教給員工“記住顧客姓名”的樂趣
26.“多餘”的服務更要得到表揚
27.店員在不忙的時候閒聊都是管理者的錯
28.只有建立能夠對話的上下級關係才能夠培養員工
29.不要追求完美，要充分發揮員工的長處
30.餐廳和足球隊是一樣的
第六章為了提高整體的服務水平
31.難以開口的事情也要說出來，這會加強團隊力量
32.被規則束縛的店鋪不可能提供最好的服務
33.不是努力去做，而是必須要做到
34.要大膽放權
35.讓非待客店員也來體驗接電話的工作
36.實行縱向主義的店鋪是絕不可能興旺的！
37.大堂和廚房都是為顧客服務的
38.服務的活性化包括了員工的活性化
39.讓員工體驗各種業務，使之成為多功能型人才
HUGE語錄②“不要裝作不知道，要相互指正”
第七章產生糾紛時最能體現真正的價值
40.當紅酒灑到了顧客的衣服上，“立刻賠償”是最“方便”的解決方法
41.為孩子的跑來跑去而頭疼時，首先要站在父母的角度來思考
42.如何對待只喝茶的顧客
43.顧客久坐的原因也在於店鋪本身
第八章為了建立長久興旺的店鋪
44.良好的服務從愛上這條街開始
45.令自己眼前的顧客滿意並為此竭盡全力
46.旺店的做法：對任何事都不能忽視
47.服務可以決定顧客是否願意用成本的三倍買單
48.不要成為顧客心中“因為能吸菸所以才來”的店
49.地方城市還有待提升服務的水平
50.不要躺在“日本人在服務細節方面做得最好”這張溫床上
51.要抱有“成為其他行業的榜樣”這樣的意識
52.了解原材料也會提高服務質量
特別附錄訪談錄——新川義弘激情講述五小時
要打造受歡迎的店鋪，首先要愛上這條街
後記
新川義弘和他的HUGE
第一章新川式服務三原則之一顧客認知
1.要將顧客作為“個體”來加強認識和加深了解
2.對不討人喜歡的顧客也要首先努力去了解
3.提供顧客想要主動告知姓名的服務
4.說出初次來店的顧客姓名和特徵並記在心中
5.了解顧客的性格和喜好比知道姓名更重要
6.聚集人氣的基本是去店鋪附近進行拜訪
第二章新川式服務三原則之二事前感知
7.服務的本質是提前感知顧客的需求
8.“言聽計從”並不是真正的服務
9.失敗也沒關係，要有“掌控”顧客的勇氣
10.單純的商品說明很無趣，要用自己的語言來
說出自己的意見
11.反覆說“不好意思”才是真正的失禮
第三章新川式服務三原則之三基礎運營
12.在記住顧客的姓名前首先要做好“端盤子”
13.忙碌的時候更要耐心地對待每一位顧客
14.具備了“基礎體力”，才能有大方自然的表現
15.角色扮演有助於找到待客服務中的缺陷
HUGE語錄①“EXIT在哪裡？”
第四章如何和顧客保持適當的距離
16.在展示自我之前要善於詢問
17.過於殷勤的話語反而疏遠了顧客
18.“很好吃喔”是黃燈信號
19.和顧客的對話限於1分鐘以內
20.打開心扉，走進顧客的心
第五章想成為管理者的人不可不知的事情
21.招待顧客並不是服務的全部
22.管理者要讓臨時工也了解自己的想法
23.面對新人，首先要問：“您喜歡這份工作嗎？”
24.“對待乖孩子要嚴厲點”是謠傳
25.有沒有教給員工“記住顧客姓名”的樂趣
26.“多餘”的服務更要得到表揚
27.店員在不忙的時候閒聊都是管理者的錯
28.只有建立能夠對話的上下級關係才能夠培養員工
29.不要追求完美，要充分發揮員工的長處
30.餐廳和足球隊是一樣的
第六章為了提高整體的服務水平
31.難以開口的事情也要說出來，這會加強團隊力量
32.被規則束縛的店鋪不可能提供最好的服務
33.不是努力去做，而是必須要做到
34.要大膽放權
35.讓非待客店員也來體驗接電話的工作
36.實行縱向主義的店鋪是絕不可能興旺的！
37.大堂和廚房都是為顧客服務的
38.服務的活性化包括了員工的活性化
39.讓員工體驗各種業務，使之成為多功能型人才
HUGE語錄②“不要裝作不知道，要相互指正”
第七章產生糾紛時最能體現真正的價值
