企業採購

企業採購是現今市場經濟下一種最主要最主流的採購。其特點是大批量商品的採購。

基本介紹

• 中文名：企業採購
• 外文名：company procurement
• 實質：一種最主要最主流的採購
• 性質：企業是大批量商品生產的主體

企業採購簡介

企業採購（Enterprise Purchasing/Business Purchasing/company procurement）

企業採購是現今市場經濟下一種最主要最主流的採購。企業是大批量商品生產的主體。為了實現大批量產品的生產，也就需要大批量商品的採購。生產企業的生產，是以採購作為前提條件的。沒有採購，生產就不能進行。企業的採購不僅採購數量多，採購市場範圍寬，而且對採購活動要求特別嚴格。他要對全廠的需求品種、需求量、需求規律進行深入的研究，要對國內國外眾多的供應廠商進行分析研究，還要對採購過程各個環節進行深入研究和科學操作，才能完成好採購任務、保證企業生產所需的各種物資的適時適量供應。

管理制度

目的

規範採購操作步驟和方法，確保採購的質量和採購要求的適用性，符合公司整體的日常管理規定要求。

適用範圍

本規範適用於公司的設備、工具、成型軟體和固定資產（不含公司長期代理產品）等採購的控制。

定義

供應商：是指能向採購者提供貨物、工程和服務的法人或其他組織。 合格供應商：是指經過公司一定程式評審確定可以與公司合作的供應商。 購物申請單：是需求部門根據需要採購的項目所填寫並提交給採購中心的單據，此單據須有部門經理和其他有審核許可權的領導簽批。 供應商選擇考察表：是確立為公司合格供應商前對供應商進行評估的表格，一般由採購主管對供應商進行考察並填寫此表，填寫完畢後交商務經理與運作中心總監時行審批。 供應商考核表：是每財年度對供應商交貨準時率、品質和售前售後服務等進行考察的的表格，根據考核決定是否與該供應商繼續合作。 終止供應商的報告：是指供應商發生惡劣服務、嚴重品質情況或考核不合格等提出與其終止合作的報告，此報告由相關權責部門向採購中心提出，由採購主管填寫逐級上報審批。 抽貨檢驗標準：此標準是對採購物品進行檢驗的參照標準，由技術部門或其他相關權責部門編寫交採購中心匯總成冊。 貨物檢驗報告：是貨物驗收部門和人員對貨物進行驗收後對所採購貨物給出驗收報告和處理意見。

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採購管理制度

廉潔自律，嚴守工作紀律。不接受供應商禮金、禮品和宴請； 嚴格遵守採購規範流程，按流程辦事； 能及時按質按量地採購到所需物品； 嚴格供應商選擇、評價、甑選以保證供應商供貨質量； 加強採購的事前管理，建立完善的設備價格信息檔案，以有效地控制和降低採購成本 並保證採購質量； 科學、客觀、認真地進行收貨質量檢查； 處理好與供應商的關係，幫助供應商解決一定的問題； 認真分析採購工作，改進流程、規範和採購標準，提出有助改進公司和供應商服務水平的建議； 做好採購相關文檔的存檔、備份工作； 在滿足公司需求的基礎上最大限度降低採購成本； 所有採購, 必須事前獲得批准. 未經計畫並報審核和批准, ，除急購外不得採購，急購需在申請單上注時“急購”，並由總經理補批； 凡具有共同特性的物品，盡最大可能以集中計畫辦理採購，可以核定物品項目，通知各請購部門依計畫提出請購，然後集中辦理採購； 採購物品在條件相同的前提下應在正在發生業務或已確認的供應商處購買， 不得隨意變更供應商；

供應商選擇標準

具有良好信用和良好的售前、售後服務能力和服務意識； 註冊資金達到50萬以上的一般納稅人； 健全的商務管理流程和制度； 良好的財務狀況，至少可以給予七天以上帳期； 具有優勢的產品資源； 相對有利於我公司的供配貨地理區位； 積極的合作態度；

供應商選擇評價和終止辦法

供應商的資質水平直接關係到供貨的質量、售後服務水平和重大產品問題的處理等儲多問題，更有重大品質、售後事件等的處理態度、反應的及時性都與供應商本身的資質、能力有關。因此有必要嚴格地篩選、考核供應商，對不合格供應商制訂相關終止辦法。

