高智商企業(Knowledge-Intensive Enterprise)全世界各行各業的經理人都感到時鐘越走越快，太多的信息令人顧及不暇。因此，迅速有效地處理大量信息的能力，已成為未來企業的關鍵能力。為了適應快速變化的競爭環境，迎接各種不確定性競爭的挑戰，企業必須提高“組織智商”，沉澱“知識資本”，成為“高智商企業”，否則只能是“江河日下”。
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基本介紹
外部信息覺察力
高智商企業知道自己周圍的世界正在發生哪些事情。外部信息覺察力是組織
智商的第一個組成部分。例如，網景公司的首腦們早就認識到，對他們而言，信息覺察力的中心任務就是警惕微軟公司。網景公司特地聘請了一位分析師編緝內部刊物《微軟觀察》，在內部網上發行。該雜誌的信息來源於顧客、銷售人員和業界傳聞，但首要來源是網際網路。“如果沒有能力在網際網路上開展研究，並將信息發布到內部網上，就不可能了解最新發展動態並迅速作出競爭力分析。”網景公司的分析師如是說，“公司每個人都是競爭力分析師，發現相關信息則是每個員工的分內之事。只是我專門從事這項工作。”
決策架構
高智商企業
有效的決策架構
要知道有效的決策架構如何令企業脫穎而出，請看交易自動化方案供應 商VeriFone公司的例子。1994年，當VeriFone公司的行政總監HatimTyabji（賈比）聽到人們談論網際網路對商業交易的潛在影響時，他知道必須找人充分評估網際網路對VeriFone公司的衝擊。賈比的確儘快地完成了這項工作。到1995年5月，負責行銷的一線主管RogerBertman（伯曼）就提出了新產品發展規劃，該產品支持網際網路上的電子商務。VeriFone公司單獨成立了網際網路商務部，伯曼擔任該部門的副總裁兼總經理。從那以後，VeriFone公司成了網際網路交易的業界領袖和標準制定者，銷售各種網上支付系統。在網際網路支付軟體領域，該公司甚至擊敗了實力非凡的微軟公司。
高智商企業
高智商企業傳播機制
內部知識傳播機制
高智商企業還認識到內部知識傳播的重要性，它們致力於建立鼓勵信息共享、團隊
合作和互相信任的企業文化。惠普（Hewlett-Packard）公司就是這樣一個企業。它意識到，鼓勵企業員工不拘泥於正式關係相互交談十分重要。惠普公司從來不把成功看作某個人單打獨鬥的結果，而總將其視為團隊協作的產物。惠普在招收員工時，總是設法尋找能和團隊融為一體的人。“獨行俠”和以自我為中心的創業家不適合於這種環境。
高智商企業
高智商企業專注經營
高智商企業
高智商企業都專注經營：集中精力經營自己擅長的業務，並在這些業務中開發拳頭產 品，其組織結構使人們能夠全力關注產品生命周期的特定階段。芬蘭的諾基亞（Nokia）公司是專注經營扭轉局面的典範。長時期中，該公司缺乏主導方向。1966年，芬蘭一家紙業公司、一家橡膠靴子和輪胎製造商和一家電線電纜廠合併成現在的諾基亞。在70和80年代，該公司擴張進入電信、數據處理和消費電子品行業。雖然都是未來很有潛力的業務，但到了1992年，JormaOllila（奧里拉）接任行政總監之後，確信諾基亞可以在數字行動電話技術領域成為領袖。隨後，奧里拉賣掉了數十條產品線，集中研發資源為新興數字行動電話產業開發生產程控交換機和話機。專注經營，使諾基亞取得輝煌成功。
高智商企業
高智商企業商務網路
高智商企業著力創建健全的商務網路，以使自己集中力量發揮核心能力，其餘問題則交給在相關領域有核心能力的合作夥伴解決。因此，高智商企業首先集中力量減少供應商的數目。例如，克萊斯勒（Chrysler）公司與其供應商的關係密切，使其可以減少供應商的數目，同時區分各家供應商的優先次序。克萊斯勒公司將一級供應商的數目從1985年的3000家減少到1998年的約950家，並計畫進一步減少到600家。克萊斯勒公司集中關注與一級供應商的關係，經常讓它們充當承包商。授權