40.當紅酒灑到了顧客的衣服上，“立刻賠償”是最“方便”的解決方法
41.為孩子的跑來跑去而頭疼時，首先要站在父母的角度來思考
42.如何對待只喝茶的顧客
43.顧客久坐的原因也在於店鋪本身
第八章為了建立長久興旺的店鋪
44.良好的服務從愛上這條街開始
45.令自己眼前的顧客滿意並為此竭盡全力
46.旺店的做法：對任何事都不能忽視
47.服務可以決定顧客是否願意用成本的三倍買單
48.不要成為顧客心中“因為能吸菸所以才來”的店
49.地方城市還有待提升服務的水平
50.不要躺在“日本人在服務細節方面做得最好”這張溫床上
51.要抱有“成為其他行業的榜樣”這樣的意識
52.了解原材料也會提高服務質量
特別附錄訪談錄——新川義弘激情講述五小時
要打造受歡迎的店鋪，首先要愛上這條街
後記
後記
本書介紹的52條理論是我日常言論中的“集大成”，它們都來源於我的日常生活和工作。
這件事說明，我們想要審視自己所做的服務，就必須從平常的生活中多吸取一些經驗。也就是說，我們要對身邊的事物感興趣，從看似平常的生活中發現，“這些令我很感動”、“我不能認同這一點”、“我對此抱有疑問”或是“我對此很憤怒”。而且，對好的事物要坦誠地表揚、效仿或是告訴別人。如果是不好的事物，就把它當做自己的反面教材，並告訴別人也不能這樣做。正是通過這樣的日常積累，才產生了我和我們店鋪關於服務的獨特理論。
今天，我坐計程車從惠比壽去中目黑時，發生了這樣一件事情。我已經告訴了司機“請順著這條街筆直開”，但是他卻誤解了，將車向右轉彎。當時正在接聽手機的我馬上注意到了，趕緊說：“司機師傅，不對。筆直開，筆直開！”但為時已晚，結果繞了一大圈。平時只需710日元的車費，這次花了890日元。
我一邊想著“我這樣說後果會怎樣呢”，一邊還是鼓起勇氣對司機說：“司機師傅，今天謝謝您。但是車費花了這么多，責任不在我身上。您可不可以按照正常車費收我710日元？”結果司機非常坦誠地承認了自己的錯誤：“的確如此，今天都是我的錯。710日元就可以了。”“多好的司機師傅啊！”我一邊想著一邊也為自己終於鼓起勇氣說出來而高興。
我從這段小小的對話中學到，即使是難以開口的話，如果在表示對對方的感謝之後說出來的話，對方也會認可自己。
其實並不是很難的一件事。只需要稍稍拿出勇氣，改變意識，就能夠從日常生活中得到很多感悟。我想這就是通往“待客之道”的最佳捷徑吧！
新川義弘
2010年4月
這件事說明，我們想要審視自己所做的服務，就必須從平常的生活中多吸取一些經驗。也就是說，我們要對身邊的事物感興趣，從看似平常的生活中發現，“這些令我很感動”、“我不能認同這一點”、“我對此抱有疑問”或是“我對此很憤怒”。而且，對好的事物要坦誠地表揚、效仿或是告訴別人。如果是不好的事物，就把它當做自己的反面教材，並告訴別人也不能這樣做。正是通過這樣的日常積累，才產生了我和我們店鋪關於服務的獨特理論。
今天，我坐計程車從惠比壽去中目黑時，發生了這樣一件事情。我已經告訴了司機“請順著這條街筆直開”，但是他卻誤解了，將車向右轉彎。當時正在接聽手機的我馬上注意到了，趕緊說：“司機師傅，不對。筆直開，筆直開！”但為時已晚，結果繞了一大圈。平時只需710日元的車費，這次花了890日元。
我一邊想著“我這樣說後果會怎樣呢”，一邊還是鼓起勇氣對司機說：“司機師傅，今天謝謝您。但是車費花了這么多，責任不在我身上。您可不可以按照正常車費收我710日元？”結果司機非常坦誠地承認了自己的錯誤：“的確如此，今天都是我的錯。710日元就可以了。”“多好的司機師傅啊！”我一邊想著一邊也為自己終於鼓起勇氣說出來而高興。
我從這段小小的對話中學到，即使是難以開口的話，如果在表示對對方的感謝之後說出來的話，對方也會認可自己。
其實並不是很難的一件事。只需要稍稍拿出勇氣，改變意識，就能夠從日常生活中得到很多感悟。我想這就是通往“待客之道”的最佳捷徑吧！
新川義弘
2010年4月
