組織設計(Organizations Designing) ，組織設計是一個動態的工作過程，包含了眾多的工作內容。科學的進行組織設計，要根據組織設計的內在 規律性有步驟的進行，才能取得良好效果。
組織設計可能三種情況：新建的企業需要進行組織結構設計；原有組織結構出現較大的問題或企業的目標發生變化，原有組織結構需要進行重新評價和設計；組織結構需要進行局部的調整和完善。
基本介紹
- 中文名：組織設計
- 外文名：Organizations Designing
- 設計原則：拔高原則、最佳化原則
- 設計要求：精簡，統一，高效
- 定義：以企業組織結構為核心的設計工作
- 實現阻力：個體的阻力 ；組織的阻力
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定義
組織設計的實質是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。
設計理論
三個階段：
- 近代組織理論階段—以行為科學為理論依據。
- 現代組織理論階段—以權變管理理論為依據。
設計原則
Yintl（鷹騰諮詢）“管理上市”系列叢書之《上市·策》中指出，組織設計應遵守以下原則：
拔高原則
在為企業進行組織結構的重新設計時，必須遵循拔高原則，即整體設計應緊扣企業的發展戰略，充分考慮企業未來所要從事的行業、規模、技術以及人力資源配置等，為企業提供一個幾年內相對穩定且實用的平台。
最佳化原則
任何組織都存在於一定的環境之中，組織的外部環境必然會對內部的結構形式產生一定程度的影響，因此企業組織結構的重新設計要充分考慮內外部環境，使企業組織結構適應外部環境，謀求企業內外部資源的最佳化配置。
均衡原則
企業組織結構的重新設計應力求均衡，不能因為企業現階段沒有要求而合併部門和職能，在企業運行一段時間後又要重新進行設計，牢記一句話：職能不能沒有，崗位可以合併。
重點原則
隨著企業的發展，會因環境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現的影響程度發生變化，企業的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進行企業組織結構設計時，要突出企業現階段的重點工作和重點部門。
人本原則
設計企業組織結構前要綜合考慮企業現有的人力資源狀況以及企業未來幾年對人力資源素質、數量等方面的需求，以人為本進行設計，切忌拿所謂先進的框架往企業身上套，更不能因人設崗，因崗找事。
適應原則
企業組織結構的重新設計要適應企業的執行能力和一些良好的習慣，使企業和企業員工在執行起來容易上手，不能脫離企業實際進行設計，使企業為適應新的組織結構而嚴重影響正常工作的開展。
強制原則
重新設計的組織結構必然會因企業內部認識上的不統一、權利重新劃分、人事調整、責任明確且加重、考核細緻並嚴厲等現象的產生而導致管理者和員工的消極抵制甚至反對。
在這種情況下，設計人員和企業老總要有充分的心理準備，採取召開預備會、邀請員工參與設計、輿論引導等手段，消除阻力。在最後實施時，必須強制執行，嚴厲懲罰一切違規行為，確保整體運行的有序性，某些被證明不適合企業的設計可在運行兩三個月後再進行微調。
其它原則
一個設計完善的組織機構可以幫助企業適應所處的環境變化，實現企業的戰略目標，增加企業對外競爭力，同時有助於企業內部的技術開發，人員素質提升和企業經營效率的提高。
組織設計主要是研究如何合理設計企業內部組織架構以及確定組織內部各部門之間關係與合作模式的過程，組織機構與管控模式有效與否受到組織中的指揮系統、信息溝通網路以及人際關係的影響。
在具體設計中，需要遵守以下八項原則(具體原則參看下表)，精幹高效原則、科學幅度原則責權利對等原則、集權分權原則、分工協作原則、任務導向原則等等。
設計原因
組織是有確定目的，有精心設計的結構和協調活動系統的社會實體。組織架構是從戰略的功能定位出發，涉及組織架構設計，公司治理結構，以及責權體系，管理流程、業務流程，控制體系等一整套的工程，組織是實施戰略的保證。“一等人用組織，二等人用人才”。
企業在組織方面存在的核心問題：
