基本介紹
- 中文名：併購
- 外文名：Merger and Acquisition
- 一般形式：兼併和收購
- 實質：企業權利主體不斷變換的過程
發展態勢,併購動因,相關法律,關鍵要素,併購風險,風險策略,併購類型,一般程式,歷史發展,併購案例,傳統理論,現代理論,評價套用,併購誤區,發展方向,最新資訊,
發展態勢
2012年7月中國併購市場共完成68起併購交易，其中披露金額的有63起，交易總金額為22.04億美元，平均每起案例資金規模約3,499.00萬美元。與上月相比，併購數量基本持平，市場熱度變化不大。
其中，國內併購60起，占併購案例總數的88.2%，披露金額的57起，披露金額13.77億美元，占比62.5%;海外併購8起，占比11.8%，披露金額的6起，披露金額8.28億美元，占比37.5%。交易金額最大的海外併購案例是民營企業四川波鴻實業有限公司斥資2.45億美元成功出海收購了加拿大威斯卡特100%的股權。該案例是中國本土企業實施“走出去”發展戰略的又一歷史性創舉，對中國在汽車零部件行業的發展具有推動作用。
併購與市值的關係
併購與市值的關係併購的實質
併購活動是在一定的財產權利制度和企業制度條件下進行的，在併購過程中，某一或某一部分權利主體通過出讓所擁有的對企業的控制權而獲得相應的受益，另一個部分權利主體則通過付出一定代價而獲取這部分控制權。企業併購的過程實質上是企業權利主體不斷變換的過程。
併購動因
產生併購行為最基本的動機就是尋求企業的發展。尋求擴張的企業面臨著內部擴張和通過併購發展兩種選擇。內部擴張可能是一個緩慢而不確定的過程，通過併購發展則要迅速的多，儘管它會帶來自身的不確定性。
具體到理論方面，併購的最常見的動機就是——協同效應（Synergy）。併購交易的支持者通常會以達成某種協同效應作為支付特定併購價格的理由。併購產生的協同效應包括——經營協同效應（Operating Synergy）和財務協同效應（Financial Synergy）。
在具體實務中，併購的動因，歸納起來主要有以下幾類：
1.擴大生產經營規模，降低成本費用
2.提高市場份額，提升行業戰略地位
規模大的企業，伴隨生產力的提高，銷售網路的完善，市場份額將會有比較大的提高。從而確立企業在行業中的領導地位。
3.取得充足廉價的生產原料和勞動力，增強企業的競爭力
品牌是價值的動力，同樣的產品，甚至是同樣的質量，名牌產品的價值遠遠高於普通產品。併購能夠有效提高品牌知名度，提高企業產品的附加值，獲得更多的利潤。
5.為實現公司發展的戰略，通過併購取得先進的生產技術，管理經驗，經營網路，專業人才等各類資源
6.通過收購跨入新的行業，實施多元化戰略，分散投資風險
這種情況出現在混合併購模式中，隨著行業競爭的加劇，企業通過對其他行業的投資，不僅能有效擴充企業的經營範圍，獲取更廣泛的市場和利潤，而且能夠分散因本行業競爭帶來的風險。
相關法律
《公司法》對公司的合併進行了明確的界定：公司合併可以採取吸收合併和新設合併兩種形式。一個公司吸收其他公司為吸收合併，被吸收的公司解散；兩個以上公司合併設立一個新的公司為新設合併，合併各方解散，公司合併時，合併各方的債權、債務，應當由合併後存續的公司或者新設的公司承繼。
不久前剛剛通過的《上市公司收購管理辦法》對上市公司收購作出了最新的界定，指出上市公司收購就是投資者通過股份轉讓活動或股份控制關係獲得對一個上市公司的實際控制權的行為。投資者進行上市公司收購，可以採用要約收購、協定收購和證券交易所的集中競價交易等多種方式進行。允許依法可轉讓證券和其他合法支付手段作為上市公司收購的對價，解決上市公司收購中可能出現的現金不足問題。