序言
為實現能動3．0時代而努力
就在前幾天，無意間看到的一則雜誌報導讓我興奮難耐。因為它將我一直以來付諸實踐卻無法用語言表達出來的事情，清楚明確地說了出來。
這篇報導是在我一直很關注的美國記者丹尼爾·匹克的著作DRIVE基礎上撰寫的，主標題為“能動3．0”，副標題為“新‘能動’”。
據這篇報導所言，自1945年近代產業化至20世紀90年代的經濟高度成長期，是日本奉行“終身僱傭制”和“大公無私”的“忠誠心時代”，這被命名為“能動1．0”。
而從1989年左右被引入日本的美國式“實績主義”、“賞罰分明”和“責任承諾”，帶來了“成果主義時代”，這是“能動2．0”。
在那之後一直延續至今的秉承“實現共同成長的環境”、“引以為豪的企業文化”、“自立”和“專業”的“聯繫的時代”，被稱為是“全新的能動形態”，即“能動3．0”。
匹克認為，在已開發國家今後所需求的眾多工作中，憑藉能動2．0的“成果主義”是無法激發員工的積極性和創造性的。因為類似“有錢能使鬼推磨”的“成果主義”的做法產生不了對工作的熱情，也無法創造員工可以成長的環境。
我所經營的HUGE，雖然還稱不上完美，但也是一直堅定地朝著“能動3．0”而努力的。
我自從在法國餐廳打工開始，歷經GlobalDining，到最終確立HUGE，一路看著能動1．0和能動2．0時代而來。並且，在公司不斷發展擴大的過程中，我一直抱有“必須培養團隊和下一代管理者”這一使命，學習到了很多寶貴的經驗。
這些經驗讓我受益匪淺。但我也漸漸產生了這樣一個疑問：光憑成果主義和獎懲制度，真的能實現具備從容感和自主性的高品質服務嗎？如今我切實感受到，正是這些經驗成為了我建立HUGE的根基。
有一件事我至今難以忘懷。我曾經就職過的一家公司，新招的35名員工到了當年年底只剩下了三四個人。
我曾對這些剛入職的新人們說了這樣一番話：“非常感謝大家來我們公司工作！你們的目標是否是在一年內成為店長或者廚師長呢？沒有這種抱負的人在我們這裡是沒有立足之地的。”
正如喜歡畫畫的人立志成為畫家、愛好足球的人會夢想成為足球運動員一樣，對於進入外食行業的很多人來說，“想要很好地招待客人”、“想要製作美味的料理”這種想法也應該是和工作熱情相關聯的。
但當時的我卻無視這些新員工們真正想做的事情，一味灌輸“好啦好啦，在那之前你先好好學習怎么管理店鋪吧”這些話，並且貶低做不好這些事情的人。結果，本來抱著“想通過服務來使顧客滿意”而入職的新員工們，臉上的笑容漸漸沒有了，最後全都辭職了。
如今回想起來，我當時犯了一個大大的錯誤。對立志做好服務的人，我應該說：“請先磨鍊和提升自己這方面的能力。”提升自己擅長的部分，通過這些優勢獲取大家的信賴，就自然會掌握店鋪管理和人員培訓這些管理方面的能力。我應該早點意識到這一點。
HUGE的社訓中有這樣一句話。
“如果不能積極地去工作怎么辦？如果不能讓別人積極地去工作怎么辦？”
我們想讓HUGE成為能最大限度地激發員工創造力和工作能力的公司。不是“槍打出頭鳥”，而是打造能夠提升員工能力的工作環境，激發他們無盡的創造力。這就是這句社訓的意味。
當我看到“能動3．0”這個詞的時候，我就清楚地感覺到我想做的事情就是這個！“啊，原來是這樣。現在果然已經不再是成果主義的時代了。員工們的情緒是不能用糖果和鞭子來掌控的。”我之前腦中的困惑被一掃而光。
我認為今後是專門職位的時代。不是傳統觀念中公司成長所必需的管理職位，而是要培養明確自己想做的是什麼(比如“想更好地招待客人”、“想提供更美味的料理”等)、並立志在此方面成為專家的員工。也就是說，打造契合能動3．0的工作環境對於實現符合今後時代的服務是不可或缺的。
本書由我在《日經餐廳》雜誌上連載的文章組成，匯總了其中所有我對服務的所思所感。雖然內容寫於我看到“能動3．0”這一理念之前，但卻能從中看到很多有關在能動3．0時代如何做好服務的啟示。如果本書能對立志做好服務的人們有所幫助，我將感到無上榮幸。