一級供應商處理與下級供應商的業務關係，使克萊斯勒公司能降低經營的複雜性，集中資源發揮自身獨特的核心能力。美國證券交易委員會最近表示，未來將要求企業在年度報告中，加上對企業知識資本的衡量報告。建立一套行之有效的系統和機制來開發、衡量和管理知識資本，這對企業提升未來競爭能力，永續發展，將是至關重要的。
高智商企業
高智商企業常見方式
高智商企業
提高企業智商的幾種方式
企業網路化
企業網路化可以使企業知識系統聯網，有助於企業知識流在企業中充分地流動，增強企業的記憶力和學習能力，將企業員工逐步培訓成為企業網路的各個節點，即知識資源。如果使每個 員工成為企業知識庫的一份“副本”，那么企業的效率將得到極大的提高，企業的聰明才智將得到充分的發揮。
高智商企業
高智商企業具體表現
實現企業網路化的具體表現為： （1）弱化的部門邊界。隨著企業的網路化實現，員工信息資源得到不斷的擴大，各部門間的信息共享程度的提高，部門劃分已經顯得不那么重要，員工具備了系統化看問題的能力。網路化有助於員工獲取更多的信息和知識，有助於員工參與企業決策，提高參與決策的質量，使企業的決策更為科學；
（2）完善的內部知識傳播機制。高智商企業重視內部的知識傳播，通過網路化建立起信息共享、團隊合作和相互信任的企業文化。鼓勵企業員工間的溝通，將員工個人的創新想法與其他人分享，並在公司內廣泛地傳播和展開探討，使企業保持耳聰目明的狀態；
（3）延伸了的企業價值鏈。企業網路化不僅有助於企業內部知識共享，而且可以延伸到與企業有關聯的外部組織，高智商企業能夠掌控企業產品的價值鏈，使與企業價值鏈相關的組織隨著企業的指揮棒而動。網路化使高智商企業擁有解決價值鏈中各種問題所需要的知識和技能，能夠從容應對顧客群的變化、價格的下降和新領域的競爭。因此，企業網路化將增強企業的信息處理能力，有助於提高組織決策能力，使企業具有更強的外部敏感性。
秩序氛圍
高智商企業
培養團隊學習的氛圍
高智商企業需要員工具有共同目標的團隊精神，過去那種單打獨鬥的“獨行俠”已 不適應高智商企業的需要，只有那些與團隊融為一體的員工才能視為團隊協作對象。員工甘心情意為團隊的成就奉獻，形成團隊知識分享、知識創造的學習氛圍，而不是各行其是、各自為政。這種發揮員工潛能、煥發員工激情的氛圍，有助於提高企業的記憶能力和創新變革能力。塑造這種氛圍需要： （1）工作中營造員工間彼此尊重、融洽的氣氛，在團隊的溝通和交流中建立起員工的相互信任、取長補短、共同進步的企業文化；
高智商企業
高智商企業（2）塑造良好的學習環境。讓員工方便、快捷地獲取所需的各種信息，建立企業知識信息管理系統以滿足員工在成長過程中各方面的學習需求；
（3）構建有針對性的培訓機制。根據企業的發展戰略制訂相應的員工培訓課程，有助於員工迅速解決工作中的疑難困惑；
（4）塑造員工成長環境。員工在學習中成長是高智商企業為員工量身定做的職業生涯規劃，讓每一名員工充分認識其優劣勢，了解自己在企業中的發展方向和成長空間，從而最大限度地調動員工的積極性；
（5）培養員工成為企業的神經元。逐步把每名員工塑造成為企業的一個神經元，成為向外延伸的觸角，不斷地獲取外界知識，然後通過企業的大腦聯網，在企業內部分享知識成果。這樣做可以充分地調動和挖掘員工的思考能力，以集體思考來替代個人思考，從而避免“每個成員的智商在120以上，而整體的智商卻只有60”的現象在高智商企業中發生。
決策體系
形成高效的決策體系
決策體系是企業的中樞系統，高智商企業通過有效的決策進行知識積累，
並在決策中不斷地學習。企業正確的決策次數越多，積累的經驗就越豐富，會變得越聰明，決策質量也就越高，自我糾錯和矯正能力就越強。由於高智商企業形成了團隊學習系統，企業內部有了知識庫和思想庫的支持，企業的決策已經不再由少數人意志而決定，而是全體員工集體智慧的結晶，企業智力資源可以得到更充分地利用。企業還可以通過團隊學習，使員工能夠在任何需要的時候得到支持和幫助，有效實現員工之間的能力互補，同時員工又不斷成為新知識的來源，檢驗、改進決策的正確性，進而形成高智商企業決策體系的良性循環。
