基本介紹
- 中文名：行為價值評價
- 外文名：Behavior Value Evaluation
- 類型：經濟術語
內容,要素,實施,
內容
行為價值評價的基本概念有三點：
①行為增值、行為減值和行為附加值：行為增值是反映在一定時期內經濟行為導致的市場價值的流入：行為減值是反映在一定時期內經濟行為導致的市場價值的流出：而行為淨值則是反映在一定時期內行為導致的價值流入和流出相抵後的淨額，用以反映行為給企業帶來的附加價值，是增加的還是減少的，增加或減少的具體數額又是多少，也稱為行為附加值。
②行為業務單位：行為業務單位是指企業中為了完成生產經營任務而集合在一起的人力、物力、環境資源、技術方法的相對獨立的組合體。行為業務單位是以相對區別的行為作為劃分標；隹，對不同行為的分析和評價是劃分行為業務單位的目的。行為業務單位首先應該是一個責任中心，有其投入和產出，並且能為其投入和產出的結果負責，能夠以市場的觀念，市場的機制來控制和衡量其行為價值，即使沒有可參考的市場，也能按照資金流轉的順序，按照企業外部市場機制，建立內部虛擬市場，形成企業內的交換關係。行為業務單位劃分的依據應該是程前啟後，互相連線的不同的員工行為，而不是員工個人。
③行為價值流程：行為價值流程是統一企業價值與員工價值，並將其最終實現的過程。行為價值流程由行為業務單位及其動作傳遞步驟和方向組成。
要素
1.評價目標
行為價值評價作為企業財務管理的主要部分，要服從財務管理的目的。財務管理是為實現企業價值最大化服務。在新經濟時代，人力資源成為企業最重要的資源，財務管理的重點也應與時俱進，轉向對企業最重要的資源——人力資源的管理和協調。人是通過經濟行為來實現價值增值的，所以行為價值管理必然成為新經濟時代企業財務管理的重點。行為價值管理的核心是行為價值評價。由此，行為價值評價的目的是評價行為的價值，管理企業經濟行為——增加增值行為，最佳化減值行為，消除無效行為，實現企業經濟行為價值最大化。
2.評價主體
行為價值的評價主體可分為結果評價主體和過程控制評價主體。結果評價主體是行為價值的最終評價主體。行為價值評價會把內外價值鏈主要利益相關者的利益聯繫起來考慮。外部價值鏈是內部價值鏈的市場，行為價值流程上的下一個行為業務單位是上一個行為業務單位的市場。只有能得到市場中“客戶”認可的價值才是企業真正可以實現的價值。“客戶”對創造的價值有最終的話語權，因此“客戶”是最適合的行為價值評價主體。這裡“客戶”是廣義的含義，指行為價值流程上每一個被評價單位的下游單位，即“購買”其創造的價值的單位。但客戶作為評價主體也有不足之處，即只有在發生價值轉移時，客戶對價值的評價才能夠實現，具有一定的滯後性。為了彌補這一缺陷，行為價值評價中還設定過程控制評價主體，即具體行為的執行主體——員工。員工直接參與行為價值的直接創造過程，對行為價值的創造過程有著最深入、最及時的了解。由於現代企業以訂單生產居多，員工可以據此預期最終能夠實現的價值，以此計算出每天實現的價值，達到實時評價的目的。
3.評價客體
4.評價指標
傳統的業績評價雖然也引入了EVA等價值指標，但這些價值指標無法反映出價值的來源，不利於分析價值變動的原因。行為價值評價以行為附加值為基本指標，但為了更好的實現行為價值的動態學習和完善功能，還會將行為附加值細化為常規行為附加值、創新行為附加值和否定性行為附加值，並根據需要設定一系列的輔助指標予以支持。行為附加值是指企業員工的真正的經營業績，是由市場承認並得以實現的經營收入扣除物化價值投入之後的部分，它是由行為附加其上而得到的，因而稱為行為附加值。企業中員工的增值性行為越多，對物質資源賦予的新價值越多，非增值性行為和減值行為越少，則該企業能夠獲得的行為附加值就越大。利用行為附加值來評價，是找到了價值創造的根本。進一步的機制設計必須要使價值評價的結果與員工的切身利益息息相關，這樣價值評價就可以使員工從根本上改進自己的行為，提高行為附加值。另一方面，採用這一單一指標也避免了多個指標評價所可能導致的指標之間的相悖而引發的破壞價值的因素。