關鍵要素
首先要考慮我為什麼要做這個併購？
第二個重要因素，就是要看管理團隊能不能很好地配合？
第三，就是在併購過程當中要關注文化差異。
中國企業進行海外併購也應該學習跨國公司循序漸進的方式：
不控制、主導這個企業，而是先做一個“內部觀察者”。
併購風險
企業併購後可以產生協同效應，可以合理配置資源，可以減少內部競爭等多方面有利於企業發展的優勢，但也存在大量風險，尤其財務風險最為突出。
1.融資風險
按籌資的方式不同，可分兩種情況：
2.目標企業價值評估中的資產不實風險
由於併購雙方的信息不對稱，企業看好的被併購方的資產，在併購完成後有可能存在嚴重高估，甚至一文不值，從而給企業造成很大的經濟損失。併購過程中人的主觀性對併購影響很大，併購並不能按市場價值規律來實施。併購本身是一種商品的交換關係，所以需要建立服務於併購的中介組織，降低併購雙方的信息成本且對併購行為提供指導和監督。
3.反收購風險
如果企業併購演化成敵意收購，被併購方就會不惜代價設定障礙，從而增加公司收購成本，甚至有可能會導致收購失敗。
4.營運風險和安置被收購企業員工風險
企業在完成併購後，可能並不會產生協同效應，併購雙方資源難以實現共享互補，甚至會出現規模不經濟，整個公司反而可能會被拖累。而且併購方往往會被要求安置被收購企業員工或者支付相關成本，如果公司處理不當，往往會因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和經營成本。
風險策略
順利的併購能夠給企業帶來很大的發展，但是如果併購遭到阻礙，也會給企業帶來不小的損失。企業在併購時要採取相應對策降低併購風險。
1.了解目標公司價值和情況
企業要合理確定目標公司的價值，降低估價風險。信息不對稱是產生目標公司價值評估風險的根本原因，因此，企業應在併購前對目標公司進行詳盡的審查與評價。
企業可以聘請投資銀行根據公司的發展規划進行全面策劃，對目標公司的產業環境，財務狀況和經營能力進行全面的分析，從而對目標公司的未來收益能力做出合理的預期。要小心被併購方財務報表上的漏洞，多留意表外內容，是否存在未決訴訟、大宗擔保等預計負債，主要設施、關鍵設備是否被抵押等，以防資產不實風險。
2.看準時機，速戰速決
企業一旦確定了併購目標，就要看準時機，該進則進，該退則退，運籌帷幄。不宜戰線過長，耗時費力，虛增併購成本，更有甚者，給目標公司鑽了空隙，功虧一簣。所以要果斷出擊，速戰速決。
3.統一戰略方向，妥善安置員工
企業要防範營運風險和員工的安置風險，要從生產、技術、資源、市場等方面徹底融合，進行總體布局。另外，文化理念要統一，雙方在併購前的發展目標、崗位要求、管理方法都不一樣，併購後要統一到一個方向上來。最後，要妥善安置員工，對被併購企業的員工一視同仁，給予相同的福利待遇和政治待遇，會激發被併購公司員工的工作熱情，併購後的效益就可以得到保障了。
併購類型
根據併購的不同功能或根據併購涉及的產業組織特徵，可以將併購分為三種基本類型
1.橫向併購
橫向併購的基本特徵就是企業在國際範圍內的橫向一體化。近年來，由於全球性的行業重組浪潮，結合我國各行業實際發展需要，加上我國國家政策及法律對橫向重組的一定支持，行業橫向併購的發展十分迅速。
2.縱向併購
縱向併購是發生在同一產業的上下游之間的併購。縱向併購的企業之間不是直接的競爭關係，而是供應商和需求商之間的關係。因此，縱向併購的基本特徵是企業在市場整體範圍內的縱向一體化。