- 戰略與組織脫節，組織不能支持戰略的發展，組織複雜與組織功能缺位並存；
- 公司組織不精簡，管理層級過多；
- 部門職責、許可權不清晰，工作中相互推諉、扯皮，公司缺乏統一協調；
- 部門核心業務流程不明確，工作忙亂；
- 大部份企業組織架構以職能為主導，而不是以市場、客戶服務以流程為主導；
- 對發展戰略和快速變化的競爭環境沒有形成有力支持；
- 內部控制體系不完善，監督檢查職能不完整；
- 管理漏洞很多，導致資源流失。
- 集團化公司對各業務單元管控不清，管理失控或管理過死。
組織設計分類
類型學分析師管理中的一項重要方法，關於組織設計的分類存在著爭議與分歧，求是管理諮詢認為組織設計可以按照具體內容分為以下五種類型：
- 基於戰略調整的組織匹配設計
- 基於價值鏈管理的組織設計
- 基於併購整合需要的組織設計
- 基於集團管理模式的組織設計
- 基於轉職或改制的組織設計
設計方案
為企業提供組織設計培訓，提高管理人員管理技能；
對組織管理現狀及戰略、流程、組織匹配情況進行診斷分析；
設計符合公司戰略的組織機構、管控模式
提出組織結構存在的主要問題和最佳化方案；
明確部門功能職責與許可權；
組織設計給企業帶來的收益：
- 幫助企業建立以客戶、市場為導向的組織架構，以支持公司戰略的實現；
- 組織職能滿足業務持續發展需要；
- 部門職責、許可權明確，協調工作減少；
- 對內外部變化的環境做出及時、有效的反應；
- 各部門協作與協同得到加強與提高
- 客戶能得到快速服務；
- 高層有時間思考公司的戰略與發展問題；
- 員工能集中精力乾好本職工作。
設計任務
1.組織結構
所謂組織結構是指組織的框架體系，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結構來決定其形狀。組織結構可以用複雜性、規範性和集權性三種特性來描述。
2.內容
儘管組織結構日益複雜、類型演化越來越多，但任何一個組織結構都存在三個相互聯繫的問題：即職權如何劃分；部門如何確立；管理層次如何劃分。由於組織內外環境的變化影響著這三個相互關聯的問題，使得組織結構的形式始終圍繞這三個問題發展變化。因此，要進行組織結構的設計，首先要正確處理這三個問題。
3.成果
設計要求
（1）精簡：注意避免機構重疊，頭重腳輕，人浮於事。
（2）統一：組織內的權利應相對集中，實施“一元化管理”。
（3）高效：應使各部門、各環節、組織成員組合成高效的結構形式。
影響因素
由於組織的各種活動總是要受到組織內外部各種因素的影響，因此，不同的組織具有不同的結構形式，這也就是說，組織結構的確定和變化都受到許多因素的影響，這些因素稱為“權變”因素，即權宜應變的意思，隨著這些因素的變化而變化。權變理論認為，不存在一個唯一的“理想”組織設計適合於所有情況，理想的組織設計取決於各種權變因素。
設計步驟
（1）確立組織目標：通過收集及分析資料，進行設計前的評估，以確定組織目標。
（2）劃分業務工作：一個組織是由若干部門組成的，根據組織的工作內容和性質，以及工作之間的聯繫，將組織活動組合成具體的管理單位，並確定其業務範圍和工作量，進行部分的工作劃分。
（3）提出組織結構的基本框架：按組織設計要求，決定組織的層次及部門結構，形成層次化的組織管理系統。
（4）確定職責和許可權：明確規定各層次、各部門以及每一職位的許可權、責任。一般用職位說明書或崗位職責等檔案形式表達。
（5）設計組織的運作方式：包括：①聯繫方式的設計，即設計各部門之間的協調方式和控制手段；②管理規範的設計，確定各項管理業務的工作程式、工作標準和管理人員應採用的管理方法等；③各類運行制度的設計。
（6）決定人員配備：按職務、崗位及技能要求，選擇配備恰當的管理人員和員工。
（7）形成組織結構：對組織設計進行審查、評價及修改，並確定正式組織結構及組織運作程式，頒布實施。
（8）調整組織結構：根據組織運行情況及內外環境的變化，對組織結構進行調整，使之不斷完善。
設計重點
組織的目標性：使組織內各部分於公司整體經營目標下能充分發揮能力而達成各自目標。
組織的成長性：考慮公司的業績經營與持續成長。
組織的穩定性：隨著公司成長而逐步調整組織是必要的，但經常的組織、權責、程式變更將使員工信心動搖。