對供應商資信由高到低分為A、B、C、D四類。具體定類辦法參見《供應商考核辦法及考核表》。

三權分立

概述

採購，作為客車最大費用構成部分，在整車的製造成本中始終占據著60～70%的位置，可以說採購行為提前決定了客車最終成品的質量。而在保證採購質量長期穩定的同時兼顧降低成本，無論對宇通還是整個製造行業，都是不能迴避的問題。購買部門權力過於集中，不可避免會帶來諸如回扣、效率低、採購過程不透明等諸多問題。同時，由於採購並非如“拿錢買菜”簡單，在採購中存在很多不確定因素，導致企業採購在不同時間側重點不同。假如某個時期對交貨時間嚴要求，那么必定會犧牲價格和質量，而另一時期對價格偏愛，又會以質量和時間為代價。這種購買行為短期也許會對企業利益有一定幫助，但長期的結果累積卻會造成產品質量波動，更會造成“耐用”的名不副實。既想價格便宜又想質量好又要時間快，這三點本身就相互矛盾，如果不能有效協調將會嚴重影響企業發展。

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將採購權分離，交於三個獨立的部門--採購部、認證部、供應處，明晰權責、各司其職、相互制約：認證負責前期質量，採購對採購價格管理，供應掌控供應商交貨時間，不但工作效率大大提高，也改變了以往採購部門“既當裁判員又當運動員”，自我操作無人監督的狀況。在選擇供應商時也不再由一個部門決定，多部門的參與不但使採購過程更加透明，同時供應商也減少了公關成本。質量為股、成本為脛，宇通邁出了“三權分立”的跨越性一步。

認證部

質量--一切工作的終極目標

從宇通公司的戰略發展來看，認證部要對所有外購物資前期的質量進行管理，處於供應鏈的最前端，是第一道“關口”。為了把好關，認證部要對供應商的工廠、人員管理、企業文化、管理理念、領導在管理執行方面的能力，以及財務指標等各個方面進行考察和評估。

量化評估標準，是認證部前期質量管理的一次飛躍。此前，宇通對供應商的評估完全依靠各個部門的一份報告，由於各人的評判角度、表達方式不同，評估標準很難確定。經過兩個月的努力，張部長將供應商現場考察評估的內容分成7大項、105個小問題，並自豪地告訴我們，這份標準目前在國內客車行業中是最細、最合理的。此後評估人員在評估時只需對每個問題進行“是”與“否”的選擇，而後打分即可，使評估更具科學性。此外實施的二方審核制度，讓審核員與評估員分批對供應商打分，也有效堵住了評估環節的漏洞。

供應商只有通過評估才有接下來的採購等事宜，宇通倡導的“耐用”其實從對供應商的選擇和認證就已經開始。此外認證部還會協調供應商同宇通的技術、工藝人員配合，提升和改善供應商的質量管理水平,使質量從供應商的生產階段就得到保障。

評估標準的建立雖然有利於前期質量管理，但未必能夠保證供應商的生產質量長期維持在一個穩定的水平，供應商完全能夠在評估階段將質量做到最好，而在後期的供貨過程中“偷工減料”。面對宇通四、五百家的供應商，作為認證部不可能每天都要對幾百家供應商一一進行質量監督，因此除了建立標準之外，還必須要有其他手段來時刻維持供應商對質量的重視。

對此，張部長向我們亮出了他精心籌劃的三張“王牌”：首先同供應商簽訂質保協定。質保協定的目的就是為了約束供應商的生產質量，而且兩個月簽訂一次。顯然這個時間是經過精心挑選的，按張部長的話來講就是“要不時的給供應商敲敲鐘，提提醒，讓他時刻保持質量意識！”，不時地把質量和“耐用”信息傳遞給供應商，讓供應商和宇通一起來重視“耐用”；其次是抽查。將認證部的人員派到供應商處，一方面能夠隨時監督供應商的生產質量，另一方面幫助供應商改進生產環節，幫助他們提高生產工藝和效率，從技術上改進質量工藝。為此，認證部還經常對部門員工進行各種專業項目培訓，如APQP先期質量策劃，以及公司文化理念的灌輸，如今年宇通提倡的“耐用是金”等，只有使自己的員工首先具備“耐用”的信念，對質量重視，才能更有效的對供應商幫助；最後是溝通，即通過與供應商開會交流的方式來總結和解決近期發生的問題，在以後的供應過程中儘量規避相同情況的發生。通過這三種方法，對供應商進行全方位的監督，使他們的質量意識得到加強，為“耐用”創造條件。