3.混合併購
混合併購是發生在不同行業企業之間的併購。從理論上看，混合併購的基本目的在於分散風險，尋求範圍經濟。在面臨激烈競爭的情況下，我國各行各業的企業都不同程度地想到多元化，混合併購就是多元化的一個重要方法，為企業進入其他行業提供了有力，便捷，低風險的途徑。
併購
併購上面的三種併購活動在我國的發展情況各不相同。目前，我國企業基本擺脫了盲目多元化的思想，更多的橫向併購發生了，數據顯示，橫向併購在我國併購活動中的比重始終在50%左右。
橫向併購毫無疑問是對行業發展影響最直接的。混合併購在一定程度上也有所發展，主要發生在實力較強的企業中，相當一部分混合併購情況較多的行業都有著比較好的效益，但發展前景不明朗。縱向併購在我國比較不成熟，基本都在鋼鐵，石油等能源與基礎工業行業。這些行業的原料成本對行業效益有很大影響，因此，縱向併購成為企業強化業務的有效途徑。
一般程式
一般來說，企業併購都要經過前期準備階段、方案設計階段、談判簽約和接管整合四個階段。如下表：
前期準備階段
企業根據發展戰略的要求制定併購策略，初步勾畫出擬併購的目標企業的輪廓，如所屬行業、資產規模、生產能力、技術水平、市場占有率，等等，據此進行目標企業的市場搜尋，捕捉併購對象，並對可供選擇的目標企業進行初步的比較。
方案設計階段
方案設計階段就是根據評價結果、限定條件（最高支付成本、支付方式等）及目標企業意圖，對各種資料進行深入分析，統籌考慮，設計出數種併購方案，包括併購範圍（資產、債務、契約、客戶等）、併購程式、支付成本、支付方式、融資方式、稅務安排、會計處理等。
談判簽約階段
通過分析、甄選、修改併購方案，最後確定具體可行的併購方案。併購方案確定後並以此為核心內容製成收購建議書或意向書，作為與對方談判的基礎；若併購方案設計將買賣雙方利益拉得很近，則雙方可能進入談判簽約階段；反之，若併購方案設計遠離對方要求，則會被拒絕，併購活動又重新回到起點。
接管與整合階段
雙方簽約後，進行接管並在業務、人員、技術等方面對目標企業進行整合。併購後的整合是併購程式的最後環節，也是決定併購是否成功的重要環節。
歷史發展
以橫向併購為特徵的第一次併購浪潮
19世紀下半葉，科學技術取得巨大進步，大大促進了社會生產力的發展，為以鐵路，冶金，石化，機械等為代表的行業大規模併購創造了條件，各個行業中的許多企業通過資本集中組成了規模巨大的壟斷公司。在1899年美國併購高峰時期，公司併購達到1208起，是1896年的46倍，併購的資產額達到22.6億美元。1895年到1904年的併購高潮中，美國有75%的公司因併購而消失。
在工業革命發源地英國，併購活動也大幅增長，在1880-1981年間， 有665家中小型企業通過兼併組成了74家大型企業，壟斷著主要的工業部門。
後起的資本主義國家德國的工業革命完成比較晚，但企業併購重組的發展也很快，1875年，德國出現第一個卡特爾，通過大規模的併購活動，1911年就增加到550-600個，控制了德國國民經濟的主要部門。在這股併購浪潮中，大企業在各行各業的市場份額迅速提高，形成了比較大規模的壟斷。
以縱向併購為特徵的第二次併購浪潮
20世紀20年代（1925-1930）發生的第二次併購浪潮那些在第一次併購浪潮中形成的大型企業繼續進行併購，進一步增強經濟實力，擴展對市場的壟斷地位，這一時期的併購的典型特徵是縱向併購為主，即把一個部門的各個生產環節統一在一個企業聯合體內，形成縱向托拉斯組織，行業結構從咯昂斷轉向寡頭壟斷。第二次併購浪潮中有85%的企業併購屬於縱向併購。通過這些併購，主要工業國家普遍形成了主要經濟部門的市場被一家或幾家企業壟斷的局面。
