基本介紹
- 中文名：供應鏈資源計畫
- 外文名：Supply Chain Resource Planning; SCRP
要求,與ERP的關係,總體框架,
要求
目前許多軟體商都在推出供應鏈管理計畫軟體，ERP是其中最具代表性的一個系統。ERP是對MRP II的發展。ERP的特點在於財務控制和多工廠生產的協調和結合，但ERP沒能給企業提供周密的供應鏈資源計畫，在供應鏈企業的運行動態跟蹤上略顯不足，因而難以對現實供應鏈管理系統的運作提供支持。
在當今客戶驅動的環境下，製造商必須具有面對不確定性的事件不斷修改計畫的能力,要做到這一點，企業的製造加工過程、數據模型、信息系統和通信基礎設施必須無縫地連線且實時地運作，因而供應鏈同步化計畫的提出是企業最終實現敏捷供應鏈管理的必然選擇。
供應鏈企業同步計畫通過改進MRP II或在ERP中加入新的技術來實現，充分利用開放系統的概念，通過集成工具，協同同步化供應鏈管理。同時，同步化計畫能夠支持供應鏈分布、異構環境下的“即插即用”要求。要實現這一點，必須使供應鏈中的信息達到同步共享。建立在EDY Internet之下的供應鏈信息集成平台，為供應鏈企業之間的信息交流提供了共享視窗和交流渠道，同時保證了供應鏈企業同步化計畫的實現。因此，新的供應鏈資源計畫與控制系統和組織模型要充分考慮這一特點。
供應鏈企業同步化計畫的提出是為挑戰供應鏈運行中的約束。供應鏈運行的約束有來自於採購的約束，有來自於生產的約束，也有來自於銷售的約束，這些約束的不良後果會導致“組契約束爆炸”。因此要實現供應鏈企業的同步化計畫，一方面要建立起不同的供應鏈系統之間的有效通信標準，如CORBA規範、基於網際網路的TCH/IP協定等形成信息交流和協作的規範化、標準化等；另一方面要建立起協調機制和衝突管理服務。供應鏈系統各個代理之間既有同步的協作功能，也有獨立的自主功能，當供應鏈的整體利益和各個代理的各自個體利益相衝突時，必須得到快速的協商解決，供應鏈的同步化才能得以實現。因此建立分布的協調機制對供應鏈同步化計畫的實現是非常重要的。
與ERP的關係
隨著供應鏈管理思想的深入和企業競爭環境激烈程度的加劇，目前流行的MRP和ERP己經不能夠滿足企業供應鏈競爭的要求。而本書提出的供應鏈資源計畫較之ERP針對目前的市場現狀能更大程度的解決企業供應鏈競爭的問題。
(一)ERP·供應鏈:過程走向最佳化
如全球的九大計算機公司以前全都運用ERP，現在都選擇了供應鏈。原因就在於現在的產品，尤其是這種高科技的電子、計算機產品，產品的同值性特彆強，企業除了擁有好的產品以外，更重要的是過程:過程是否最佳化、過程是否反應很快。如果套用供應鏈，使每個過程和每個過程之間的銜接縮短以後，縮短和最佳化整個產、供、銷的過程，即使企業的產品和競爭對手的產品是一樣的，但依然能比競爭對手多盈利，占領市場份額多。占領市場以後，就可滿足客戶的需求，循環往復，企業就能得到最大的效益。而ERP在處理過程的最佳化上就有一定的局限性。供應鏈管理強調過程的最佳化控制，相應的供應鏈資源計畫在這方面就比一般的MRP和ERP做的更好。
(二)ERP·供應鏈:計畫走向準確
其次是計畫的準確性問題。企業在做ERP的計畫時，它的計畫焦點是針對每一個部門的，生產上有MRP物料需求計畫，還有主生產計畫、能力計畫、粗能力和細能力平衡計畫以及銷售計畫等等。首先，這些計畫是針對每一個部門的，他們之間是割裂的，這些計畫不可能很好的銜接；第二，在做這些計畫時，它的假設前提之一是資源是無限的，不是一種有限的資源，在這種假設前提下做出的計畫就不可能很準確，計畫人員需要不斷調整這些計畫，而不斷調整就意味著失去機會、失去時間。而供應鏈在制定計畫時，它基於的是有限資源，而且有限資源的概念不僅僅針對於企業內部的資源，它還把企業的外部資源、甚至長期的資源考慮進來。資源的範圍擴大、約束條件嚴格以後，這樣做出的計畫更為準確。
