360度績效考核是績效考核方法之一，其特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核，對組織而言可以建立正確的導向。
360度績效考核法作為企業實現戰略變革的工具其具有如下作用：第一，有助於實現組織的戰略目標；第二，有助於企業文化的轉變；第三，有助於員工的個人發展；第四，有助於強化團隊工作的效率；第五，符合員工培訓和人才選拔的需要。
基本介紹
- 中文名：360度績效考核
- 概述：績效考核方法 評價維度多元化
- 內容：自己 同事 下屬 主管
- 另考核法：點因素 目標 行為 KPI 平衡計分
內容,操作過程,優缺點,注意問題,另考核法,點因素,目標,行為,KPI,平衡計分,方法選擇,用法,作用,
內容
① 自己
自我評價，是指讓經理人針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評估其能力和並據此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛意識，從而了解自己的不足，進而願意加強、補充自己尚待開發或不足之處。
② 同事
同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。
③ 下屬
由部屬來評價上司，這個觀念對傳統的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經濟的發展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的開發，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什麼地方需要加強。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發展有很大的裨益。
④主管
主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執行。因此身為主管必須熟悉評估方法，並善用績效評估的結果做為指導部屬，發展部屬潛能的重要武器。
隨著企業的調整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統之中。
操作過程
① 準備階段準備工作相當重要，它影響著評估過程的順利進行和評估結果的有效性。準備階段的主要目的是使所有相關人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結果的管理人員，正確理解企業實施360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。
② 評估階段
組建360度績效反饋隊伍。必須注意評估要徵得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結果的認同和接受。
對評估者進行360度評估反饋技術的培訓。為避免評估結果受到評估者主觀因素的影響，企業在執行360度評估反饋方法時需要對評估者進行培訓，使他們熟悉並能正確使用該技術。此外，理想情況下，企業最好能根據本公司的情況建立自己的能力模型要求，並在此基礎上，設計360度反饋問卷。
實施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按各個維度標準，進行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現保密之外，其他幾種類型的評估最好是採取匿名的方式，必須嚴格維護填表人的匿名權以及對評估結果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往願意提供更為真實的信息。
統計並報告結果。在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護。還有重要的一點，要確保其科學性。例如，報告中列出各類評估人數一般以3～5人為底限；如果某類評估者（如下級）少於3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨以下級評估的方式呈現評估結果。
企業管理部門針對反饋的問題制定相應措施。
③ 反饋和輔導階段
向受評者提供反饋和輔導是一個非常重要的環節。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據經驗，在第一次實施360度評估和反饋項目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導談話，以指導受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔心是否會受懲罰等）的氛圍，有利於與受評者深入交流。