高智商企業
高智商企業注意事項
高智商企業
提高企業情商有助於企業控制好情緒
企業情商（CorporationEmotionalQuotient，簡稱CEQ）是指企業作為一個整體所具有的認識、調節和管理情緒、情感的能力，它綜合反映了企業內不同層次的員工間關係的和諧程度， 企業與其外部環境間關係的協調能力。企業情商是企業所有員工情商的整體反映，其中領導層的情商對企業情商高低起著決定性作用。通過以下方式可以提高企業情商。 建立企業情商管理信息系統
高智商企業
高智商企業控制情緒能力被視為未來每個企業都應具備的核心素質之一，是企業情商水平的體現，它有賴於企業情商管理信息系統的建立。企業情商管理信息系統（CEQMIS）是以計算機技術為基礎，用系統工程的觀點和方法，藉助計算機綜合分析研究企業情商管理的內在規律，準確、快速、全面的處理信息，建立企業全體員工情商資料庫，為企業管理和決策提供情商信息支持的系統。企業情商管理信息系統應是企業管理系統的核心之一，其主要功能包括：
（1）遵循人才管理的規律，建立人才管理信息系統，存儲經過計算機整理、歸類的有關全體員工情商的信息；
（2）獲取各種情商專業人員的經驗總結，科學化地進行人才的培養、使用、儲存、流動工作，應對企業可能面臨的各種內外部危機；
（3）企業在使用人才的過程中，及時更新與維護情商資料庫，最大限度地實現企業情商資源的共享和交流。建立企業情商管理信息系統，有助於企業對自身的具體情況有更清楚的認識，不斷培養企業自我分析、自我認知的能力，覺察細微的、不尋常的變化。
選拔制度
高智商企業
完善企業領導者選拔制度
意志品質、毅力、專心度和穩定樂觀的心態等是企業領導人的基本素質，是影響企業成功經營的關鍵因素。很多智商平平的人，因為具備高情商完成了高智商者所不能完成的事例舉不 勝舉。美國著名的心理學家荷爾姆斯運用情商理論，測試了美國歷任總統的情商水平。他發現，富蘭克林、羅斯福總統都是二流智商、一流情商的政治家，是舉世公認的卓越總統，造就了一段輝煌的美國歷史；而尼克森總統擁有一流智商，但因其情商低下而黯然下台。類似地，在企業領導人選拔中，情商也應是最重要的考核指標之一，是企業情商從理論到實踐的重要環節。以通用電氣為例，傑克·韋爾奇在2001年9月離任時，歷時6年，最終選擇了傑夫·伊梅爾特接任其要職，其中情商測試是最主要的考核項目之一。而在我國的企業領導人選拔制度中，依然是重智商而輕情商，情商因素尚未成為選拔考核的重要內容。
高智商企業
高智商企業培訓機制
高智商企業
健全企業員工情商培訓機制
傳統的企業培訓主要拘泥於知識技能教育，而對員工的情商培訓重視度不夠。在現代企業培訓中，情商培訓應當成為企業培訓的重要內容之一，其中包括： （1）以成功的高情商企業為榜樣。通過高情商企業和企業家成功的事例啟發員工，鼓勵全體員工模仿學習其行為；以低情商企業失敗的事例為借鑑，培養員工用信心和樂觀戰勝困難的勇氣，以挑戰尋求人生樂趣；
（2）在員工中普及心理學知識，加強員工挫折教育，注意在逆境中培養人、教育人，提升員工心理承受力；
（3）通過培訓將企業情商與企業文化相互交融。企業文化的核心層是員工理念，是在長期的生活和工作中逐漸積澱而成的，它決定著企業員工的行為。將企業情商融入企業文化中有助於更好地把握其精髓，將情商理念傳播到企業的各個角落，提升企業文化內涵。
發展前景
高智商企業
鼓勵員工參與創新的理念
企業中的人才是那些掌握了現代科學技術知識和技能，具有創新能力，能夠進行創造性勞動的員工。積極有效地培養員工創新觀念，不斷引導員工為適應市場需求而進行創造性勞動是高智商企業的重要標準之一。21世紀世界經濟的主要特徵是全球一體化和信息化，是否具有開放的、合作的、創新的觀念是高智商企業能否贏取成功的關鍵之一，其中開放是企業交流與溝通的條件，合作是相互取長補短的基礎，創新是企業長盛不衰的關鍵。在未來的競爭中，高智商企業應放眼全球，在世界範圍內尋找最佳生產網點、發現潛在用戶和消費者，在全球企業中尋求合作夥伴。鼓勵員工樹立“不創新，毋寧死”的觀念，時時不忘危機意識，以創新理念營造企業團隊，從而最大限度地釋放每一名員工的想像力與創造力，引導員工發掘和把握創新的機會。 提高企業逆商使企業能夠在逆境中生存發展
