基本介紹
- 中文名：360度考核法
- 另稱：全方位考核法
- 特點：評價維度多元化
- 產自：英特爾公司
- 引用：《華爾街時報》與《財富》雜誌
內容簡介,主要內容,考核回饋,考核目的,優缺點,優點,缺點,實施步驟,套用難點,注意事項,影響因素,注意事項,
內容簡介
360度績效評估法，又稱為全方位考核法，360度考核法是常見的績效考核方法之一，其特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核。360度考核法最早由英特爾公司提出並加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。是愛德華&；埃文等在20世紀80年代提出，後經1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜誌引用後，開始得到廣泛關注與套用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然後對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優點是比較全面的進行評估，易於做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利於團隊建設和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。
360度考核法
360度考核法主要內容
員工如果想知道別人對自己是怎么評價的，自己的感覺跟別人的評價是否一致，就可以主要提出來作一個360度考核。當然這種考核並不是每個員工都必須要做的，一般是工作較長的員工和骨幹員工。
360度考核法共分跟被考核員工有聯繫的上級、同級、下級、服務的客戶這四組，每組至少選擇6個人。然後公司用外部的顧問公司來作分析、出報告交給被考核人。
考核的內容主要是跟公司的價值觀有關的各項內容。四組人員根據對被考核人的了解來看他符合不符合價值觀的相關內容，除了劃圈外，再給出被考核人三項最強的方面。分析表是很細的，每一項同級、上級、下級會有不同的評價，通過這些由專門顧問公司分析得到對被考核人的評價結果。被考核人如果發現在任一點上有的組比同級給的評價較低，他都可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出“希望幫助我”，大家敞開交換意見。這就起到幫助員工提高的效果。
設計出360度，是為了避免在考核中出現人為因素的影響。這種考核是背對背的，強調這只是一種方式，最終結果重在自己的提高。
考核回饋
很多公司第一次引進360度考評，多半委託專業的顧問公司來進行，因為其中包含很多的技術，專業的顧問公司有既定的技術及受過訓練的人員，再加上經驗的累積，成功的機會很大，若第一次便考慮由自己公司主導，風險太高，一旦失敗，很難再重拾回員工的信心。
以下大略討論360度考核回饋的主要流程及步驟，每個步驟都影響著考評結果的成敗，每個步驟的主要內容為：
界定目標
（Define Objective)
每個考評首先要先知道考評的目的為何，例如，是為了了解整個公司大體訓練發展需求，還是中高階主的領導力表現等，不同的目的會產生不同的問卷，所考評的內容及對象亦會不同。
發展職能標準及主要行為
（Develop Competency/Dimensions)
360度考核法一旦職能確定後，再根據每項職能訂出主要行為，例如就分析能力此項職能來說，其主要行為可能是能辨別事件的因果關係、蒐集不同的資料來了解問題、歸納不同的資料，作出邏輯的結論等。
問捲髮展
（Develop Questionnaire)
一旦職能及主要行為確定後，即可著手進行問捲髮展，問卷的題目可從職能的主要行為來挑選，由於其正是公司期望被評估者所應展現的行為，用此作為評量的標準深具意義。
至於題目的多寡則需考量職能的數目及回答問卷所需的時間，例如，如果須考評10個職能，每個職能用4個題目來決定，問卷的題目就有40題，回答這樣一份問卷的時間可能須要20分鐘，而有些評估人可能必須回答許多份問卷，如此一來，所需花費的時間就很可觀。
選定被評估人及評估人
（Select Targets and Rators)
發展問卷的同時，可選定此次被評估的主角（Target），及給予每位主角評分的評估者（Rator）。選擇評估人的考量是必須與被評估人有充份的互動，有機會觀察其行為，有些公司是由主管來決定評估者，有的公司則是由被評估人挑選，然後由主管同意，可參考公司的文化來調整。
