事業部制

事業部制是一種常見的組織結構形式，最早起源、套用於美國通用公司。事業部制結構又稱分公司制結構。

事業部制是為滿足 企業規模擴大和多樣化經營對組織機構的要求而產生的一種組織結構形式。具體的設計思路為: 在總公司領導下設立多個事業部，把分權管理與獨立核算結合在一起，按產品、地區或市場(顧客) 劃分經營單位，即事業部。每個事業部都有自己的產品和特定的市場，能夠完成某種產品從生產到銷售的全部職能。事業部不是獨立的法人企業，但具有較大的經營許可權，實行獨立核算、自負盈虧，是一個利潤中心，從經營的角度上來說，事業部與一般的公司沒有什麼太大的不同。

基本介紹

• 中文名：事業部制
• 外文名：Divisionalisation
• 別名：分公司制結構
• 形式：組織結構
• 分類：產品、地區、業務範圍

起源

事業部制結構最早起源於美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合併收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業部制的形式於1924年 完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型,因而事業部制又稱”斯隆模型”。同時，也被稱為“聯邦分權制”。

劃分與職能

事業部制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業巨觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。

主要特點

專業化管理部門

按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設定若干事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。

政策與經營不同

在縱向關係上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關係。實行事業部制之間的關係。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。

利潤獨立核算

在橫向關係方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關係。

職能制結構組織

企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設定一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律諮詢、公共關係、物資採購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由此可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的各第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

主要優點

1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。

2、權力下放，有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。

4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。

6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。

7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

主要缺點

1、由於各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。

2、一定程度上增加了費用開支。

3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。

適用範圍

事業部制結構主要 適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

類型

事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料採購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責採購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。這裡就產品事業部和區域事業部做些簡單的介紹。

產品事業部

（又稱產品部門化）

按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置於同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。

產品部門化的優點是：

①有利於採用專業化設備，並能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；

②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利於總經理評價各部門的政績；

③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全採用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應企業的擴展與業務多元化要求。

產品部門化的缺點是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；

③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。

區域事業部制

（又稱區域部門化）

對於在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用於規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如採購 、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務。

部門化的優點是：

①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；

②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；

③有利於地區內部協調；

④對區域內顧客比較了解，有利於服務與溝通；

⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。

其缺點是：

①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；

③由於總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。

總體來說，事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。

優勢

總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利於組織專業化生產和實現企業的內部協作；各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利於企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利於培養和訓練管理人才。

劣勢

公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯繫與溝通往往也被經濟關係所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策諮詢服務時，也要事業部支付諮詢服務費。

管理啟示

企業管理的基礎是適宜的組織結構。投融資平台作為一類特殊的企業，組織結構較為固定和趨同，一般從投資、融資、工程和行政幾大職能進行設定，形式較為簡單。但是，隨著規模的擴大和產業的完善，此類組織結構已經不能滿足平台的管理實際，於是，一些較為複雜的組織結構擺上了決策者的議事日程，事業部制便是其中較為普遍的一種，它在一定程度上契合了平台的集團化管理，對平台的跨區域、跨產業發展有著重要的現實意義。

然而，通過綜合性的調研及分析，事業部制仍然無法適用於平台。我們必須承認，事業部制反映了平台決策者的集團化意願，但是事業部制並非簡單的集團化企業所能套用，尤其是對資產屬性不清、盈利能力薄弱、產業實力不強的平台類集團企業，具體情況如下：

1、資產屬性或實質運作不清。一些平台為了融資，整合了一些數額巨大的資產，決策者會誤認為這些資產體量大，於是可以專門設立事業部制進行管理，但這些資產本身是不受平台掌控的，平台無須消耗專門的精力去進行管理。實際上，爭取這些資產的掌控權僅僅是集團化管理的前提。

2、資產盈利能力薄弱。平台由於自身的特殊原因，很多業務無法完全參與市場化運作，於是普遍缺乏競爭力。在這種情況下，事業部制也無從談起。就事業部本身的內涵來說，它應該是集團的利潤中心，如果無法支撐起這一角色，這種結構是沒有意義的。就這一點而言，事業部制的一大前提是具備很強的盈利能力，而這恰恰是很多平台所缺乏的。

3、產業布局廣，但均為蜻蜓點水。我們往往看到，一些平台的業務橫跨多個行業，包括房地產、公用事業、旅遊、金融等，但實際上，每個行業均沒有深度發展，都屬於行政指令進入或者處於初級發展階段，並未形成完整的產業運作，這些行業僅僅需要很簡單的人員配置或資源便能進行有效的管理，採用事業部制根本無法提高效率。

因此，我們認為，事業部制是一種高級的組織結構形式，它並非所有的集團都能夠適用，尤其是平台類集團，如果要良好地建立並發揮事業部制，至少應該先釐清資產的屬性、提升資產的盈利性、增強產業的完整性，這才是投融資平台現階段應該關注的問題。