對質量有瑕疵的供應商，宇通也並不是簡單的將他們淘汰了事，而是提出要“與供應商一同成長”。對此，張部長有他自己的看法：首先宇通的一家供應商下面還有二級、三級供應商，如果隨意對供應商淘汰，肯定要牽扯到整條供應鏈，影響供貨質量，對“耐用”的傳播也會受到影響。尤其有些配件全國僅有幾家供應商生產，很難另行選擇；還有一些比較重要的戰略供應商，如果同這些供應商合作好的話，不管對宇通還是對戰略供應商都是一個雙贏的局面，對宇通來講一是可以縮短自己的研發時間，降低成本，二是如果雙方能夠共同發展，將供應商的質量水平提高，就等於提前做到了“耐用”；第三，宇通可以借用供應商的網路來進行售後等方面的工作，減少了宇通客車後期的維護費用。因此宇通對同供應商的成長相當重視，更有相應的供應商提升方案在做，將會系統的幫助供應商提升生產水平。

鏗鏘有力的話語，背後是嚴謹、細密、敬業、認真的工作態度，這也正是宇通“耐用是金”理念的支柱。正是有了認證部對質量的極度要求，才保障了接下來的採購等工作能夠安心投入。

採購部

最合適的才是最好的

“耐用”即意味著高質量，高質量的背後必然是高價格。但在採購部看來最貴的未必是最好、最耐用的，最便宜的也不一定是最差、最不經用的，對於“成本-質量”這個矛盾的問題，負責“掏錢”的採購部有自己的看法。

保證質量、達到“耐用”是採購部在採購過程中，首先考慮的問題，供應商只有在通過認證部的質量評估之後，採購部才會對供應商開始採購。對採購部來講，這個時候的質量一定是符合宇通要求的，因此採購部只需要專心於價格即可，“權利-責任” 在此時達到了真正意義上的制約和平衡。

一方對質量的高要求必然會帶來價格的增長，而另一方對成本的控制也肯定會對質量水平有影響。在保證質量的前提下，如何在“成本-質量”翹板之間找到平衡，如何在成本的情況下將質量做到最好？曹海松助理打了一個形象的比喻--一塊萬用表賣 80元，而另一塊萬用表賣85，中間5塊錢的差距在哪裡？因為85的那個可以砸釘子，但對萬用表這是功能過剩。採購也是同樣的道理，同一個配料，雖然供應商通過了認證部的考核，但他們之間也存在有質量差異，此時作為採購部，為了維持低成本通常會選擇價格低的那家，而不同的聲音卻反映雖然另一家價格高，但是某些方面卻比價格低的這家要好等等，在他們眼中，價格高的一定是質量更好、更耐用的。而採購部這時候的標準是--只要通過了認證部門檻的供應商，質量都是合格的，都是能夠滿足宇通需要的，在這個前提下只選擇價格最低的，否則也同樣視為功能過剩。其實作為客車行業，將各種零部件的組合匹配到最佳狀態、達到耐用，才是最主要的。在採購部眼中，只有最合適才是最好的。 “成本-質量”問題解決後，供應商的產能強弱就成為採購要面對的第二個問題。假如供應商的產能達不到要求，必然會為了趕工而忽略質量管理，宇通為了“耐用”而做的所有前期工作，都會因為供應商的產能弱而前功盡棄。為此，每次具體到一個新車型的推出開發，採購部會先聯繫相關部門對該車型的未來市場銷售量做出預測，然後根據宇通目前的產能來判定供應商的產能是否能夠滿足宇通的需要，是否需要增加供應商以確保生產流程的正常運營。同時在日常工作中，還會根據配料的重要性將供應商分為四個等級，並依靠各種契約條款來保證生產；對出現的問題，及時與供應商分析查找原因，及時解決；並制定了供應商評價體系，召集各部門每季度、每年對供應商評價打分，時刻保證供應商和宇通之間的正常生產。

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“耐用”在整個採購過程中像一條紅線，被三個部門貫穿始終。除了認證部明確提出對質量的要求外，作為採購部，因為對供應商的控制力度更大，所以在質量上對供應商的約束和督促會以間接的形式傳達給供應商，從另一個方面保證“耐用”的長期性和連續性。