宣導及教育
（Communication and Training)
此一步驟可說是整個流程的核心步驟，溝通及教育深深影響到評分的心態及正確性。溝通的主要原則是必須清楚告之評量的目的及對公司及個人的利益，讓參與者知道此一新的評量法，對他們的好處是什麼；再則是讓其了解運作的細節及作答的標準，讓他們對評量的公平、公正、保密深具信心，建議可在執行評量前，集合所有人員，做一說明會。
其實在整個執行的流程中一直在進行溝通，而領導者的支持與參與影響甚巨，因此，多半建議高層對此考評法Buy-In後，才考慮執行，如此成功的機率會較高。
測試
（Pilot Test)
問卷完成後，可先請些許人員測試，測試的重點在防範問題是否語意不清，問題中所描述的行為，是否無法觀察等，根據測試人員的反應來作最後調整。
執行考評
（Conduct Evaluation)
問卷的形式有很多種，有紙張問卷、磁碟檔案、網路直接做答等方式，可考量公司的設備、預算及人力。此時，必須給評估人充足的時間，來完成所有的問卷，並將問卷傳送及回收的時間算進去。
資料計算及報告發展
（Score and Create Report)
當所有的問卷都回收後即可進行資料輸入及分析，此時的保密性非常重要，因為執行此一部驟的人會看到問卷的內容，這也是為什麼很多公司要藉助第三者公司來執行的原因，除了專業的技術外，很大的考量是希望能作到完全保密。
提供回饋並發至行動計畫
（Provide Feedback and Develop Action Plan)
給予回饋是一門很重要的技術與藝術，舉凡該讓什麼人知道考評的結果，與當事人討論結果時如何處理其情緒，如何達成共識，擬定行動計畫等，這些都需要受過專業訓練，如果最後一關處理不當，或是後續動作不了了之，都會使參與者對此考評系統產生懷疑，下一次便不會再支持了。360度反饋評價的實施步驟包括六個環節：
1、組建360度反饋評價隊伍。此處應注意的是對於評價者的選擇，無論的是由被考評人自己選擇還是由上級指定，都應該得到被考評者的同意，這樣才能保證被評價者對結果的認同和接受。
2、對評價者訓練和指導。對被選撥的評價者進行如何向他人提供反饋和評估方法的訓練和指導。
3、實施360度反饋評價。在這個階段需要對具體實測過程加強監控和質量管理。比如，從問卷的開封、發放、宣讀指導語到疑問解答、收卷和加封保密的過程，實施標準化管理。如果實施過程未能作好，則整個結果是無效的。
4、統計評分數據並報告結果。已有專門的360度反饋評價軟體用於對統計評分和報告結果的支持，包括多種統計圖表的繪製和及時呈現，使用起來相當方便。
5、讓被評價人認識到360度反饋評價的目的。對評價人進行如何評價接受他人的反饋的訓練，可以採用講座和個別輔導的方法進行，關鍵在於建立對於評價目的的和方法的可靠性的認同。與獎勵、薪酬掛鈎只是一個方面。更要讓被評價者體會到，360度反饋評價結果主要使用於為管理者、員工改進工作和未來發展提供諮詢建議的。
6、針對反饋問題制定計畫。企業管理部門針對反饋的問題制定行動計畫，也可以由諮詢公司協助實施，由他們獨立進行數據處理和結果報告，其優越性在於報告的結果比較客觀，並能提供通用的解決方案和發展計畫指南。但是，企業的人力資源管理部門應當儘可能在評價實施中起主導作用，因為任何企業都有自己特有的問題，而且，企業的發展戰略與關鍵管理者的工作息息相關，涉及到市場競爭的策略，多方面的專家結合，評價效果會更好。
考核目的
360度反饋評價的主要目的，應該是服務於員工的發展，而不是對員工進行行政管理，如提升、工資確定或績效考核等。實踐證明，當用於不同的目的時，同一評價者對同一被評價者的評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者對於同樣的評價結果也會有不同的反應。當360度反饋評價的主要目的是服務於員工的發展時，評價者所做出的評價會更客觀和公正，被評價者也更願意接受評價的結果。當360度反饋評價的主要目的是進行行政管理，服務於員工的提升、工資確定等時，評價者就會考慮到個人利益得失，所做的評價相對來說難以客觀公正；而被評價者也就會懷疑評價者評價的準確性和公正性。因此，當公司把360度反饋評價用於對員工的行政管理時，一方面可能會使得評價結果不可靠，甚至不如僅僅由被評價者的上級進行評價；另一方面，被評價者很有可能會質疑評價結果，造成公司人際關係緊張。
究竟是把360度反饋評價用於員工的發展，還是對員工的行政管理，當然取決於公司的高層管理人員。但是我們建議，儘量把360度反饋評價用於員工的發展。尤其是當把360度反饋評價用於管理人員的發展時，其投資收益比是相當可觀的。
