HR三支柱模型

HR三支柱模型是戴維·尤里奇在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業務夥伴）和SSC（共享服務中心）。以三支柱為支撐的人力資源體系源於公司戰略，服務於公司業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。

HR三支柱模型本質上是基於對企業人力資源組織和管控模式上的創新。傳統意義上的 HR 的組織架構是按專業職能劃分的，比如常說的六大模組，招聘、培訓、薪資福利、績效、員工關係作為不同的職能板塊。

基本介紹

• 中文名：HR三支柱模型
• 類型：人力資源術語

組成部分

1、人力資源共享服務中心（HRSSC）：將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理。

比如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案、疊臘放嘗人事信息服務管理、勞動契約管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、諮詢服務等集中起來，建立一個服務中心來統一進行處理。

HR SSC的角色

員工呼叫中心：支持員工和管理者發起的服務需求

HR流程事務處理中心：支持由COE發起的主流程的行政事務部分（如：發薪、招聘）

HR SSC運營管理中心：提供質量、內控、笑她協數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持

HR SSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此，HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。

2、人力資源業務合作夥伴（HRBP）：是人力資源內部與各業務經理溝通的橋樑。HRBP既要熟悉HR各個職能領域，又了解業務需求，既能幫助業務單元更好的維護員工關係，處理各業務單元中日常出現的較簡單的HR問題，協助業務經理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。

同時，HRBP也能利用其自身的HR專業素養來發現業務單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出並整理髮現的問題交付給人力資源專家，採用專業和有效地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業務單元的運營流程。

HRBP的角色和職責

戰略夥伴：在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行

解決方案集成者：集成COE的設計，形成業務導向的解決方案

HR流程執行者：推行HR流程，支持人員管理決策

變革推動者：扮演變革的催化劑角色

關係管理者：有效管理員工隊伍關係

HR BP往往貼近業務進行配置，通過“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業界往往根據BP/全職員工服務率配置BP；不同的組織HR對業務的支持程度和業務的複雜度不同，BP服務率存在差異。

3、人力資源專家（COE）：主要職責是為業務單元提供人力資源方面的專業諮詢。

包括人力資源規劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理制度設計、薪酬設計和調查等專業性較強的工作，同時幫助HRBP解決在業務單元遇到的人力資源管理方面的專業性較強的難題，並從專業角度協助企業制定和完善 HR 方面的各項管理規定，指導 HRSSC 開展服務活動。

HR COE的角色和職責

設計者：運用領域知識戀紙戀設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，並持續改進其有效性

管控者：管控政策、流程的譽備才祝合規性，控制風險

技術專家：對HR BP/HR SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持

對於全球性/集團型的大型公司來說，由於地域/業務線的複雜性， HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線章晚才的特點進行定製化，這樣的COE設定可以實現在全公司一致的框架下，允許業務所需的靈活性。

三個關鍵差異：

1、從專業導向到業務導向：傳統HR不是不重視業務，而店坑是往往習慣從HR自身職能出發，HR有什麼能力，就給業務部門輸送什麼，而HRBP模式側重需求導向，業務部門需要什麼，我們窮盡能力去滿足和支撐，這也叫從供雄煉兆給導向到需求導向。

2、從事務型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力資源管理和服務職能有效分離，讓可流程化實施的事務性服務職能交給SSC或外包，讓複雜程度高的技術性職能交給COE，而HRBP只需聚焦業務部門動態的需求變化，匹配相應的解決方案。

3、從Function HR到Business HR：Function HR也即職能型HR，在企業幾乎都沒有話語權的，總被業務部門牽著鼻子走，Business HR即合作型HR，強調平等協商，推崇“服務交付”理念，在商言商。業務部門可能不一定認這個，但HR自己應該擺正這個理念。

價值

1、提升HR效能：

HR BP：貼近業務配備HR資源，一方面提供統一的服務界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導員配到連隊”，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障；

HR COE：建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，並為HR BP服務業務提供技術支持；

2、提升HR效率：

HR SSC：提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率；

適用條件

並非所有的企業都適用於三支柱模式，但這個設定不影響其他類型企業按需轉型，按需去發展適應本企業的單個HRBP，而完整的架設三支柱模式的公司，適用條件主要有：

1、企業具有一定的規模：企業有龐大的下屬子公司或者機構，員工數量眾多；各子公司或分支機構中均設立人力資源部，且各人力資源部均重複性的設立了很多職能相似的部門；

2、人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統一處理；

3、公司高層領導的重視度：高層領導重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業競爭力的願望。

實操流程

01 招聘

COE：根據企業每年的戰略目標，制定年度的招聘計畫；整合招聘渠道；選擇適合本企業的招聘方法；設計並最佳化招聘流程；監督招聘過程等；

BP：與所在的業務部門經理確認招聘需求；擬定具體的崗位職責和任職要求、薪資待遇；協同用人部門經理面試、確認最終錄用人員；協助新錄用人員準備報到事宜；

SSC：根據BP送達的招聘信息，選擇合適的渠道發布招聘信息；收集、初步篩選簡歷並將簡歷傳送給用人部門經理、安排面試等。

02 入職管理流程

COE：制定員工信息管理的標準操作流程；

BP：組織人才測評；傳遞用人部門審批意見；監督員工信息管理流程等；

SSC：協助新員工準確錄入自己的基本信息；及時更新員工薪資、信息數據等

03 培訓

COE：針對企業培訓需求，選擇合適的培訓機構和資源，以保證最佳的培訓效果；針對各業務部門的不同培訓需求，有針對性地設計培訓課程；

BP：與所在部門經理溝通確定培訓需求；根據所在部門業務情況和發展目標，分析培訓需求，並提出可行的培訓課程建議；

SSC：及時跟蹤和反饋培訓效果；整理和發布免費的線上學習和培訓公開課等。

04 績效管理

COE：制定和完善集團所有的績效考核流程

HRBP：根據企業及部門戰略目標，協助所在部門經理及員工制定合適的年度績效考核目標；協助部門主管與員工進行績效反饋、溝通，共同修訂績效目標並制定改進計畫；監督指導和推進目標的完成和績效考核；