以混合併購為特徵的第三次併購浪潮
20世紀50年代中期，各主要工業國出現了第三次併購浪潮。戰後，各國經濟經過40年代後起和50年代的逐步恢復，在60年代迎來了經濟發展的黃金時期，主要已開發國家都進行了大規模的固定資產投資。隨著第三次科技革命的興起，一系列新的科技成就得到廣泛套用，社會生產力實現迅猛發展。在這一時期，以混合併購為特徵的第三次併購浪潮來臨，其規模，速度均超過了前兩次併購浪潮。
金融槓桿併購為特徵的第四次併購浪潮
20世紀80年代興起的第四次併購浪潮的顯著特點是以融資併購為主，規模巨大，數量繁多。1980-1988年間企業併購總數達到20000起，1985年達到頂峰。
多元化的相關產品間的“戰略驅動”併購取代了“混合併購”，不再像第三次併購浪潮那樣進行單純的無相關產品的併購。此次併購的特徵是：企業併購以融資併購為主，交易規模空前；併購企業範圍擴展到國外企業；出現了小企業併購大企業的現象；金融界為併購提供了方便。
第五次全球跨國併購浪潮
進入20世紀90年代以來，經濟全球化，一體化發展日益深入。在此背景下，跨國併購作為對外直接投資（FDI）的方式之一逐漸替代跨國創建而成為跨國直接投資的主導方式。從統計數據看，1987年全球跨國併購僅有745億美元，1990年就達到1510億美元，1995年，美國企業併購價值達到4500億美元，1996年上半年這一數字就達到2798億美元。
2000年全球跨國併購額達到11438億美元。但是從2001年開始，由於受歐美等國經濟成長速度的停滯和下降以及“9.11”事件的影響，全球跨國併購浪潮出現了減緩的跡象，但從中長期的發展趨勢來看，跨國併購還將得到繼續發展。
併購案例
新浪斥資10億美元收購分眾傳媒，頗受各界人士關注，最近又有網趣公司收購Google旗下總部位於阿拉斯加的一家廣告公司，網趣公司新聞發言人聲稱向Google公司注入1.32億美元資金宣布對其子公司進行有意收購計畫，而種種猜測和預言不斷即一發不可收，這些均體現在這些中國的跨國公司上，如聯想集團收購IBM、上汽集團收購雙龍、TCL集團收購湯姆遜、海爾集團收購美泰、中海油收購優尼科等都參與過大型海外併購計畫，而此次新浪收購分眾傳媒和網趣公司收購Google廣告公司都是在國際網路史上的一次規模較大的併購案例，隨著金融危機風暴蔓延全球，更多網際網路巨頭也難以躲避金融危機帶來的災難和影響，原引Google公司知情人士透露：
併購
併購網趣公司收購Google旗下廣告公司是必然趨勢，也證實金融危機使得更多的像中國一些新興產業趁機走向國際網路領域的前列，隨著中國網路格局的改變和日漸成熟，加大自身品牌國際化戰略，而像Google、Yahoo、MSN等網路巨頭卻紛紛拋出手中正在貶值或虧損的產業以緩解金融危機給其帶來不必要的災難。
傳統理論
1、效率理論
企業併購理論和併購實踐一樣充滿著鮮明的時代脈搏。傳統的效率理論認為，併購可提高企業的整體效率，即協同效應“2+2>5”，包括規模經濟效應和範圍經濟效應，又可分為經營協同效應、管理協同效應、財務協同效應和多元化協同效應，如奪取核心資源、輸出自己的管理能力、提高財務信譽而減少資金成本、減少上繳稅收、多元化發展以避免單一產業經營風險。橫向、縱向、混合併購都能產生協同效應。鮑莫爾（1982）提出可競爭市場和沉澱成本理論，進一步支持效率理論。1984年美國法務部的《合併指南》修正《克萊頓法》的傳統觀點，旗幟鮮明地支持效率理論。
2、交易費用理論