優缺點
① 360度績效反饋法優點：
打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。
一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。
可以反映出不同考核者對於同一被考核者不同的看法。
防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力於與薪金密切相關的業績指標）。
較為全面的反饋信息有助於被考核者多方面能力的提升。
360度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
② 360度績效反饋法的不足在於：
考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。
成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。
考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
③解決辦法
(1)匿名考核。確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進行考核的（但主管人員的考核除外）。
(2)加強考核者的責任意識。主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核是否恰當，結果是否可靠，以及其他人員又是如何進行考核的。
(3)採用統計程式和軟體。運用加權平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。
(4)識別和量化偏見。查出與年齡、性別、民族等有關的歧視或偏愛。
注意問題
企業在運用360度績效考核法時，應注意以下問題：
① 正確看待360度績效反饋法的價值
就其目前的發展階段來說，360度績效反饋法的最重要價值不是評估本身，而在於能力開發。其價值主要包括兩個方面：
可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發展計畫；
可以激勵人們不斷改進自己的行為，尤其是當360度評估和反饋與個人發展計畫的制定結合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現給受評人，從而激發起他們積極向上的動力。
簡單地將360度評估和反饋方法用於評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業帶來預期的效果，而且還有可能產生許多諸如人際關係矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。
② 高層領導的支持
360度績效反饋涉及組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度績效反饋只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。
③ 企業的穩定性
實施360度績效反饋的組織應該有一定的穩定性。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當企業面臨重組、裁員或者合併時，員工的不安全感本身就比較高，這時採用360度反饋很可能加重這種體驗，從而導致負面的影響。360度反饋對能力發展的作用也就無法體現。
④ 建立信任
通過操作細節和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程式公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態度，克服對該技術的牴觸情緒。
因此，剛開始實施360度績效反饋時，最好只以能力開發為目的，不作為考核、晉升的依據。這樣，員工能較容易地接受並認同這個技術。然後，再逐步將其套用領域（如考評、提升等人事決策）拓展。
⑤ 建立長期的人員能力發展計畫
在將360度績效反饋套用於領導能力發展時，企業應具備相應的領導能力模型，唯其如此，才可能對現有管理層的領導能力作出合理的評估。許多企業不重視這個前期工作，實際上，360度績效反饋只是一種評估反饋的方法，而根據領導能力模型編制的問卷才是實施評估的內容，是360度績效反饋技術能否在企業中起到效果的決定因素之一。許多企業往往忽視建立長期的人員能力發展計畫。能力發展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發展完善。因此，在完成360度績效反饋之後，必須與受評者一起探討有關他的能力發展的長期計畫。這將關係到領導能力發展最終效果的問題。