在採購部，與供應商之間更多的是一種互幫互助的平等關係。在今年初宇通召開的一次全國供應商大會上，湯玉祥總裁曾深情地說：“這幾年中國的客車業不景氣，宇通希望能與大家攜起手來共同度過這個難關。供應商有困難，告訴宇通，宇通一定幫助，宇通有難處也希望供應商能夠理解，大家一同攜手將中國客車業做大……”的確，一個企業的成功並不是單個企業的榮耀，而是整個供應鏈的攜手並進、共同進步所實現的共贏。採購作為與供應商打交道的第一站，在工作的各個方面無不體現著對供應商的這種責任態度。

供應處

追趕時間

供應處的辦公室很大，與其他部門不同，供應處總是有很多人站著--來自全國各地的供應商，作為定製供應商供貨時間、保證及時供貨的部門，供應處每天都像這樣要同來自全國各地眾多供應商打交道。“忙”是供應處給我們的第一印象，甚至連採訪時間都因為他們忙碌的工作而被壓縮到最短。

耐用是一個系統的工作，是各個部門相互配合、相互協調到最佳狀態的結果，而並非僅僅是一兩個部門的工作結果。供應處的工作在認證、採購之後，雖然採購的前期部分工作如質量、價格、供應商等各個環節都已經由認證部和採購部完成，供應處只要對訂單負責，所以工作目標單一--供應處只要關心及時交貨，並控制好幾個指標，如不缺料、不高庫存等，由此更利於工作效率提高，於“耐用”這一點來講，也從時間上得到了保證。因為充裕的生產時間更能保證生產過程的精細，對客戶方面，準確的交貨時間更能使客戶感到宇通的工作認真、守信。其實從某種程度上來講供應處更像是執行者--根據採購部所確定的供應商名單做供貨時間安排。總結起來供應處的工作主要兩點：交付和控制庫存，要在保證交付的前提下控制好庫存。也正是因為供應處更像是執行者，因此在工作上有更大的機動性和隨機性，在對質量、對“耐用”的控制方面不如認證部和採購部那樣有量化、明晰的指標來對照，而更多是從個人對質量的嚴格要求上來約束和把握，對工作的投入精力也更大。

“時間”是供應處工作中非常重要的因素。在認證部、採購部的工作確定後，供應處的 “時間”就變得至關重要，因為配料能否及時送達宇通不但嚴重製約著整個廠的生產，更影響著能否及時將產品交付到客戶手中，再加上很多不確定因素更是隨時令 “時間”在供應處的眼中時刻顯得緊張。

“壓縮交貨時間，為質檢處留出時間對配料質量檢測，分別從前後兩期來保證達到‘耐用 ’的標準。”是供應處的工作重點。為及時將配料交到生產線，供應處在考慮訂單的時候首先會給供應商留夠採購周期，有時甚至要提前好些天，以便供應商能夠有充足的時間準備。其次在供應商即將發貨的前幾天還會提前與供應商聯繫，詳細詢問是否能及時交貨。正是這一點一滴的工作累積，才會逐步將工作進度提前，保證後面生產時間的充裕，同時充足的生產時間也是後期優異質量的保障，更是“耐用”體現的一個前提。其實質量與速度也充滿了矛盾。但“耐用”依舊是供應處要遵循的首要標準，按照楊志宏和靳國輝的說法--“不能一味地為了滿足生產而忽略質量”，一旦出現質量問題，即便是再緊急的客戶也不能生產。在採訪中，我們了解到一次供應商在交貨時，質檢處發現配料有質量問題，當時這批貨是一批急貨，客戶要得非常急。但是為了保證質量，宇通沒有讓這批貨通過質檢進入生產，於是供應處在短短的幾天時間裡，加班加點，愣是在規定的時間裡把貨交到客戶手中，圓滿完成了工作。同時為了防止這種問題的再次發生、更有效地避免在即將生產時配料出現質量問題，供應處和質檢處合作，在一些大單子，尤其是一些出口單子到貨之前，派人到供應商處提前跟進，在供應商的生產環節提前將問題暴露出來，避免到後期生產時因為質量問題而耽擱生產，同時也能將“耐用”的理念預先傳遞給供應商。此外還有一系列的方法和制度在平時就保證供應商的高交貨率，如8020原則，即對經常出現延期交貨的供應商重點督促，此外如果與供應商在宇通的售後人員做好溝通工作，對減少中間環節，提高工作效率，縮短時間都有很大的幫助。也是這些在日常工作中的點點滴滴細節，“耐用”才會在正式進入生產線前做到質量有保證、時間充裕，為最後的“耐用”成型做好準備。

