基本介紹
- 中文名：EVA評價體系
- 外文名：EconomicValueAdded
- 時間：1982年
- 推出：美國思騰思特公司
簡介,現象,
簡介
思騰思特公司認為：企業在評價其經營狀況時通常採用的會計利潤指標存在缺陷，難以正確反映企業的真實經營狀況，因為他忽視了股東資本投入的機會成本，企業贏利只有在高於其資本成本（含股權成本和債務成本）時才為股東創造價值。經濟增加值（EVA）高的企業才是真正的好企業。
現象
我們通過對成熟股票市場（這點必須把我國股市排除）上市公司的排名觀察，常常發現兩種奇怪現象：許多資產價值相近的企業創造的利潤卻大相逕庭；資產價值懸殊的企業，市場價值卻相近。為了對這兩種現象有很好的解釋，我們引入市場增加值概念（MarketValueAdded，MVA），市場增加值（MVA）就是市值與股東投入資本（淨資產）的差值，換句話說，市場增加值是企業變現價值與原投入資本之間的差額，它直接表明了一家企業累計為股東創造了多少財富。1988年思騰思特公司使用MVA工具對美國的通用汽車和默克製藥公司的經營表現進行了分析，結果發現，通用汽車的股東對公司投入了450億美元的資本，而默克製藥的股東對公司投入的資本僅有50億美元，但他們的市值都是250億美元左右，從MVA的觀點看，通用汽車實際上損失了200億美元的股東價值，相反，默克製藥則創造了200億美元的股東價值，如果按MVA的大小來確定業績排名，默克遠在通用汽車之上。這個分析促使我們思考：股東對企業的任何一項投資，都希望最終實現的價值比其投入的所有資本要多（這是資本的天生逐利性而決定的），滿足了了這個條件，才是在創造財富，否則就是在毀滅財富。這個分析也使我們思考：通常意義上的企業規模（可以用市值來表示），利潤已經不能滿足分析判定的需要，我們必須找到產生企業價值的真正原因。
MVA對於上市公司而言是一個企業價值分析的好工具，但在分析非上市公司時就無能為力了，因為無法獲得非上市公司的市場價值數據。基於增加值的思想，思騰思特公司開發了經濟增加值（EVA）工具，它是建立在對一些財務數據進行調整的基礎上的。
1，對概念得理解：該概念明確強調，企業經營所使用的資本和債務是有成本的，第一次把機會成本和實際成本結合起來，強化了提高資本使用效率這個目標。
=稅後淨營業利潤－資本占用×加權平均資本成本率
3，稅後淨營業利潤：含義和通常意義上的稅後利潤不同，指的是財務報表中的稅後淨利潤加上債務利息支出，也就是公司的銷售收入減去除利息支出以外的全部經營成本和費用後（包含所得稅）的淨值。
4，資本占用（資本總額）：是指所有投資者（包含債權人）投入公司經營的全部資金的賬面價值，包括債務和股本資本。其中債務是包含所有應付利息的長短期貸款，不包含應付賬款等無利息的流動負債（通稱為無息流動負債）
將自己關於EVA的研究心得與大家分享，真是提供了我們一個思考、學習的機會。對此，我補充幾句如下：
1、EVA其實就是我們常說的economicprofit；
2、關於EVA和MVA的關係，EVA是個績效指標（performancemetric）而MVA是個價值指標（wealthmetric）；前者屬於當前或者歷史事實，後者涉及到未來，如同EPS跟P/E；MVA內在價值等於未來EVA的貼現值，從市場上觀察、計算出的MVA應該接近MVA內在價值
3、對於EVA，德魯克曾經說過如下一段話：“…你一定要賺到超過資本成本的錢才算有利潤。AlfredMarshall早在1896年就說過這句話，我在1954年和1973年也這么說過，感謝上帝現在EVA(經濟增加值)使得這個理念得以系統化。”
思騰思特公司認為，以經濟增加值為核心的企業價值管理體系包含四個方面：1，評價指標和業績考核。2，管理體系。3，激勵制度。4，理念意識和價值觀。
對於評價指標和業績考核的理解：
以EVA為核心的BSC績效評價體系
以EVA為核心的BSC績效評價體系業績考核的核心指標就是經濟增加值。對經濟增加值的考核要注意：
1，以企業的長期和持續價值創造為業績考核導向。
2，考核時要根據企業的規模、發展階段、經營實際、行業特點選擇合適的參照企業，從而確定目標值。
3，結合傳統財務指標進行考核，適當考慮和選擇一些關鍵的非財務指標。
對於管理體系的理解：
經濟增加值作為企業的總體目標，必須有相應的管理體系去落實。這個管理體系必須以經濟增加值作為核心價值觀和經營思想，包含所有指導營運流程，制定戰略的政策方針、方法過程。
管理者在經營企業的過程中，必須對自己企業的現狀和未來發展趨勢保持清醒的認識和把握。這就要求管理者瞻前啟後，做好戰略回顧和計畫預算。戰略回顧和計畫預算是管理體系的關鍵組成部分，詳述如下：