另考核法
點因素
通過對關鍵因素的考核，從而達到績效考核的目的！
點因素要考核的點
1、對組織的影響
2、管理
3、職責範圍
4、溝通
5、任職資格
6、問題解決
7、環境條件
考核時應注意的問題
企業，尤其是中小型企業在發展階段，管理人員往往承擔了較多事務性的職責，而管理性職責偏少，所以其目的薪酬其實是達不到崗位價值所匹配的薪酬，但並不能因此而降低崗位自身價值。
目標
目標考核法,即按一定的指標或評價標準來衡量員工完成既定目標和執行工作標準的情況,根據衡量結果給予相應的獎勵。它是在整個組織實行“目標管理”的制度下,對員工進行的考核方法。這種方法是目標管理原理在績效評估中的具體運用。這種方法要求管理當局首先根據目標管理原理和工作責任制確定各部門及個人的工作目標,然後將員工的績效同這個預先設定的工作目標相比較,得出員工績效超過目標要求、達到、有距離、差距很大等結論。
目標考核法最早由彼得·德魯克1954年在《管理的實踐》中提出。目標考核法包括兩個方面的內容:一是企業必須與每一位員工共同制定一套可衡量的工作目標;二是考核者定期考核被考核者制定目標的完成情況,從而確定被考核者的績效水平。目標考核法包括了計畫、指導、考核和改進四個緊密聯繫的階段,分別與目標管理的計畫、執行、檢查和反饋四個階段相結合,不斷地激勵員工在實現企業目標的方向上努力,促進個人能力的成長。
目標考核是一整套計畫和控制系統。只有當企業中每位員工成功時,才可能有主管人員的成功和整個企業的成功,因此目標考核方法是激勵每一位人員都取得成功。目標管理的前提是個人、部門和企業的目標要協調一致。
目標考核法有多方面的優點:有助於提高員工工作績效從而進一步提高企業的績效,目標考核法根據員工的情況制定工作目標並進行不定期的考核,確定員工的考核水平,使員工朝著自己制定的目標發展,儘快的完成自己的目標,確定達到考核的指標,這樣就逼迫員工不能偷懶,只有努力工作,提高工作績效。使企業的管理當局根據迅速變化的競爭環境對員工進行及時的引導,一旦外界的環境變化了,管理者會根據環境的變化,對員工的目標進行重新制定以適應變化的環境,員工也會根據實際情況去接受變化的目標。
但是目標考核法也存在著缺陷:沒有在不同部門和不同員工之間設立統一的目標,難以對工作績效進行橫向比較,也不便於為薪酬調整和職務升降提供依據,造成了許多員工的不滿,有可能影響員工的積極性;設計目標管理考核體系需要花費的物質成本和時間成本都很高,需要根據員工的實際情況設定,而不同員工的實際情況往往不同;目標設定的過程十分困難,而設定中的管理者和員工之間的博弈行為往往造成目標設定時脫離了現實的實際情況;外界環境隨時都有可能發生變化,當在目標設定後出現意外的變化時,如果環境的變化有利於目標的完成,則考核結果將有利於員工,如果環境的變化阻礙了目標的完成,則考核結果可能會傷害員工的積極性。
行為
行為考核法,即以員工的行為作為衡量的基礎,評價哪種行為是正確的或是有效的,對於錯誤的或者無效的行為,進行指導改進。行為考核法的假設是企業的績效是由員工的行為和外界環境決定的。由於外界環境很難去界定,所以拋開環境來說,員工好的行為必然帶來好的績效。
基於員工行為的考核法包括主觀行為評價法和客觀行為評價法。行為考核法的優點是:較為客觀,考核者把關注的重點從難以評價的個人特徵轉移到具體行為上,有較為明確的觀察目標和評價依據;考核者能夠引導被考核者實施正確的行為,考核的行為應該是有利於實現企業目標的,應該是有效的,它能具體提出了員工應該去做什麼;這種方法有利於反饋,考核者可根據具體的行為向員工給出反饋,使他們知道什麼行為是正確的;這種方法使用具體的行為維度,能夠提供有助於員工改進績效的反饋信息,其結果套用較公平。
但是行為考核法在一些方面存在不足:開發和使用耗時較多;開發費用較高,可能出現評估的偏差。對行為的判斷本身就存在很多主觀因素,與結果績效論的方法比較 ,由於缺乏科學、量化的方法,考核的公平性受到了挑戰。另外,由於行為和結果有時不一致,因此,行為考核法主要適用於考核客戶服務等重視“行為”的相關人員。
KPI
目前,KPI(Key Performance Indicator)方法是企業常用的一種考核方法。KPI不重視行為,重視結果績效,通過KPI體系可以使部門主管明確部門的主要責任,並以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標。
KPI體系有許多優點, KPI可以強化責任,公正評價,提供公正待遇,改進績效,促進員工發展等;KPI操作簡便,堅持3-10項的考核指標考核出80%的績效內容。通過導入KPI體系,明晰了對員工績效評價的側重點,通過關注幾個關鍵績效指標,來幫助員工改善績效,進而改善企業的績效。