組織的簡單性：組織的簡單將有助於內部協調與人力分配。
組織的彈性：保持基本形態，又能配合各種環境條件的變化。
組織的均衡性：各部門業務量的均衡，將有助於內部的平衡與分工。
指揮的統一性：一人同時接受二位以上主管管理，將使其產生無所適從的感覺。
權責明確化：權責或職責不清將使工作發生重複或遺漏、推諉現象，易使員工產生挫折感。
作業制度化：明確的制度與標準作業可減少摸索時間。
設計程式
- 設計原則的確定：根據企業的目標和特點，確定組織設計的方針、原則和主要參數；
- 職能分析和設計：確定管理職能及其結構，層層分解到各項管理業務和工作中，進行管理業務的總設計；
- 結構框架的設計：設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力，具體表現為確定企業的組織系統圖；
- 聯繫方式的設計：進行控制、信息交流、綜合、協調等方式和制度的設計；
- 管理規範的設計：主要設計管理工作程式、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規範；
- 人員培訓和配備：根據結構設計，定質、定量地配備各級管理人員；
- 運行制度的設計：設計管理部門和人員績效考核制度，設計精神鼓勵和工資獎勵制度，設計管理人員培訓制度；
- 反饋和修正：將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期的對上述各項設計進行必要的修正。
設計結果
組織設計的結果是形成組織結構。組織結構的模式可用以下方式來表示：
（2）職位說明書：是說明組織內部的某一特定職位的責任、義務、權力及其工作關係的書面檔案。包括：職位名稱及素質能力要求、工作內容和工作關係等。
（3）組織手冊：是職位說明書與組織圖的綜合，用以說明組織內部各部門的職權、職責及每一個職位的主要職能、職責、職權及相互關係。
設計特點
組織設計有以下特點：
- 組織設計應當看成是一個過程。
- 組織設計是隨機制宜和因地、因時、因人而異的。
- 設計建立的組織結構不是一成不變的，組織設計也不是一次性就能完成的事，相反，它是一種連續的或至少說是周期性的活動。
實現含義
組織在設計好組織方案並進行整合之後，所面臨的問題是如何將這種新的設計方案套用到組織當中，使之能夠起到提高企業績效的作用。組織在系統思想的指導下將紙上的方案套用到組織當中，促使組織發生一些變化，這一轉變的過程稱作組織設計的實現。組織設計的實現所指的“在系統思想指導下發生一些變化”是說由組織加以指導的這一活動是有計畫展開的，而不是隨意發生的。具體含義可以從下面兩方面來理解：
（1）組織設計實現所依據的計畫應能具體地制定出來。
（2）要根據組織設計實現的目標確定“計畫”與“實現過程”的關係。
組織設計的實現在一定意義上等同於變革，但又不同於變革。組織設計的實現是變革理論在組織設計領域的套用，是對變革理論的新發展，是將組織的設計方案套用到企業當中的過程。
實現條件
前三項是直接對人的軟工作，可以用3個P（person）來表示；後三項是保證人員有效工作的制度，是成功實施組織設計方案的基礎，可以用3個S（system）來表示；最後全部工作都是圍繞著正確的戰略規劃來運作，這是工作的目標和指南，也可以用S（strategy）來表示。為方便記憶，人們將上述七個方面的工作簡稱為企業組織設計實現的3P4S原則。
企業是一個系統整體，任何一項組織設計的實現，都必須有很多其他的子系統的配合，或為前提、或為基礎。如果這七個方面的工作不能做好的話，組織設計的實現將困難重重。
設計實現
組織設計的實現對企業來說，是極具挑戰性的。實現的過程所針對的不僅僅是實現對象本身的硬環境，還要涉及到環境營造、企業價值觀重塑、溝通體系重建等方面的輔助工程， 組織設計的實現必須進行全面的規劃和管理，制定出科學的程式，一步一步地完成組織設計實現的過程。
過程模型
我們將組織設計的實現過程分為準備、實施和評估三個階段。
（1）在準備階段，必須創造出組織設計實現的動力，必須在組織成員中創造出一種樂於接受新的組織設計的氣氛。
