EVA考核

背景

對於經理人來說，概念非常簡單的EVA也是易於理解和掌握的財務衡量尺度。通過衡量投入資本的機會成本，EVA使管理者不得不權衡所獲取的利潤與所投入的資本二者之間的關係，從而更全面地理解企業的經營。布里吉斯－斯特拉頓公司從1991年開始引入EVA體系後，發現從外部採購澆鑄塑膠部件和引擎要比自己製造划算得多。公司總裁約翰·雪利不無感慨的說：“（引入EVA後）公司營運利潤大大增長，所需資本量卻大大降低。”

大多數公司在不同的業務流程中往往使用各種很不一致的衡量指標：在進行戰略規劃時，收入增長或市場份額增加是最重要的；在評估個別產品或生產線時，毛利率則是主要標準；在評價各部門的業績時，可能會根據總資產回報率或預算規定的利潤水平；財務部門通常根據淨現值分析資本投資，在評估併購業務時則又常常把對收入增長的預期貢獻作為衡量指標；另外，生產和管理人員的獎金每年都要基於利潤的預算水平進行重新評估。EVA結束了這種混亂狀況，僅用一種財務衡量指標就聯結了所有決策過程，並將公司各種經營活動歸結為一個目的，即如何增加EVA？而且，EVA 為各部門的員工提供了相互進行溝通的共通語言，使公司內部的信息交流更加有效。

考核常見問題

1.考核企業的產值，會導致企業只追求數量擴張，不注重發展質量

2.考核企業的會計利潤，不能反映企業的資本使用效率和價值創造能力

3.考核企業的現金流，較高的現金流並不一定代表良好的業績，而且，現金流是評價整體項目或投資的良好指標，但不是一個用於日常管理的好的績效指標

4.國企以往的實踐，過於強調對高管人員的激勵機制，忽視了相應的約束機制，以致在“產權改革”的幌子下出現了嚴重的“內部人控制”問題，出現層出不窮的國有資產流失事件

績效管理考核

隨著《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》的正式施行，經濟增加值(EVA)成為中央企業業績考核的核心指標。一石激千層浪，該辦法的施行正逐漸引發央企內部管理升級的連鎖反應。EVA確實是一個好理念，它是一種新興的經濟指標，在國外一些大企業運用較為成熟，國資委推進EVA績效考核也標誌著EVA管理體系正受到越來越多公司的追捧，它使得經理人像所有者一樣思考和行為，有助於分析並找出多元化企業中最佳的資本投向，更合理的最佳化資源配置。

通過EVA管理體系與企業戰略、風險控制、經營管理、投資、考核評估等方面之間的詳細講解，幫助理解如何成功設計和實施EVA管理體系，企業該如何依靠EVA管理體系實現價值的增長，並妥善處理企業規模擴張與投資回報約束這一難題。

EVA的基本概念與計算

EVA考核

基本介紹

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考核常見問題

績效管理考核

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