然而KPI也有些缺點:KPI設定方面,在正常情況下,KPI指標的設定應按照功能分析法或流程分析法進行分解、設定,但這兩種方法對設定人員的要求很高,設定過程難度較大,因此很多企業往往出現由於沒有按照流程導向操作而偏離結果責任導向;另外,有些管理型企業,由於KPI指標難於量化,因此,最後的考核流於形式。
平衡計分
平衡計分卡(Basic Standard Card)是美國學者開普蘭和諾頓在1992年提出來的一種企業績效評價工具。平衡計分卡是一種特定化的目標考核法,其目標定位於四個方面:財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個維度。它通過這四個方面的平衡來發揮作用,將企業制定的戰略與實際運營整合起來。平衡計分卡以組織戰略為導向,尋找能夠驅動戰略成功的關鍵因素,並建立與之密切相關的指標體系來衡量戰略實施狀態,並根據衡量結果採取措施以維持戰略的成功實施。
平衡計分卡所涉及的四個方面密不可分。作為企業,更加關注財務的角度,然而企業價值的實現需要一個過程,首先通過企業員工的學習與成長,使自身能力得到提高,才有可能將企業的生產經營活動進行的更好,向市場輸送具有競爭力,能引起消費者購買慾望的產品,從而為消費者提供滿意的服務,隨著企業的市場的不斷發展,新的市場需求出現,便又能夠驅動員工進行新一輪的學習,一個新的循環過程開始。
平衡計分卡的優點主要表現在以下幾個方面:放眼全局,全面評估,從財務、客戶、學習成長、內部經營四個維度進行評估,利於把握全局;評價指標具有長期效益,對於客戶,學習及成長等方面進行的評估,對於企業的影響是長期的;平衡計分卡的評估將企業看作是一個有機結合的整體,每一方面都對企業發揮不可或缺的作用,有利於調動各個部門的工作積極性,樹立將企業看為一個生命共同體的價值觀;評價的時變性強,有利於於企業把握新趨勢,掌握新動向。
平衡計分卡也存在一些弊端:平衡計分卡要求從多個維度進行評價,為了有效實現這種評價,就需要投入大量的人力、財力進行統計分析,耗費大量的成本;另外,指標的選擇既是重點也是難點,選擇不恰當就會造成難以量化等問題,增大評價的難度。
方法選擇
企業在選擇績效考核方法時,應結合實際情況,綜合運用目標考核法、行為考核法、KPI、平衡計分卡等。
首先,對於大部分企業應做好目標管理,每年初,企業從高層到基層應制定出科學合理的目標體系,在明晰目標的基礎上,建立基於目標管理的KPI考核體系,基於年度目標和崗位職責說明書提取KPI關鍵指標。對於行為重於結果的部分人員,如客服人員等,其考核方法應採取行為考核法。對於管理非常規範,員工素質很高的企業,可把目標管理和平衡計分卡結合,根據企業情況,建立基於目標管理的平衡計分卡考核模式。
其次,考核的關鍵是執行,否則考核流於了形式。為了建立能執行的考核體系,重要的是重視有利於考核執行的企業文化建設。要從制度文化、物質文化、精神文化三個方面建立執行文化,通過企業文化的培育,保障考核的執行性。
用法
360度績效考評方法最早是由Intel公司提出並加以實施的。近十幾年來，隨著“人本”管理思想成為西方管理學中的主導管理理念以及網路信息技術的推廣，以360度績效評估為核心的績效管理體系風靡全球。2010年的一項調查顯示，在《財富》雜誌評選出的排名在前1000位的企業中，有近90%已將360度反饋系統的某些部分套用於職業發展與績效考核中，這些企業包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等知名企業。
目前，在我國一些大型企業尤其是高新技術企業也開始使用360度績效評估系統，並且取得了一定的效果，例如神州數碼、金蝶軟體、李寧公司等。然而國內大部分企業套用360度績效考評方法後收效甚微，有的甚至適得其反，帶來一定的負面效果。
一項針對我國600多家企業進行的調查結果表明：只有三分之一的企業認為通過運用360度績效反饋系統獲得了績效的改善；另外三分之一則認為績效沒有什麼改善；剩下的三分之一則認為這種新方法造成了一定的負面影響。也有學者指出，“360度績效考評是美麗的陷阱，是真實的謊言”。可見，這種方法在國內實施的過程中存在著一定的問題。
國內企業對360度績效考評的誤用主要體現在以下方面——
濫用：無視企業發展階段
現在部分企業見到360度績效考評在某些企業中取得了成功，便急於進行嘗試。一些企業無視自身發展階段，無論本企業處於哪個時期，都想使用360度績效考評，從而導致績效考評無法達到預期效果。
從企業生命周期層面來看，360度績效考評有一個前提條件就是“三穩定”，即企業的戰略相對穩定、組織架構相對穩定、人員相對穩定。處於初創期的企業，人員配備不夠完善，上下級等工作關係並不十分明確，且企業規模較小，不適合使用360度績效考評；處於成長期的企業，其最大的任務是拓展業務以謀求迅速發展，此時企業內外部情況變化很快，人員不穩定，無法實現基於長期績效改進的360度績效考評；而處於成熟期的企業，由於其戰略目標、組織結構以及人員編排相對穩定，比較適合使用360度績效考評。