（2）在實施階段，組織要領導和管理組織設計的實現的進程，組織設計的實現的推動者需要尋求資源支持；並建立協調機制，確保組織各部分儘可能同時發生轉變，並確保組織的正常工作和實現活動同時進行。
（3）在評估階段，我們要收集有關是實施進展情況和新設計方案的運行情況的信息，分析設計和實施的問題，做出必要的調整。
具體步驟
（一）準備階段
個人和組織一般都傾向於維持現狀，只有在對現狀十分不滿，並確切地了解將要到來的組織設計實現的程度和方向以及為其帶來的好處後，組織和個人才會投入精力支持組織設計的實現。因此，產生實現動力的第一步，是員工對現狀產生不滿意的感覺。另一方面是清楚的表述組織的未來，組織成員提供組織設計實現的正面預期。
（1）面對現實
- 確定基準:為了了解當前的現狀，組織必須積極地依據顧客的期望、競爭者的優勢以及本行業和其他行業的領先者來確定自己的基準，組織可以與之進行對比，發現自己的不足之處。
- 分析組織的優勢與弱點:所有的組織都有與特定的績效狀況或系列戰略目標相關聯的優勢和弱點。人們在收集組織運營現狀，並與期望的狀況進行對比的過程中，可以發現企業已經到了必須進行巨大的改革的程度，這樣會產生支持改革的動力。
（2）創造組織願景
在準備階段的第二項工作就是要創造一個組織願景，傳遞組織設計實現帶來的正面預期。願景可以由兩部分組成：一是組織的核心意識形態，二是一個生動的未來前景。
- 描述組織的核心意識形態：組織願景的基礎就是組織的核心意識形態，它描述了組織的核心價值觀和目的並且在較長時期內是相對穩定的。核心意識形態能夠為實施方案選擇提供終極目標。
- 構建可見的將來：典型可見的未來包括以下的幾個基本要素：第一，有價值且鼓舞人心的目標； 第二，渴望的未來狀態。此要素以生動的細節具體地描繪新的組織設計方案是如何實現上述大膽的有價值的成果，它從成員的感情方面激勵他們支持組織設計的實現。
（二）實施階段
組織設計的實現不會自動發生，需要投入大量的精力和行動。管理者必須清楚需要多少資源來完成組織設計的實施：資金是否充足、能夠使用的時間是多少、是否擁有執行新任務的人員。在實施階段，高層管理人員還要弄清誰掌握著這些資源，以便綜合調度使用。另外，組織設計的實現要遵循一定的實施步驟，要按“圖紙”的要求精心組織實施。
（1）獲取資源支持：這一階段要努力辨別關鍵的利益相關者，並對其進行影響，使其支持組織設計的實施。
- 辨別利益相關者：組織設計實施的推動者應努力發現那些從組織設計的實現中獲益或受損的重要個體和團隊，獲得這些信息能使實施的推動者知道應該對哪些人和哪些集團施加影響，使他們接受並支持新的設計方案。
- 影響利益相關者：常用的影響利益相關者的策略有：第一，確定特定利益相關者的需要，並提供新方案給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢力的個體和集團形成聯盟或聯合，直接與關鍵利益相關者交往，以及通過各種渠道來影響關鍵利益相關者，使其支持實施活動。
（2）管理組織設計的實施過程
- 制定行動計畫：推行組織設計的實施，組織要制定一個行動計畫，這個計畫應當包括如何幫助企業每個人從自己目前的位置走向目標點的機制，應當涵蓋情感、認知及行為等多個維度。
- 建立協調機制：實施過程中，除了保證企業運營的各種組織和機制之外，還需要建立協調機制以協調企業各部分同時發生的轉變。協調機制的另一個作用是使組織結構方面的調整儘量不要影響正在向客戶提供的產品和服務，否則，組織設計的實施也就失去了其本意。
（三）評估階段
一旦組織設計方案開始實施，就應對其進行評估，評估不但包括實施完成後對實施效果的評估，還包括實施過程中的評估。
（1）對組織設計實現的結果評價
組織設計新方案的總體效果是很難全面衡量，我們選擇了常用的兩種評價方法， 一種是效果的權變評價法，另一種是效果的平衡評價法。
A、效果的權變評價法
- 目標評價法。效果的目標評價法包括識別組織的產出目標以及測評組織在何種程度上實現了這些目標。這種方法的優點是產出目標易於衡量。缺點是組織的目標是多重的，而且，有些是難以定量的主觀指標，因此，衡量這些目標完成程度的客觀性問題是這一評估方法需要注意的。