科斯（1937）提出企業的存在原因是可以替代市場節約交易成本，企業的最佳規模存在於企業內部的邊際組織成本與企業外部的邊際交易成本相等時，併購是當企業意識到通過併購可以將企業間的外部交易轉變為企業內部行為從而節約交易費用時自然而然發生的。交易費用理論可較好地解釋縱向併購發生的原因，本質上可歸為效率理論。
3、市場勢力理論
通過併購減少競爭對手，提高市場占有率，從而獲得更多的壟斷利潤；而壟斷利潤的獲得又增強企業的實力，為新一輪併購打下基礎。市場勢力一般採用產業集中度進行判斷，如產業中前4或前8家企業的市場占有率之和（CR4或CR8）超過30%為高度集中，15-30%為中度集中，低於15%為低度集中。美國則採用赫芬達爾係數（市場占有率的平方之和）來表示產業集中度。該理論成為政府規制併購、反對壟斷、促進競爭的依據。
4、價值低估理論
併購活動的發生主要是目標企業的價值被低估。詹姆斯·托賓以Q值反映企業併購發生的可能性，Q=公司股票的市場價值/公司資產的重置成本。如果 Q<1，且小得越多，則企業被併購的可能性越大，進行併購要比購買或建造相關的資產更便宜些。該理論提供了選擇目標企業的一種思路，套用的關鍵是如何正確評估目標企業的價值，但現實中並非所有價值被低估的公司都會被併購，也並非只有價值被低估的公司才會成為併購目標。
現代理論
1、代理成本理論
現代企業的所有者與經營者之間存在委託——代理關係，企業不再單獨追求利潤最大化。代理成本由詹森和麥克林（1976）提出，併購是為降低代理成本（法瑪、詹森1983）。
金融經濟學解釋併購失效的三大假說是：過度支付假說，主並方過度支付併購溢價，其獲得的併購收益遠遠低於被並方的收益；過度自信假說（羅爾1986），主並方的管理層常常因自大而併購，任何併購價格高於市場價格的企業併購都是一種錯誤；自由現金流量說（詹森1986），併購減少企業的自由現金流量，可降低代理成本，但適度的債權更能降低代理成本進而增加公司的價值。
2、戰略發展和調整理論
與內部擴充相比，外部收購可使企業更快地適應環境變化（盧東斌稱為“花錢買時間”），有效降低進入新產業和新市場的壁壘，並且風險相對較小。特別是基於產業或產品生命周期的變化所進行的戰略性重組，如生產“萬寶路”香菸的菲利普·莫里斯公司轉向食品行業。
企業處於所在產業的不同生命周期階段，其併購策略是不同的：處於導入期與成長期的新興中小型企業，若有投資機會但缺少資金和管理能力，則可能會出賣給現金流充足的成熟產業中的大企業；處於成熟期的企業將試圖通過橫向併購來擴大規模、降低成本、運用價格戰來擴大市場份額；而處於衰退期的企業為生存而進行業內併購以打垮競爭對手，還可能利用自己的資金、技術和管理優勢，向新興產業拓展，尋求新的利潤增長點。
3、其他企業併購理論
關於企業併購動機的理論還有：利潤動機理論、投機動機理論、競爭壓力理論、預防和安全動機理論等。併購的根本動機實際上是企業逐利的本性和迫於競爭壓力的動機。
上述10種併購動機理論可總結為5種併購模式：生存型動機（傾向橫向併購）、防範型動機（多為縱向併購）、多元化動機（傾向混合併購）、擴張型動機（傾向橫向併購）和非利潤動機（無固定模式）。
評價套用
1.併購績效、方式。關於併購績效，從超常收益看，一般被收購方股東獲得顯著的正的超常收益；而收購方股東的收益則不確定，有正收益、微弱正收益及負收益三種結論。
併購
併購從併購後公司的盈利能力看，一般認為是合併沒有顯著提高公司的盈利能力。併購雙方實力是決定雙方談判地位的重要因素之一，雙方談判地位直接決定目標企業的最終成交價格。