即使在同一個企業里，不同部門之間在做計畫時都經常發生衝突，比如說生產計畫、採購計畫和銷售計畫經常遇到相互衝突的情況，在發生衝突的時候經常由最高領導者來協調決策，這樣的協調方式完全不能適用於供應鏈的資源計畫管理。在供應鏈管理中企業之間發生衝突如何協調、如何決策是供應鏈必須考慮的關鍵問題之一。供應鏈管理資源計畫所提供的協同商務功能可以解決類似的問題。
(四)技術問題
從技術角度來說，ERP軟體處理數據的速度不夠快。因為當今的市場變化非常迅速，如果數據處理速度跟不上的話，那么進一步的分析預測就沒有辦法，企業就會在競爭中處於被動挨打的地位。而使用供應鏈資源計畫，數據的處理速度非常快，一般不超過1小時，因為它是在記憶體里處理數據。另外ERP是面向事務的管理，而供應鏈的很多模型都是基於最佳化的人工智慧的模型，所以它還可以處理一些突發的、異常的事件。
總體框架
(一)供應鏈資源計畫戰略目標
整個供應鏈資源計畫的驅動源就在於客戶服務水平的要求，相應的客戶服務戰略也是供應鏈企業最重要的戰略之一。客戶服務水平戰略取決於企業的產品、市場、客戶服務目標，當然這些都是最終由市場期望所決定的。因為企業所面對的市場是一個細分的市場，不同的市場、不同的客戶所期望的服務水平不一樣，這就導致了企業的客戶服務戰略的複雜性，因此，相應的戰略制定和管理也具有一定的複雜性。
除了客戶服務水平，在戰略層還必須考慮成本、增值服務、柔性和適應性等。成本在供應鏈管理中是最關鍵的一個環節，尤其是在邊際利潤很低的行業。而增值服務是為特殊的客戶所提供的特殊服務，這也會增加成本。這包括為客戶的分銷中心所匹配的產品條形碼服務，直接運輸到倉庫，在客戶的倉庫進行供應商管理庫存，等等。柔性則是企業能夠在市場需求發生變化的時候迅速給客戶設計、提供新的服務的能力。適應性則是指企業在長期運作過程中，在市場新環境或技術迅速發展變化的情況下調整戰略的能力。
(二)供應鏈網路設計與供應鏈網路戰略—供應鏈結構
戰略目標確定以後，企業就必須有相應的組織結構來實施供應鏈資源計畫，來完成制定的戰略目標。供應鏈網路或供應鏈渠道的設計必須考慮供應鏈企業的活動和職能，進行最佳化設計以滿足客戶服務水平的要求。這包括外部的一些決策，比如必須確定由哪些分銷商來管理市場行銷、銷售、交付、結賬等工作。而市場份額和規模一般決定了分銷(由自己擁有分銷職能或者由第三方企業代理運作)相關的成本和價值。外部決策就必須考慮到企業的外部市場的長期發展變化趨勢以及相應的市場份額。如果市場份額可能上升，那么可以考慮直接投資自己做分銷，而不是與第三方合作，這樣可以刺激增長和避免未來運作和成本的失控。
(三)供應鏈職能
以上兩點屬於供應鏈資源計畫的戰略計畫層，而戰略計畫層設計的供應鏈網路的所有元素必須擴展或者與供應鏈職能集成起來，這裡的供應鏈職能及我們所說的戰術層的設計，相應的就是供應鏈資源戰術計畫。倉儲運作、運輸管理、物料管理(包括整個供應鏈網路中物料和庫存)等都是連線戰略計畫和運作計畫之間的關鍵。新產品的開發推廣可能占用企業幾個月甚至一年的時間(具體根據行業不同而不同)，因此相應的計畫也是供應鏈企業運作過程中重要的一個環節。而質量管理更是對於所有的企業來說都是至關重要的，主要涉及到設計和操作過程的質量管理與控制。供應商管理和客戶管理對於供應鏈企業的運作也具有不可忽視的作用，尤其是汽車和飛機行業，他們都是由一個龐大的供應商網路所支持的，任何一個節點出現問題都會直接影響到汽車和飛機製造的最終過程，尤其是在供應鏈管理環境下，企業越來越強調全球採購的優勢(如海爾集團)，所以對於供應商的管理非常重要。
(四)供應鏈套用