這並不是說不能把360度反饋評價用於對員工的行政管理。但是在這樣做的時候，一定要注意事先向員工如實講清楚。不要在開始評價的時候，告訴員工評價結果將用於員工的發展，而在評價過程中或者評價之後再告訴員工評價結果將用於對員工的行政管理，否則就會使員工對管理層的信任大打折扣。
優缺點
優點
⑵一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。
⑶可以反映出不同考核者對於同一被考核者不同的看法。
⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力於與薪金密切相關的業績指標）。
⑸較為全面的反饋信息有助於被考核者多方面能力的提升。
360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
缺點
⑴考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。
⑵成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。
⑶考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
實施步驟
有效實施360度考核應遵循以下步驟：
(1)確定360度考核法的使用範圍
只有確定了360度考核法的使用範圍，才能將這有限的資源在已經確定的範圍內發揮出最大的作用。倘若公司內部員工的互相信任程度比較低，最好不要引入360度考核法對員工進行評價。
(2)設計考核問卷
通常，實施360度考核法可採用問卷法。問卷法分為三種形式：
①給評價者提供5分等級或者7分等級的量表(稱之為等級量表)，由主評價者選擇相應的分值。
②讓評價者寫出自己的評價意見(稱之為開放式問題)。
③綜合以上兩種形式。
從問卷的內容來看，可以是與被考核者的工作情況密切相關的行為，也可以是共性的行為，或者二者的綜合。常見的枷度考核法問卷都採用等級量表的形式，有的同時包括開放式問題。問卷中的內容一般都是共性的行為。
(3)確定由誰來實施評價
一般情況下，企業在採用360度考核法進行考核時，大都由多個評價者匿名進行的評價。比如，通用公司在實施360度考核法時，將與被考核員工有聯繫的人分成四組，每組至少選擇6個人。採用多名評價者參與對被考核者的評價，擴大了信息蒐集的範圍。
(4)利用好結果反饋
360度考核法最後能否改善被考核者的業績，在很大程度上取決於評價結果的反饋。評價結果的反饋包括兩方面：一方面，應該就評價的公正性、完整性和準確性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能;另一方面，應該向被考核者提供反饋，以幫助被考核者提高能力水平和業績水平。
在考核完成以後，應該及時提供反饋。一般情況下是由被考核者的上級、人力資源工作者或者外部專家根據評價的結果面對面地向被考核者提供反饋，幫助被考核者分析他在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進，該如何來改進。還可以比較被考核者的自評結果和他評結果，找出評價結果的不同之處，並幫助被考核者找出其中的原因。倘若企業有著良好的信息共享機制和氛圍，也可以讓員工在專家的指導下自由地就評價結果進行溝通交流。
套用難點
隨著網路信息技術在管理事務中廣泛的運用和“人本”管理思想成為西方管理學中的主導管理理念，360度績效考核方法在西方國家許多企業得到了廣泛的套用，並且其具體形式也不斷推陳出新。但是中國許多企業並不具備實施360度考核法的外部條件：
一是網路信息技術在管理事務中的運用尚處於建設期和導入期，很多企業還沒有形成可以支撐起360度考核所需要的內部信息網路平台，強行推廣360度考核無疑會大大提高考核成本；
二是傳統的文化觀念導致大部分組織成員自我管理自我約束的意識較為淡薄，部分員工的素質難以保證他們能理性地運用組織賦予他們地權利，“官本位”思想使大部分組織領導者難以從意識上接受來自下屬的監督與批評。
這兩方面的因素大大制約了360度考核法在中國的套用和推廣，而這兩方面的建設和轉變過程都不是短期內能完成的。
注意事項
⑴根據企業所處的生命周期及業務類型重新審視是否合適用360度考核法。一般說來，公司處於初創期是不宜採用的，高科技等結果導向的企業也不宜採用。
⑵創建實施360度考核法的外部環境。網路化信息化的辦公條件可以縮短考核時間減少考核成本；和諧、合作、互助的工作氛圍能保證考核正常進行。