1，戰略回顧，包括價值診斷、戰略規劃管理、資源配製管理和業務單元組合策略、投資決策管理、設計價值提升策略、財務風險管理六個方面。
（1）價值診斷。利用經濟增加值指標對企業的整體業績狀況和各業務單元的價值創造情況進行分析，把握企業的現狀。價值診斷包括兩部份：本企業價值創造分析和行業標桿企業價值創造分析。通過價值診斷，可以使我們了解到：那些業務單元占用了公司的大量資本，資本占用和價值創造是否匹配；那些業務單元正在創造和毀滅價值。這些信息是我們進一步分析和制定戰略的依據。
（2）基於經濟價值的戰略規劃管理。為了克服公司戰略計畫和經營計畫相脫節，經營計畫又和預算相脫節這個大多數公司常遇到的問題。必須通過有效的管理工具把戰略、計畫、預算有機的聯繫起來。許多公司推行的平衡計分卡就是一個好工具。戰略規劃管理要注意一下幾點：
a，實現企業的長期價值和持續發展為戰略規劃設計、選擇的基礎。
b，股東價值最大化是戰略規劃、選則的原則。
c，要實現既定的戰略目標，管理重點須放在年度目標分解、資源配置、階段執行計畫等匹配工作上。
（3）資源配置管理和業務單元組合策略。通過對不同業務單元的價值分析，制定出傾斜性的資源配置計畫，將資源集中配置在能創造更多價值的業務單元中去。業務單元組合管理要以價值創造為主要判定原則，通過市場增長潛力－經濟增加值回報率矩陣對現有業務單元進行價值分析，從而作出：出售（或清算）、擴張、調整決策。
（4）投資決策管理。我們在進行投資決策時，一般比較重視投資項目的可行性評估，但是在方法論上卻存在缺陷：其一，評估普遍採用的是靜態的定點現金流NPV分析，缺乏對項目風險的量化分析；其二，缺乏對資本的機會成本分析，這使我們在評估一開始就陷入“做與不做”的狹窄思維模式中去，忽視其他可能選擇。經濟增加值分析方法由於充分考慮了資本的機會成本分析，能夠在一定程度上解決上述的缺陷。同時，經濟增加值方法有助於投資者對管理者實現有效的資本節制，避免盲目擴張。
（5）設計價值提升策略。這主要是針對現有資產和未來可能投資設計不同的價值提升策略。現有資產的管理重點在於使用效率和業績的提升上，通過降低存貨，提高資產周轉率；最佳化流程，增強協同等手段實現。對於不符合企業戰略規劃及長遠資本匯報率低於資本成本率的業務單元，採取縮減生產規模、業務外包或退出等手段處置。對於尚未介入的投資回報率高於資本成本率的項目，要加大投資力度，提高企業整體創造價值的能力。
（6）財務風險管理。經濟增加值管理方法提醒管理者，任何資本的使用都是有成本的，避免管理者為了片面追求股本收益率而採取高財務槓桿的經營手段，促使經營者在負債和利潤追求上找到平衡點，從而在一定程度上減小了企業財務風險。
2，完善計畫預算。基於價值的計畫預算應該從戰略規劃和年度戰略目標出發，包括預算分析、預算執行預警，預算實施評估與修改三部份。我們分別從財務和運營方面討論：
（2）運營方面。根據關鍵指標，從企業運營的角度找到所有的價值驅動要素。如將稅後淨營業利潤分解為主營業務收入、銷售毛利、管理費用等要素，通過分析掌握企業價值變動的主要原因，也就是價值驅動要素。改善這些價值驅動要素，企業的經濟增加值就會提高。
EVA指標的局限性及改進建議
儘管EVA方法相比其他績效評估方法有很多無法比擬的優勢，它是績效評估工具的一種創新與改善。但是，正如任何事物不是萬能的一樣，它也存在著一些不足與局限。我們只有正視它的不足和缺陷，並針對性的採取一些措施，才更有利於EVA的套用和推廣。對於EVA的爭論，主要表現在兩個方面：
（1）一種觀點認為，基於歷史價值和市場價值計算得來的EVA多少會產生一些誤導。公司的價值在形式上可以分為賬面價值、市場價值和內在價值，由於現有制度與體系的不完善性，賬面價值可以作假，市場價值可以操縱。
（2）人們對EVA方法的另一個普遍憂慮是，用EVA作為績效評估手段，會使管理者減少投資。這種投資不足不僅會出現在有形資產的投資上，也出現在那些諸如研發和品牌開發的無形資產上，還出現在併購活動上。這種憂慮源於由EVA產生的資本成本以及如下想法：管理者從現有資產中榨取利潤——限制任何不能立即帶來回報的投資。
（3）還有一種觀點認為，在計算經濟增加值所需的股權資本成本時，需要參考資本市場上的數據來確定上市公司在資本市場的風險酬金，而我國資本市場的不完善使股權資本成本的確定相對困難，EVA缺乏套用背景。這確實是一個不容忽視的問題，但是紐約大學教授達蒙德理教授根據影響補償率大小的因素，通過與美國資本市場的對比，對世界各國金融市場風險補償進行了確定。
