關鍵業績指標，是企業績效考核的方法之一，其特點是考核指標圍繞關鍵成果領域進行選取，MBA、CEO12篇及EMBA等常見企業管理教育均對關鍵業績指標（KPI）的套用及其特點有所介紹。
基本介紹
- 中文名：關鍵業績指標
- 類型：企業績效考核的方法之一
- 最重要的因素：勞動力
- 種類：效益類指標 營運類指標
指標概述,說明,主要內容,三大內容,如何選擇,上山型崗位,平路型崗位,下山型崗位,數字陷阱,操作流程,
指標概述
說明
企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。
主要內容
數量指標的統計
A．按工作崗位分勞動力指標的統計。
1．工人：基本生產工人的（直接從事產品製造的工人）、輔助生產工人（從事各種輔助性工作）
2．學徒：指在熟練工指導下，在生產勞動中學習生產技術，享受徒工待遇的人員；
3．行銷人員：指直接從事產品銷售的有關人員；
4．管理人員：指在企業組織機構及生產車間從事行政、生產、經濟管理工作的人員；
5．工程技術人員：指擔負工程技術工作並具有工程技術能力並具有大專以上學歷的人員；
6．服務人員：指服務員工生產或間接服務於生產的人員；
7．其他人員：以上六類以外的人員。
B．員工數量指標的統計。
1．期末人數。是指報告期最後一天企業實有人數，屬時點指標。如月、季、年末人數。
2．平均人數。是指報告期內平均每天擁有的勞動力人數，屬序時平均數指標。計算公式為：
月平均人數= 報告期內每天實有人數之和÷報告期月日數
或：
月平均人數=（月初人數+月末人數）÷2
季平均人數=（季內各月平均人數之和）÷3
年平均人數=（年內各月平均人數之和）÷12
或：=（年內各季平均人數之和）÷4
備註：當企業人數變動個人的情況下，可採取以上的方法計算：反之，應採取加權平均數計算。
C．員工人數變動指標的統計
1． 企業員工人數平衡關係：期初人數+本期增加人數=本期減少人數+期末人數
2． 員工變動指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數÷基期員工人數）×100%
D．員工素質指標的統計
1． 員工文化素質統計：
∑（實際培訓時間×參加培訓人數）
平均文化程度指標=
參加培訓累計人數（人次）之和
E．勞動時間利用指標的統計
勞動時間是指員工從事生產勞動持續的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統計中通常以"工日"、"工時"等單位表示。為了準確計算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構成：
企業勞動時間剖析圖：
1．出勤率。出勤率反映企業員工在規定的工作時間內實際出勤的程度。計算公式為：
出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100%
2．出勤工日（工時）利用率。反映企業員工出勤時間內從事與生產有關活動時間的比重。計算公式：
出勤工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）÷數出勤工日（工時）數×100%
3．制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用於生產的程度。其計算公式為：
制度工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數÷制度工日（工時）數×100%
4．加班加點比重指標和強度指標
（1）加班加點比重指標（%）= 加班加點工時數÷實際工作工時數×100%
（2）加班加點強度指標（%）= 加班加點工時數÷制度內實際工作工時數×100%
指標的統計
勞動生產率是企業勞動者在一定時期內的生產效率，是勞動消耗量與生產成果之間對比關係的經濟指標，是衡量和評價企業經濟效果的 重要指標。勞動生產率有二種基本表現形式：
勞動生產率（正指標）= 產品產量/勞動消耗量；
勞動生產率（逆指標）= 勞動消耗量/產品產量；
勞動生產率是勞動消耗量和產品產量的對比。產量可用實物量（或標準實物產量）、勞動產量（定額工時產量）、價值量（總產量、增 加值勤）等表示：勞動量可用人數時間表示。
其計算公式為：
1． 工人實物勞動生產率= 報告期產品生產量÷報告期工業生產工人（包括學徒）平均人數
2． 實物勞動生產率=報告期產品生產量÷報告期全部職工平均人靈敏
3． 員勞動生產率（元/人）=報告期工業總產值（萬元）÷報告期全部職工平均人數（人）
或：報告期工業增加值÷報告期全部職工平均人數
A． 工資總額。工資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部職工的勞動報酬總額。主要應由六個部分組成。
1．計時工資。指按計時資標準和工作時間支付給個人的勞動報酬。
3．獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節支的勞動報酬。
4． 津貼和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。
5． 加班加點工資。指按規定支付的加班工資和加點工資。
B． 平均工資統計。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算公式為：
平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數（人）
備註：平均工資的統計，可以按企業不同的職工範圍（全部職工、管理人員、行銷人員、部門主管人員、工程技術待分類統計）計算， 也可以按不同的時間範圍（月、季、年）計算。採取何種方法進行統計，應視企業內部核算和管理要求而確定。