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從他們急促的語速中也讓人時刻感受到供應處的工作充滿了與“時間”的挑戰，他們就是一群時刻與時間賽跑的人。正是他們的認真負責終使採購工作按時、高效、高質的完成，對整個企業生產鏈的正常運營打好了第一仗。

現實中我們經常提及到的“現代企業制度”，或是談到“公司治理結構”，說到根本就應該是對權、責、利的相對分離、相互尊重及相互監督。合理分配、獨立行使手中權利應該是目前企業界必須在實踐中力行的重點，也是企業“三權分立”最重要的核心，“三權分立--制衡”結構模式的確立終將成為現階段經濟發展的必然要求。

企業採購管理

供料就是確保有料

採購的角色是採購員、計畫員，做的是典型的文秘工作。例如初創伊始的高科技公司，工程師確定好要求，採購員下單、跟單、收料、付款。再如一些小公司，採購量小，談判餘地小，採購能確保按時供料就不錯了。採購也談價，但對價格的影響微乎其微。原因是多方面的，例如內部客戶實力太強，定規格、找供應商、談價錢，都是工程師說了算；公司太小，分工不細，採購只是細微末節的支持功能；供方市場，市場透明度很高，沒什麼談價的餘地（例如原材料）。內部客戶、供方市場的強勢，加上採購人員的素質不高、地位太低，注定採購是粗放經營，其價值也只能是確保有料了。但這並不意味著按時交貨率就很高，原因也一樣。

價格階段

採購的角色轉為談判員，節支是採購的主要指標（但這並不意味著交貨率、質量就不重要----這些指標都是當然而然的）。與供料階段相比，處於價格階段的公司系統地跟蹤、比較價格，統計採購節支。比價主要有兩種方式：跟市場價比，即與主要的價格指數比，例如美國的生產價格指數（ProducerPriceIndex；PPI）；跟歷史採購價比，就是統計採購價差（PurchasePriceVariance；PPV）。在規模大、建制完全的西方公司，這兩套系統大都挺複雜（但並不一定完善），是衡量採購部門的主要標準。複雜到什麼程度？美國高級採購研究中心（CAPSResearch）在全球召開數輪圓桌會議，與會者大都是財富500強的首席採購官、副總裁、高級總監，主題就是如何統計節支（注意不是如何去節支）。在公司內部，標準價如何定，實際採購價如何跟蹤，採購價差預測怎么做，往往讓採購和財會人員大傷腦筋。採購體系、流程、政策方面的官僚機制，很多是圍繞這兩個方面構建。在實際操作中，有些大公司利用規模優勢，系統地取得最佳採購價，甚至幫別的公司採購，使採購成為公司的盈利中心。例如惠普採購有些產品，加價賣給自己的供應商，然後集成到最終產品中又賣給惠普，原因就是惠普能取得更好的價格。IBM也有類似的做法。

採購節支是採購業績的重要指標

因為它直接、明了，易於量化。但是，採購價只是成本的一部分，它的最佳化往往導致別的成本的不最佳化。例如很便宜地買了台設備，採購部門得到嘉獎，但由使用部門來買單，因為使用、維修成本太高。這就要考慮總成本，即採購的第三個階段。相應地，採購的角色也轉換為供應鏈管理，兼顧運輸、倉儲、關稅、匯率、使用、回收等。總成本的概念看上去挺簡單，那為什麼能做到的公司不多呢？這裡有專業分工的問題。工業化的特點之一是專業化，例如採購、物流、生產、設計、銷售大都由不同的部門來做，分工明確，專業化程度高，在有些公司，部門之間甚至是壁壘森嚴，隔行如隔山，很難有人能夠精通多個職能。熟悉多個職能的通才，往往卻沒法做得很深，只知皮毛而沒法真正全局最佳化。例如採購員知道採購次數多，採購成本就高；但一次採購量大，庫存積壓太多，庫存成本就高。這好辦，經濟訂單量模型可以解決問題。但是，如果採購價也隨一次採購量變化，你如何最佳化一次採購量？加入運輸模式，海運便宜但運期長、庫存高，空運快但成本高；運費上，又有固定和浮動部分，你又如何最佳化？這還只是購置費用。如果再加上使用、維修、回收、庫存過期等成本，最佳化是難上加難。這些成本還好量化。如果加上質量成本、機會成本等難以準確量化的因素，最佳化基本上是不可能。那為什麼有這么多的企業推行總成本呢？原因很簡單：總成本的次最佳化也比不最佳化要好。這跟很多商業問題一樣，你永遠也可能達不到最佳化，但追求最佳化，即使達到次最佳化也為企業增值或節支不少。當然，採購能向總成本最佳化靠攏，也跟採購從業人員的水平、採購部門在公司的地位提高不無關係。試想想，如果採購整天圍著訂單轉，而且只會圍著訂單轉，那他們提倡總成本又有誰信呢？