在併購支付方式上，國外主要採用現金，也有採用股權的;國內採用現金（目標企業方希望）支付方式較多，採用股權方式（主並方希望）的綜合證券支付方式的較少。
2.併購成功標準、可能性和價值。併購成功標準因人而異，併購中股東、管理者與雇員的視角不同，各自利益不一定總是重合，要看能否實現“2+2> 5”、能否實現併購雙方雙贏或帕累托最優。對主並方，能實現其發展戰略、提高其核心競爭力和有效市場份額的併購就是成功的；由於主並方的目標是多元化、分時期的和分層次的，只要當時符合自己的併購標準、符合天時地利人和的併購就是成功併購，不能用單一目標進行簡單評判。總體來說，併購的利大於弊。目前，併購的成功率已提高到50%左右，種種的併購陷阱並沒有阻礙併購浪潮，併購方不因害怕併購陷阱而不敢併購。
併購要想成功，則天時、地利、人和三者缺一不可，但天時大於地利、地利大於人和。天時即國家政策、經濟形勢、市場需求和競爭情況、產業發展趨勢等；地利即地理人文環境、開放度、區域經濟布局、當地政策、各種資源供應等；人和即雙方管理層的共識和信任關係、雙方與當地政府的關係、雙方企業文化融合程度、雙方人力資源的趨同性與互補性等。
企業併購是一項複雜的系統工程。儘管難以解釋為什麼以股價變動、盈利能力等指標衡量併購的失敗率高達60%～80%（TetenbAum，1999），而併購活動仍然風起雲湧的現實。但併購理論為併購實踐起到理論總結和指導作用，併購動機方面的研究比較成熟完善。併購只是一種中性的工具，是一種交易行為，在不同時期與不同的主客觀條件相結合，將產生不同結果。對併購的評價應將併購的目的與結果相比較而進行，只要結果達到主體當時的併購目的，就可認為具體併購行為是有效的。
併購不是目的，併購只是個方法和途徑。你有個很有優勢的產品或者服務，是核心競爭力，別人不具備，通過併購，在更短的時間內讓更多的人知道，並且可以體驗這個優勢的產品或服務。
併購誤區
當下中國的併購重組具有審批流程過雜、央企吞併地方企業、對外併購資金支持較弱等方式。所以，全國政協委員李劍閣提出併購審批流程應簡化的聲音，全國工商聯併購公會會長王巍提出併購重組應“國民共進”和外儲劃撥一塊支持中國企業海外併購重組。
證監會上市部副主任歐陽澤華認為“過橋貸款、併購貸款、併購基金等支持力度還很有限，審批環節涉及較長的各主管部門的審批鏈、較多的管制，與市場化操作之間形成矛盾”。這就是中國式併購重組，筆者認為存在四大誤區。
誤區一，央企併購重組地方國企，被國內解讀為“國進民退”，央企熱、地方國企沒權決定，由地方政府說了算，一頭熱一頭冷。這種重組併購只是做大規模而已，並沒有提高技術、提高管理、提高品牌等等。地方政府視為“傍大款”，通過這種方式，以後地方稅收穩定。
併購
併購地方政府考慮的是地方稅收穩定與否和大小，根本不考慮這種重組併購的效果怎樣，而央企也不考慮效果，只要規模。而且央企與央企之間進行重組併購，總數量一年比一年減少，好像市場占有率高了、規模大了，自然會降低成本、提升業績。實際上這是個誤區，我們看看鋼鐵業重組併購，有的只是換塊牌子，報表進行拼盤，各個企業仍然象原來一樣，這有什麼用呢？這是笑話。
誤區二，中國企業尤其是資源類企業，原材料在海外，國內重組並不能創造出原材料，不如到海外去收購礦產，需要國內的信貸支持。實際上，這種併購瞄準的是次貸危機前的目標公司股價與現在的股價，發現股價下跌很多，便宜多了，這是難得的機會，出價低了。另一方面，礦產價格上漲過多，好像早點買進礦產早點得利。