SSC ：做好績效數據的保密和維護工作；核算績效工資；修訂員工薪資情況等。

05 薪酬管理

COE：組織薪酬市場調查，並評估本企業的薪酬狀況的競爭能力；根據調查結果起擬調薪方案；根據企業戰略及本年度財務預算，制定年度薪酬計畫；

BP：統計員工績效考核情況，制定所在部門每個員工的加薪及降薪情況；

SSC：更新和維護員工薪資及相應信息；統計考勤，並根據績效考核核算工資、發放工資、出具工資條等；統計薪資變化情況等。

管控者：管控政策、流程的合規性，控制風險

技術專家：對HR BP/HR SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持

對於全球性/集團型的大型公司來說，由於地域/業務線的複雜性， HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定製化，這樣的COE設定可以實現在全公司一致的框架下，允許業務所需的靈活性。

三個關鍵差異：

1、從專業導向到業務導向：傳統HR不是不重視業務，而是往往習慣從HR自身職能出發，HR有什麼能力，就給業務部門輸送什麼，而HRBP模式側重需求導向，業務部門需要什麼，我們窮盡能力去滿足和支撐，這也叫從供給導向到需求導向。

2、從事務型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力資源管理和服務職能有效分離，讓可流程化實施的事務性服務職能交給SSC或外包，讓複雜程度高的技術性職能交給COE，而HRBP只需聚焦業務部門動態的需求變化，匹配相應的解決方案。

3、從Function HR到Business HR：Function HR也即職能型HR，在企業幾乎都沒有話語權的，總被業務部門牽著鼻子走，Business HR即合作型HR，強調平等協商，推崇“服務交付”理念，在商言商。業務部門可能不一定認這個，但HR自己應該擺正這個理念。

價值

1、提升HR效能：

HR BP：貼近業務配備HR資源，一方面提供統一的服務界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導員配到連隊”，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障；

HR COE：建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，並為HR BP服務業務提供技術支持；

2、提升HR效率：

HR SSC：提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率；

適用條件

並非所有的企業都適用於三支柱模式，但這個設定不影響其他類型企業按需轉型，按需去發展適應本企業的單個HRBP，而完整的架設三支柱模式的公司，適用條件主要有：

1、企業具有一定的規模：企業有龐大的下屬子公司或者機構，員工數量眾多；各子公司或分支機構中均設立人力資源部，且各人力資源部均重複性的設立了很多職能相似的部門；

2、人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統一處理；

3、公司高層領導的重視度：高層領導重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業競爭力的願望。

實操流程

01 招聘

COE：根據企業每年的戰略目標，制定年度的招聘計畫；整合招聘渠道；選擇適合本企業的招聘方法；設計並最佳化招聘流程；監督招聘過程等；

BP：與所在的業務部門經理確認招聘需求；擬定具體的崗位職責和任職要求、薪資待遇；協同用人部門經理面試、確認最終錄用人員；協助新錄用人員準備報到事宜；

SSC：根據BP送達的招聘信息，選擇合適的渠道發布招聘信息；收集、初步篩選簡歷並將簡歷傳送給用人部門經理、安排面試等。

02 入職管理流程

COE：制定員工信息管理的標準操作流程；

BP：組織人才測評；傳遞用人部門審批意見；監督員工信息管理流程等；

SSC：協助新員工準確錄入自己的基本信息；及時更新員工薪資、信息數據等

03 培訓

COE：針對企業培訓需求，選擇合適的培訓機構和資源，以保證最佳的培訓效果；針對各業務部門的不同培訓需求，有針對性地設計培訓課程；

BP：與所在部門經理溝通確定培訓需求；根據所在部門業務情況和發展目標，分析培訓需求，並提出可行的培訓課程建議；

SSC：及時跟蹤和反饋培訓效果；整理和發布免費的線上學習和培訓公開課等。

04 績效管理

COE：制定和完善集團所有的績效考核流程

HRBP：根據企業及部門戰略目標，協助所在部門經理及員工制定合適的年度績效考核目標；協助部門主管與員工進行績效反饋、溝通，共同修訂績效目標並制定改進計畫；監督指導和推進目標的完成和績效考核；

SSC ：做好績效數據的保密和維護工作；核算績效工資；修訂員工薪資情況等。

05 薪酬管理

COE：組織薪酬市場調查，並評估本企業的薪酬狀況的競爭能力；根據調查結果起擬調薪方案；根據企業戰略及本年度財務預算，制定年度薪酬計畫；

BP：統計員工績效考核情況，制定所在部門每個員工的加薪及降薪情況；

SSC：更新和維護員工薪資及相應信息；統計考勤，並根據績效考核核算工資、發放工資、出具工資條等；統計薪資變化情況等。