三大內容
月度工作計畫考核表
——一個月只需7天，日常管理工作就輕鬆完成；
員工綜合素質能力考核表——有助於主管權威的樹立；
知識管理防錯提醒單——避免員工重複犯錯。
設立KPI管理目標的最有效技巧——SMART法則；
KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小；
員工的考核指標該定多高？——目標值=基準值+勉強值；
考核指標不易量化的職位如何考核？——掌握5個關鍵字QCDMS任何職位的考核不再是難題；
員工希望考核指標越低越好，老闆的願望則正相反。如何使雙方達成共識？
——懇談的藝術；
競爭對手挖走
——大智若愚，扮豬吃老虎；
在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手；
KPI如何發現管理中的盲點，降低成本，提升企業的競爭力——IE合理化提案，發動全員挖寶；
企業導入KPI失敗的原因——老闆的決心和霸氣不足，目標值的設定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛；
如何掛鈎
——工資的40%與績效考核掛鈎。
員工凡事推三阻四，主管束手無策。
員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執行力普遍不足。
員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
員工事不關己，高高掛起，企業怎能發展？
老闆期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標該如何訂？
業務骨幹跳槽或被競爭對手挖牆腳怎么辦？
如何選擇
關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同
上山型崗位
上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標，比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。
上山型崗位KPI指標選取順序為：1、業績生產類指標；2、能力指標；3、職能類指標。
平路型崗位
平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。
平路型崗位KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業績指標。
下山型崗位
下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等
數字陷阱
與定性的一維考核相比，定量的多維考核的確具有很多優點，但若幻想通過準確的“算分”運動“算”出公平、公正，那是不切實際的，相反操作不當還會逼迫企業陷入量化考核的“數字陷阱”。
其一，勞民傷財，考核淪為填表遊戲。
為實現考核指標的全面量化，很多企業可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目，在月末年終更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些管理者看來，考評結果越準確越好，考評方法越時髦越能體現績效管理水平之高。
單從敬業度來看，績效考核方案設計者的兢兢業業之心的確難能可貴。但從運行效果來看，這種耗財費力的龐大考核工程為企業贏得的不是業績的持續攀升，而是考核者與被考核者的雙重抱怨，在他們來看，很多看起來量化的結果其實是一種填表遊戲，數字更多地是主觀臆造而非來源於對工作質量的客觀評價，因為很多指標實在是沒有客觀資料可以拿來作為支撐。
其二，分分必爭，企業價值觀淪陷。
KPI考核蘊含的是一種績效管理思想，而非一種績效算分工具，同時，KPI考核的成功實施也需要完善的信息管理系統作為支撐。遺憾的是，很多國內企業不去花心思完善自身的信息採集方式，修正不同崗位的關鍵績效指標，卻一味地追求考核指標的面面俱到以及數量化與準確化。試問，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學成分在裡面?
在以“分數”定命運的企業里，員工必然會調整自己的為人處事方式，他們會花費相當多的時間和精力來研究考核分數的來龍去脈，當然也會為一分之差而與管理者爭個面紅耳赤。長此以往，分數取代工作成為企業管理的主題，企業價值觀淪陷成為必然。
其三，人際關係緊張，核心人才外流。
在價值觀顛倒的企業里，人際關係變得非常微妙，八面玲瓏的和事老開始走俏。一般來說，努力做事的人是不善於“精心做人”的。對於工作能力比較強的核心技術人員來說，特定的性格決定了他們“精心做人”的能力非常弱。儘管他們平時工作比較賣力，但在“算分”運動中未必能夠討得高分。
作為掌握核心技術的員工，最痛苦的事莫過於不被領導賞識和認可，看著與個人貢獻不對等的考核分數，棄暗投明成為他們脫離苦海的最佳選擇。
操作流程
確立KPI指標的要點在於流程性、計畫性和系統性，其具體的操作流程如下： （一）確定業務重點。明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。
（二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
（三）分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
（四）設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