筆者認為，這種“兩頭擠壓”的緊迫感，迫使企業加大海外投資，我們從去年中國海外投資在全球收縮併購重組時、中國卻在加速，就了解了這種心態。問題是，這種心態是否正確？筆者認為，這是高管們陷入“短兵相接”只見局部不見全部、只見眼前不見未來的一種心態，這種心態必定失敗。
從《哈佛商業評論》本期封面文章來看，該文章對歷史上1980-1982年、1990-1991年和2000-2002年三次衰退期4700家上市公司的比較研究來看，衰退後大力裁員並削減成本、大手筆投資、衰退前的世界翹楚大多數都敗下陣來，只有精於財政平衡並謹慎投資的公司才能迎來衰退後的春天。從總量上來看，衰退前的公司在衰退後只有10%重新繁榮，90%都不會繁榮了。
既然90%的企業在衰退後都無法繁榮，這意味著90%對危難企業的併購都是失敗的，併購機會在經濟危機後出現的新型業態的企業里，但是高管們腦海里是過去的海外企業的單位收購價與現在的單位收購價的缺口，這都是思維慣性害了高管的併購，導致失敗率加大。
所以，企業高管的併購方案基本上要被槍斃，正是因為太熟悉被收購的企業單位成本價和現價，才是犯錯誤的根源。所以，企業併購重組，應該請企業外的智囊專家顧問做策略才能避免滑入熟悉的缺口價而使併購失敗，這種事經常發生在同行業的競爭對手間的併購身上。
誤區三，重組併購總是企業高管們根據自身企業何處較弱併購什麼方面的企業，或企業缺什麼併購什麼方面的企業。他們都犯了一個大忌，他們重組併購的是企業而非產品，這種重組併購有泡沫，是買進企業而非買進產品的生產，變成把目標企業不相關的資產也買下，這不是泡沫又是什麼？而整體出價不是溢價又是什麼？另外，收購後還需要二度投資來整合核心收購資產，對於非核心收購來的資產成為負擔。所以，重組併購應該從企業層面向產品層面前進，才會擺脫誤區。
誤區四，併購重組總是企業老總們短兵相接的衝動，當局者迷。實際上，重組併購需要“兩面三刀”。何為兩面？海外任何一個國家都與中國呈現出非同質化的經濟環境，利率、匯率、文化、風俗、溫差引發的不同環境、收入不同引發的不同消費、基礎設施不同引發不同的物流電力交通、勞動法等問題。從商務部對中國海外企業的統計來看，盈利的企業只有三分之一，三分之二是不成功的。
很明顯，國內重組併購的成功率較高，因為是對同質性的企業進行併購重組。何為三刀？國內企業大多選擇本企業缺核心技術去收購核心技術，實際上，從豐田汽車的召回來看，過分先進的技術可能面臨整合上的盲點，導致技術收購失敗，要依託自身經驗的研發技術可能生命力更強，比如中國高鐵。怎么辦？筆者認為，企業併購重組並非僅僅選技術，可以選同質的對手企業的相同產品及其銷售渠道，這種併購重組瞄準的不是缺什麼買什麼，而是不缺什麼買什麼，這是第一刀。
第二刀是海外併購時要踩準匯率周期、股市周期的最佳結合部切入，先在二級市場蹲點買入標的股份，後公布併購，達到珠聯璧合。第三刀是，要放棄本企業缺什麼併購什麼，而是要把本企業出口什麼放到海外去生產，這才是併購的第三刀，以海外分廠替代出口為中心，進行併購，才是切入外貿摩擦、海外原材料的第三刀。然而國內企業就是買礦運進來，提高海運費、出口量，提高摩擦頻率和金額，這顯然是個誤區。
綜上所述，國內併購重組不但沒有市場化，而且陷入規模化、企業層面而非產品層面的併購重組，陷入“短兵相接”老總拍板、缺乏全局化前瞻性用外腦的敗局，陷入缺什麼買什麼而非不缺什麼買什麼的誤區，對於“兩面三刀”的併購認識和前瞻性財技也缺乏。所以，中國式重組併購還請慢行，先把理論和併購前瞻性財技等方面的基本功打好才行，沒有內涵哪來併購重組上的高成功率？
發展方向