- 資源評價法。通過考察組織獲取轉換過程所需資源並成功加以整合和管理的能力來衡量組織的效能。這種評價方法的優點是當效果從其他方面的評價指標中難以取得時，這種方法就非常有用。缺點是這種方法對組織與外部環境中顧客需要的聯繫考慮不清，資源評價法最適合在目標達成情況難以衡量時使用。
- 內部過程評價法。這種方法通過組織內部的健康狀況和效率來衡量組織效果。這種評價方法的優點是同時考慮資源利用率與內部功能的協調性，不足之處是它沒有評價總產出和組織與外部環境的關係，另外對內部健康和運行狀態的評價往往帶有主觀性。
B、效果的平衡評價法
效果的平衡評價法主要有利益相關者評價法和衝突價值觀評價法。
- 衝突價值評價法。它綜合考慮了管理人員和研究人員所採用的各種不同的績效標準，總結出能反映組織中持有相互衝突的管理價值觀的人們對效果評價標準的各自不同的側重。價值觀標準的第一個維度是組織的關心點，指的是組織的主導價值觀是關注內部因素還是外部因素。價值觀標準的第二個維度是組織的結構，指結構設計的主要注重面是穩定性還是靈活性的，結構和關心點這兩個維度結合起來，就形成了組織效果評價的4種模式。這種評價方法的主要貢獻是：一是它將效果的幾個方面的不同認識有機地結合到一個模式中，它綜合了產出目標、資源獲取、人力資源開發等思想，把這些作為組織將要力圖實現的目標。二是這種方法將效果標準提高到了價值觀的高度來認識，並說明了各種看似對立的價值觀是如何可能並存的。
（2）組織設計實現的過程評價
僅僅對組織設計實現的結果進行評估是不夠的，還需要對改革過程本身進行評估，組織設計實現過程的評估包括兩個方面的內容：一是組織設計實現過程是否保持原定規划進行；二是組織設計實現過程的效率和效果。組織設計實現過程中可能出現兩類問題：一類是執行偏離原方案，一類是方案與實際脫節，組織設計的實施執行機構應該區分不同的問題，採取不同的辦法解決這類問題，組織設計的實現過程的效率和效果可以從三個方面進行評估，組織設計的實現的成本，組織設計的實現的速度、未預料到的行動和事件。
（3）評估中應注意的問題
- 要正確對待組織設計實現中的“滯後”現象。
- 與高層領導人建立協作關係，共同探討評價體系。
- 要善於發現進步，正確評價進步。
- （四）建立有效的反饋機制
在整個組織設計實現的三個階段當中，為了獲得有關實現進程的信息，組織需要建立超越日常經營所需的多種反饋機制。這種反饋機制能夠以一種連續、及時和可靠的方式從高層領導、中層管理人員、一線管理人員、雇員以及顧客和主要的利益相關者那裡獲得設計實現情況的信息。企業應在各個層次設立情報收集中心和信息評審機制，以便對在向目標狀態過渡的過程中出現的變化有充分的了解並做出及時的反應。
實現阻力
我們將實現的阻力分為個體的阻力和組織的阻力兩個方面。
（一）個體的阻力
（1）擔心失敗的風險性造成的阻力：組織設計實現的結果常常具有很大的不確定性和風險性。這在客觀上造成組織設計的實現阻力的原因之一。
（2）經濟因素造成的阻力：經濟收入在人們心目中有著舉足輕重的地位，如果組織設計的實現會使個人的直接或間接收入降低的話，必然會受到抵制。
（3）心理因素造成的阻力：組織組織設計的實現首先會打破原有的穩定格局，使現有已知的東西變得模糊不清和不確定，這意味著組織要打破原有的心理平衡，使他們產生某種程度的不安全感，因而抵制組織設計的實現。
（二）組織的阻力
（1）組織慣性：組織的慣性一種是組織結構層面上的慣性行為。另一種組織的思維慣性。組織的慣性思維可以幫助組織穩定現狀，但對於組織的進一步發展卻會產生阻礙。
（2）資源限制：除了一些組織想保持現狀外，有些組織很想進行轉變，但是卻沒有足夠資源。另外，現存的基礎設施如體系、技術、設備及組織結構等難以支持新的工作方式，企業可能根本無法獲得改變所需的大量資金和時間。
（3）企業文化：文化支撐著企業的長遠發展。企業文化一旦形成傳統，就認為員工的行為是理所當然的，一旦進行組織的轉變，文化就會在深層左右人們的行為。落後的企業文化會束縛組織前進的腳步，成為阻礙組織設計實現的力量。
（4）組織間的協定：組織間的協定給人們規定了道義上、法律上的責任，這種協定可以約束人們的行為，所作的變革如波及到一些其它組織的成員的情緒，那些組織也會通過某種方式進行干預。