誤用：忽視企業規模
上文已經說到，小型的初創期和成長期企業不適合使用360度績效考評，而成熟期的企業一般規模較大。比如一個員工上萬名的大型企業，如果對每位員工都進行360度績效考評，由於同時涉及上級、下級、同事和客戶的多方評價，考核的工作量將十分巨大，同時也將耗費大量的精力和成本。另外，有些底層職位並不存在下級或客戶，多方面的評價來源難以尋找，因此360績效考評一般是用於企業的中高層人員。
從企業規模層面來看，由於被考核的多是公司的中高層，200人以下規模的企業中層並不多，如果採用360度績效考評就顯得有些奢侈，因為360度績效考評需要大量的經驗與時間。360度績效考評一般適合那些500人以上的大公司。
泛用：不考慮職位特徵
360度績效考評在某方面取得的成功也吸引了大量的生產型和銷售型企業加入進來，但從成本控制的角度來看，對於生產型和銷售型的職位沒有必要使用360度績效考評。此類職位由於本身具有明確的考核指標，如產量、質量、銷售量等，績效結果易於量化，不需要採用360度績效考評。而不考慮職位特徵，將360度績效考評用於所有職位，必然會增加企業成本，無異於畫蛇添足。而行政或研發類職位，由於考核指標不清晰，難以量化，所以比較適合採用360度績效考評。
強用：與企業文化不匹配
要成功實施360度績效考評，必須要有相適宜的企業文化，必須得到高層主管的支持。雖然360度績效考評立意甚佳，但也並非所有的企業都適合導入。
首先，360度績效考評的成功運用是建立在信任、坦誠、開放的基礎上的。360度績效考評發源於西方，西方文化與中國傳統文化有著本質的不同。西方文化強調個人主義，重視自由、平等與開放。西方員工勇於自我否定，能直言不諱地批評別人，也善於聽取來自各方面的意見。但在中國，儒家文化強調群體至上，崇尚中庸與穩定。中國員工通常不願意變革；不願意批評別人，也不能接受別人的批評；不太願意袒露自己的真實想法。中國員工對360度績效考評方式在心理上難以接受，使得其在中國企業的推行阻力較大。如果一個企業的文化是重視員工意見與參與，也重視員工的職業生涯發展，則導入此項制度後，可以獲得來自不同的角度的評價，幫助員工個人的成長。而一個內部溝通不多、環境封閉保守的企業實施360度績效考評就很有可能得不到預期效果。
同時，在國內，許多企業只重視績效評價而並不重視績效溝通和反饋。有的企業在評價過後，即認為整個過程已經結束，將所有資料束之高閣；有的企業甚至非但不對員工進行反饋，反而極力將結果隱瞞。被考核者無從知道自己哪些方面需要改進，更談不上績效的提高。
另外，一個好的制度必須從上而下貫徹執行，也只有高層主管支持，向員工說明考評目的並進行培訓，使企業從上到下都意識到推行360度績效考評會給企業帶來效益，會給個人帶來工作能力、業績的提高，考評才有意義。
錯用：用於結果性評價
我國某些企業在實施360度績效考評時存在對其結果運用的誤區。這些企業將360度績效考評等同於傳統的績效考核，他們把從360度績效考評收集到的信息直接與員工的獎罰和晉升掛鈎。實踐證明，當360度績效考評是為員工績效的改善和職業發展服務，考評的效果比較理想。而將360度績效考核收集到的信息與員工的獎懲或者晉升聯繫在一起，就容易造成考評結果失真。如出於部門利益和個人利益的考慮而利用考核泄私憤，並保護自己。尤其當企業實行末位淘汰或強制分布考核比例時，360度績效考評更會強化這一趨勢。
360度績效考評並非企業包治百病的良藥，企業應該根據自己的實際情況適當採用。企業可以根據自身特點對360度績效考評加以改造，也可以轉變企業文化以適應考評體系。企業可以從改造績效考評標準入手，考評體系由人力資源管理專家、管理人員和員工共同參與制定；考評不採取打分形式，而是被考評人的上級、下級和相關同事在現場以座談的方式當面進行評價；績效考評前組建績效考評小組，由高層管理人員親自掛帥，以體現高層管理者的重視；營造自由、開放、平等、相互信任、重視溝通的企業文化。
作用
360度績效考核法作為企業實現戰略變革的工具其具有如下作用（1）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性；（2）通過反饋溝通和信息交流，有助於強化企業的核心價值觀，建立更為和諧的工作關係；（3）充分尊重了組織成員的意見，有助於創造更好的工作氛圍；（4）在考評過程中，員工全員參與組織管理，會增強員工的歸屬感和自信心，增強團隊的凝聚力；（5）有助於克服“組織學習障礙”，促進“學習型組織”的建設。 第二，對組織成員而言可以促進自身的發展。（1）有利於組織成員正確評價自我，認識到自身的優勢與不足；（2）提高了考評的可信性、公平性和可接受性；（3）有助於管理者改進管理工作行為，從而提高管理者的管理水平和管理效果；（4）有助於發現和解決管理者和員工之間的矛盾和衝突；（5）考評結果可為員工培訓提供需求依據；（6）能為員工的職業生涯規劃提供依據。