企業逆商（CorporationAdversityQuotient，簡稱CAQ）是指當企業面對逆境或挫折時所具有的不同反應，這種反應能力就是企業逆境商(或挫折商)。通過增強企業危機管理的能力，能夠提高企業逆商，使企業在逆境中生存發展。據報導，跨國企業的平均壽命是10－12歲；《財富》500強企業的平均壽命是30歲；在我國，集團企業的平均壽命是7－8歲，小企業的平均壽命是3－4歲；美國每年有近10萬家公司倒閉，中國每年則有100萬家公司倒閉。知識經濟時代，企業所面對的市場環境危機四伏，如履薄冰，危機管理能力是高逆商企業最重要的表現。高逆商企業具有很強的危機應對能力，通過危機所暴露出的企業管理體制漏洞，給員工以更多相互溝通、了解的機會，藉此提升企業管理水平。為防止“煮青蛙現象”的發生，高逆商企業通過危機處理鍛鍊企業的團隊反應能力，逐步形成企業內部與外部系統各組成部分共謀、共生、長期穩定的體系，進而提升整個體系應對危機的能力。
21世紀企業面臨著市場環境的巨大變化，適者生存是市場競爭永恆的真理，對社會、市場、環境的適應程度是企業經營成功與否的關鍵。在風雲變幻的條件下，面對日趨激勵的市場競爭，很多企業將陸續被淘汰出局，而高企業素質的企業以其適應環境、抓住機遇、應對危機的能力，將在逆境中茁壯地成長。企業素質是企業競爭優勢的直接體現，是企業競爭優勢來源，是企業核心能力的綜合表現。因此，提高企業素質，是企業應該追求的最終目標。
必要條件
高智商企業
在大量信息向你這位經理迎面襲來，有待於及時作出有效決策時，最重要的是對於信息的有用性的準確判斷。此時，企業經理要有能力把這些信息分別歸於四種類型加以判斷：需要的和緊急的；重要的但非緊急的；不重要但緊急的；非重要非緊急的。有能力的經理對此並不需要花上太多的時間，特別是對第一類和第四類。而當同時面臨第二類和第三類需要作出選擇時，就需要作一些調查，判斷何者應優先採取決策措施。企業經理忙亂不堪有多種原因，但對以上這種分類決策的判斷能力不夠，是影響其決策效率的重要原因之一。
重要原因
企業經理們決策效率低下，還有另外一個重要原因，就是他們面臨和處理的訊息，實際上不屬於他們的職責範圍，甚至只是他的部下或更下級的主管應作的決策。這種決策層次混亂的做法，使得經理們到處作救火式的決策，他們是消防隊長，用消防龍頭到處救火。其實他們的消防龍頭裡噴射出來的很可能只是油而不是水。這種決策常常使一個問題的解決導致更多問題的產生。更為遺憾的是這種做法占用了他們的寶貴時間和精力，衝擊了他們應做的跨功能決策--戰略決策，因而是因小失大。這是非常危險的做法。人們把這種現象叫做"自動貶職"。做了無效決策，他的決策的價值可想而知。
也有的經理們面臨各種訊息，隨意隨時高頻率地對下級發布指令。他們並不分析為各種訊息所作的決策之間的系統關係，頻頻召集會議，指揮部下執行。正如在舊式化工廠里抄表工在作記錄，但儀表的指計晃動不停時，抄表工是無法記錄的那樣，這位經理的部下乾脆坐等，不去執行，看看還有什麼變化著的新的指令下達。經理們卻在埋怨下級執行不力，因而有更多的指令下達、督促。這導致一些有才幹的下級甚至有求去的念頭，而經理卻茫然不知，還在埋怨他們。這裡談的是一家在中國北方的國有企業--越是指令多，越是造成更多的困難。
對各種訊息，常規（例行）的決策應該果斷和毫不拖延，而重大（例外）的決策，應該是慎重，反覆權衡利弊。一家上海的有些實力的企業，單憑道聽途說的據說可以賺錢的訊息，竟然可以在半天的會議上作出一個投資決策。經理在十二個月內，輕信訊息，輕率作出了十八個投資決策，結果導致全面虧損，“沒有一個燈泡能點亮”。資源分配是公司的要務，由於沒有分析、計畫與控制的程式保證，錯誤的訊息造成目標決策失誤，導致了重大損失。