⑶合理界定考核者和被考核者。並非所有人都必須由員工自己、上司、同事、下屬、顧客等全方位進行考核。原則上是考核者必須了解熟悉被考核者的工作，不應讓與被考核者無任何業務往來的不相關者成為考核者。
⑷根據實際需要確定考核要素。不同級別、不同工作性質的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括目標意識、模範表率、決策水平、協調能力等而一般員工的考核要素包括責任心、紀律性、工作速度、業務技能等；研發人員的考核要素在於創新成果而財務人員的考核要素是工作慎密和嚴格遵守財務制度等。
⑸選用合適的考核方法。一般說來，對於目標越明確的工作，對於過程的考核應該越少。不同考核者適用的考核方法是不一樣的。比如，考核者是上司則適宜採用MBO法，考核者是同事和考核者自身適宜採用行為錨定評價法，考核者是下屬和顧客適於採用關鍵事件法。
⑹制定合適的考核周期。不同考核者適用的考核周期是不一樣的。原則上業務往來密切者適用較短的考核周期；被考核者的職位較低者適用較短的考核周期。
綜上所述，360度考核法針對不同的企業和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千萬不能搞一刀切。
影響因素
1、 受傳統思想文化影響，員工普遍缺乏參與管理的意識
360度考核一方面旨在收集關於被考核者的多方面的信息，另一方面，也是給了員工表達心聲，參與到管理實踐中來的渠道。但是等級意識濃厚的中國人似乎還不習慣表達他們對於管理、或上級的看法，正所謂：不在其位，不謀其政。
此外，追求和諧的團隊精神文化，也在一定程度上限制了組織中負性態度的表達，人們很少能夠以促進組織發展或個人成長為目的，對一個人的績效表現進行開誠布公地交流。對於一個人的不那么好的評價，總難免被看作是一種冒犯。
再加上某些組織中的人際關係複雜，缺乏信任，總會有人心存顧慮，不肯表達自己的真實想法。
2、 權利與責任不對等，員工可以對考評結果不負責任
績效考核通常與人事任免、薪酬等結果掛鈎，本質上是一種管理的權利，一種權利正確行使的前提是與責任相聯繫並受到監督。然而在實踐中，由於人事考核的敏感性，往往採取匿名的方式，這樣，人們對於考核的結果不用負任何責任，於是，在實踐中這種不受監督的權利難免會被濫用。
3、 考評者範圍盲目擴大化，或考評指標與考評者不匹配，造成考評者的評價信息不充分
既然考核是一種管理上的權利，如果這種權利只賦予部分人，而不賦予另一部分人，就會產生不平衡，在企業中，這個權利的界限劃在哪裡往往是十分微妙的，特別是當大家都處於同一層級的時候。這時，考核的組織者也許會被迫擴大考評者的範圍，使許多並不熟悉被考評者的人也要行使考核權利，對被考評者進行評價。
此外，受工作關係的限制，考評者往往只能從某一個側面了解被考評者的信息，當要求考評者對於被考評者的全部績效指標進行評價時，也會出現信息不充分的情形。
所謂慈悲效應，是指人們在評價他人時，對他人的正性評價超過負性評價的傾向。因此，我們會看到，如果不強制分布，大多數的考核結果都會呈負偏態分布，即大多數人的分數都會集中在較高的等級。
暈輪效應是指對於一個人的某個突出特質的評價會影響到對一個人的整體評價，這可以解釋為什麼人們傾向於對於一個人在各個考核指標上的表現給予一致的評價。
注意事項
1、 考核表的設計及考核者範圍界定要合理
首先，應該讓熟悉情況的人，而不是所有的人都來參與考評。
第二，應避免讓考核者對考核指標進行籠統的評價，而是應該給出具體的操作性定義，可以是對考核指標的含義的描述，也可以是對相關行為的頻率的規定，總之，目的在於引導所有的考核者按照同樣的標準進行評價。
第三，還應根據每個層級考核者的特定觀察視角，合理安排不同層級的考核者對被考核者的不同指標進行評價，而不是搞“一刀切”；即使從便捷的角度考慮，不同層級的考核者使用了相同的考核表，也應根據“熟悉者才有發言權”的原則，合理設計權重。
2、 對考核者的培訓必不可少
為防止考評標準流於形式，花時間和精力對考核者進行培訓，確保大家對於考核標準達成共識是非常必要的。遺憾的是，這在實踐中是一個經常被忽略的環節。
3、 注意考核過程一致
由於360度考核涉及人員面非常廣，在信息收集階段常常需要不同的組織者組織多個場次的現場考核才能完成，這就涉及到考核過程的一致性的問題，應該儘量統一指導語，避免組織者的臨場發揮。例如：“不會占用大家太多時間”之類的話語都很可能成為一種影響考核結果的暗示。
4、 慎重使用360度考核的結果