某證券公司併購部副總監王四海認為，從我國市場狀況看，上市公司併購重組市場的主流是借殼上市，真正從產業角度以行業併購為目的的併購重組案例較少，而出於市場化的產業併購就更少了。
王四海認為，從國外資本市場發展的經驗看，華爾街併購就是一部市場化的併購史。已開發國家通過大致通過五個階段，即同行業橫向併購、企業上下游縱向併購、企業多元化混合併購以及槓桿收購、戰略性併購，完成了產業結構的整合和最佳化，每個階段都有大致的併購動因和主題。而我們併購重組市場化不強，沒有鮮明的主題，比較混亂，呈現“春秋戰國時代”。
他分析，中國的併購重組市場化程度不高，有其深層次背景和原因。如：國企併購重組行政主導力量還很強，國有上市公司市值考核體系需要完善，地方保護比較嚴重，A股上市公司估值比較高以及併購重組的審批制等等，這些影響市場化的併購因素都需要在改革中不斷調整、變革。
從政策層面看，市場預期政府需要出台更多配套政策。目前併購貸款政策與業界預期差距過大。王四海認為，可以由證監會主導推出過橋貸款政策，從券商試點開始，在風險控制和政策導向方面進行制度設計，這樣既可以提高併購效率，又可以把握項目風險。
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2012年中國企業在美國的收購規模創下約105億美元的年度最高紀錄，但實際上，中國對在美國從事收購交易持謹慎態度，在美國進行併購的野心並沒有人們想像的那樣大。
今年中國企業在美國的收購交易規模創下約105億美元的年度最高紀錄，這相當於此前四年的總和，而且高於今年中國企業在亞洲、非洲、中東和拉丁美洲交易的總和。10月份中國所持美國國債規模較上年同期有所下降，這也反映出從中國央行為美國赤字融資向中國企業購買生產性資產的一種轉變。
而相比之下，美國企業在中國的收購交易規模較去年下降了大約一半，至50億美元左右，還不到2008年水平的三分之一。
然而，最震撼的統計數據可能還數這個：按金額計，中國在美收購交易規模只占美國併購交易總額的1%。其中一個原因可能是，中方擔心美國海外投資委員會(Committee on Foreign Investment)等監管機構會幹涉交易。
另一個因素則是，中國經濟快速增長能夠帶來更高的回報，儘管其增速近來有所放緩。德勤的調查顯示，明年中資在美併購規模可能會小幅增加，但不太可能有很大變化。
美國電動車電池廠商A123系統公司2009年贏得聯邦補助款時，兩黨政治人物曾為之歡欣鼓舞。但時隔三年，公司今年申請破產，成為中國電池廠萬向公司收購的獵物，許多國會議員10日聲明，中國企業的收購將威脅到美國的國家安全。
公司的轉讓拍賣上周在芝加哥秘密舉行，最後是被中國的汽車零件商萬向集團以2億6000萬元買進，立即引起國會和歐巴馬政府的密切關注。歐巴馬政府認為，在A123系統公司的最終歸屬上，聯邦政府擁有發言權。
如果說2013年是A股市場併購元年，那么2014年則可以稱為中國併購市場井噴之年。2014年，巨觀環境有利於上市公司併購重組，上市公司積極利用A股市場融資的優勢進行產業併購。在利好政策頻出、國企改革加速、經濟轉型升級等作用下，A股併購市場無論是交易數量還是交易規模，都呈現井噴的現象，併購資金規模達到了1.56萬億元的歷史紀錄。
2014年A股市場併購井噴，原因很多。經濟轉型大環境之下，行業整合加速，國務院政策鼓勵併購重組，證監會積極修改精簡各項併購重組的政策，審批流程得到簡化，審批時間大大縮短，併購重組工具不斷增多，這些因素都有利於提高企業併購重組的活躍度，使得A股處於併購重組高發期。