上述三階段側重於供應方面。簡單地說，就是需求確定後，採購以最經濟的方式滿足要求，但對需求是怎么確定的則影響有限。這樣，採購是事後管理。其實，百分之七八十的成本是設計階段即事前決定。如果採購要彰顯對公司的貢獻，就得有效介入需求確定階段，幫助做好設計、規劃工作，這也是採購要上的第四個台階，

需求管理

供應商早期介入是其一，即把供應商的好點子儘早納入設計，使設計更合理，從設計角度降低成本。客戶管理是其二，確保使用綜合績效最好的供應商，儘量減小需求變動，控制牛鞭效應等，都是從根本上降低供應鏈的總成本。或許有人會說，採購是支持部門，要以服務為導向，管理客戶似乎不妥。其實，客戶導向並不是盲從。從專業的角度管理內外客戶，其實是為了內部客戶、公司的好。例如幫助客戶做好規劃，供應商就用不著趕工，就用不著支出趕工費；說服內部客戶更改不合理要求，因為這些要求儘管不增加公司成本，但會增加供應商成本，“羊毛出在羊身上”，終究得公司買單。這些在技能上對採購有新要求。要知道，“攘外”與“安內”相比，“安內”往往更困難，需要採購熟悉內外客戶的業務、有更好的領導才能，並能從供應鏈的角度來理解特定決策的影響。舉個例子。寄售模式下，供應商負擔庫存，公司的生產部門自然想把庫存水位調得很高，永無斷料之虞。但是，採購要認識到如果最終產品下線或沒法按照預期開拓市場，就會有一大堆寄售庫存呆滯；庫存太高，供應商的資金積壓太多，資金成本就很高。如果供應商規模較小的話，資金成本就更高（大公司貸款，往往拿到的利息比小公司好，就是這個道理）。這些成本都得最後轉嫁到採購方，直接地或間接地。這裡採購就得懂生產、計畫、預測，以及把預測轉化為庫存水位，並理解庫存成本、貨幣的時間價值等。這還沒完，你還得去說服生產線上的管理人員。生產人員看到的大都是供不應求，需求總是源源不斷。市場瞬息萬變、需求銳減對他們來說貌似遙不可及，或者不是他們的問題。如何把這些解釋解釋清楚，你還得懂市場。總之，採購得向供應鏈管理轉化，要說服而不是壓服，要通過支持、協助來影響而不能光靠行政命令。

全面增值

賣得好不如買得好。在很多行業，採購成為公司的核心競爭力。例如在汽車製造業，原廠每100元的銷售收入中80元左右得付給供應商，採購是公司的命脈，不但在於成本節支，而且在於確保採購產品的質量和技術含量。在契約加工業，人工成本都差不多，能否接到單，採購拿到的材料價格至關重要。源於對供應商的依賴程度增加，採購上升到戰略層面。相應地，採購指標也增加了很多財務、經營方面的內容，例如現金流、資產管理等原來由運營、財務部門負責的指標。這個階段的問題是，採購關係到公司的存亡，但其手段往往是第二階段的價格談判，說白了，就是利潤轉移。這就如扛著土槍土炮來打核戰爭。美國的汽車行業可謂代表。壓榨供應商的最後一個銀元的結果是雙方關係惡化，勢同水火。長期下來，行業面臨崩潰。原因很簡單：採購的全面增值不是通過最佳化供應鏈、解決問題來降低供應鏈成本，而是通過強勢做法轉移成本到供應商處。採購的失敗就在於沒法打造一流的供應鏈，公司自然也就沒法在供應鏈與供應鏈之間的競爭中脫穎而出。