新川義弘
就在前幾天，無意間看到的一則雜誌報導讓我興奮難耐。因為它將我一直以來付諸實踐卻無法用語言表達出來的事情，清楚明確地說了出來。
這篇報導是在我一直很關注的美國記者丹尼爾·匹克的著作DRIVE基礎上撰寫的，主標題為“能動3．0”，副標題為“新‘能動’”。
據這篇報導所言，自1945年近代產業化至20世紀90年代的經濟高度成長期，是日本奉行“終身僱傭制”和“大公無私”的“忠誠心時代”，這被命名為“能動1．0”。
而從1989年左右被引入日本的美國式“實績主義”、“賞罰分明”和“責任承諾”，帶來了“成果主義時代”，這是“能動2．0”。
在那之後一直延續至今的秉承“實現共同成長的環境”、“引以為豪的企業文化”、“自立”和“專業”的“聯繫的時代”，被稱為是“全新的能動形態”，即“能動3．0”。
匹克認為，在已開發國家今後所需求的眾多工作中，憑藉能動2．0的“成果主義”是無法激發員工的積極性和創造性的。因為類似“有錢能使鬼推磨”的“成果主義”的做法產生不了對工作的熱情，也無法創造員工可以成長的環境。
我所經營的HUGE，雖然還稱不上完美，但也是一直堅定地朝著“能動3．0”而努力的。
我自從在法國餐廳打工開始，歷經GlobalDining，到最終確立HUGE，一路看著能動1．0和能動2．0時代而來。並且，在公司不斷發展擴大的過程中，我一直抱有“必須培養團隊和下一代管理者”這一使命，學習到了很多寶貴的經驗。
這些經驗讓我受益匪淺。但我也漸漸產生了這樣一個疑問：光憑成果主義和獎懲制度，真的能實現具備從容感和自主性的高品質服務嗎？如今我切實感受到，正是這些經驗成為了我建立HUGE的根基。
有一件事我至今難以忘懷。我曾經就職過的一家公司，新招的35名員工到了當年年底只剩下了三四個人。
我曾對這些剛入職的新人們說了這樣一番話：“非常感謝大家來我們公司工作！你們的目標是否是在一年內成為店長或者廚師長呢？沒有這種抱負的人在我們這裡是沒有立足之地的。”
正如喜歡畫畫的人立志成為畫家、愛好足球的人會夢想成為足球運動員一樣，對於進入外食行業的很多人來說，“想要很好地招待客人”、“想要製作美味的料理”這種想法也應該是和工作熱情相關聯的。
但當時的我卻無視這些新員工們真正想做的事情，一味灌輸“好啦好啦，在那之前你先好好學習怎么管理店鋪吧”這些話，並且貶低做不好這些事情的人。結果，本來抱著“想通過服務來使顧客滿意”而入職的新員工們，臉上的笑容漸漸沒有了，最後全都辭職了。
如今回想起來，我當時犯了一個大大的錯誤。對立志做好服務的人，我應該說：“請先磨鍊和提升自己這方面的能力。”提升自己擅長的部分，通過這些優勢獲取大家的信賴，就自然會掌握店鋪管理和人員培訓這些管理方面的能力。我應該早點意識到這一點。
HUGE的社訓中有這樣一句話。
“如果不能積極地去工作怎么辦？如果不能讓別人積極地去工作怎么辦？”
我們想讓HUGE成為能最大限度地激發員工創造力和工作能力的公司。不是“槍打出頭鳥”，而是打造能夠提升員工能力的工作環境，激發他們無盡的創造力。這就是這句社訓的意味。
當我看到“能動3．0”這個詞的時候，我就清楚地感覺到我想做的事情就是這個！“啊，原來是這樣。現在果然已經不再是成果主義的時代了。員工們的情緒是不能用糖果和鞭子來掌控的。”我之前腦中的困惑被一掃而光。
我認為今後是專門職位的時代。不是傳統觀念中公司成長所必需的管理職位，而是要培養明確自己想做的是什麼(比如“想更好地招待客人”、“想提供更美味的料理”等)、並立志在此方面成為專家的員工。也就是說，打造契合能動3．0的工作環境對於實現符合今後時代的服務是不可或缺的。
本書由我在《日經餐廳》雜誌上連載的文章組成，匯總了其中所有我對服務的所思所感。雖然內容寫於我看到“能動3．0”這一理念之前，但卻能從中看到很多有關在能動3．0時代如何做好服務的啟示。如果本書能對立志做好服務的人們有所幫助，我將感到無上榮幸。
新川義弘