(1)行為價值評價基本指標
行為價值的基本指標是行為附加值。行為業務單位行為附加值的大小最終由客戶評定，接受上游環節的產出時，可視作“買入”，此時即對上游業務單位創造的附加值進行了評價；行為單位自身的投入與“買入”一起構成了“行為減值”。將產出轉移給下游環節時，可視作“賣出”，即“行為增值”。鑒於現代企業大部分是訂單生產，“產出”的單位價值事先可以確定，“買入”和行為單位自身的投入造成的單位行為減值在行為進行前也可以確定。由此，員工完全可以在每個工作日結束前計算出自己今天的行為附加值。
①以“保持核心，刺激進步”為指導思想，對實現的行為附加值還要進行細化評價，設定常規行為附加值和創新行為附加值兩個關鍵指標，主要由員工本人完成評價，管理人員提供輔助、支持。①常規行為附加值：按照現有的規範操作流程實現的行為附加值。將常規行為附加值與預期附加值進行比較，分析差異的原因。② 創新行為附加值：員工由於創新而實現的超過常規行為附加值部分的價值。管理者應及時對創新行為的可持續性、可推廣性，進行定性評價。
②設定破壞性行為附加值指標的目的在於通過否定性指標來監督員工以正確的方法來做創造價值。某些破壞性行為短期內可能也會各企業帶來收益，比如銷售人員通過提供“回扣”擴大了銷售額，會產生附加值，但是從長期看會給企業帶來負面影響。任何時候一旦發現有破壞性行為(例如違法，以及違背公認道德準則在社會上預期會產生負面影響的行為)出現，應立刻對其影響進行評價，以便及時進行控制。
(2)行為價值評價輔助指標
①一般輔助指標：a.行為價值增加率=(行為增值一行為減值)/行為減值。這個指標用來反映一定時期勞動消耗與產出的關係，從占用資源的角度量產出效率。b.行為價值增減變動率=本期行為附加值/上期行為附加值。
②個別輔助指標行為價值流程的各個環節，行為價值實現的影響因素有所不同，需具體問題具體分析。針對不同的行為業務單位，針對其影響價值實現的因素不同，設定不同的個別指標，以便對行為價值進行分析。
5.評價標準
行為價值評價體系主要以行為價值預算作為主要評價標準，以行業平均值作為最低標；隹，以歷史先進值為參考標準。
6.評價報告
行為價值評價報告採用里程碑式的報告模式，包括行為價值考核報告和行為價值改善報告。
實施
1.行為價值評價的前期準備階段
(1)行為價值目標的確定。行為價值目標的制定主要要確定行為價值的目標，是一個確定組織對員工的業績期望並得到員工認可的過程，在制定行為價值計畫時應注意以下兩個原則：①雙向溝通、員工參與原則。行為價值目標的確定過程是一個雙向溝通的過程，是企業的目標與員工的目標達成一致的過程。設定行為價值目標不僅僅是管理者按照企業的目標向被管理者提出工作要求，也不僅僅是被管理者自發設定工作目標，而是需要雙方的互動與溝通，讓員工參與工作目標的制定。行為價值目標的制定需要員工全面參與管理，明確自己的職責和任務的過程，只有這樣，員工才有可能通過自己的努力達到期望的結果。②SMART的原則。S(specfiic)代表明確、具體的意思，指業績目標應該明晰、詳細具體。由於每位員工的具體情況不同，業績目標要明確具體地體現出管理者對每一位員工的業績要求。只有將這種要求儘可能明確而具體的表達出來，才能更好的激發員工實現這一目標。M(measurable)代表可衡量以行為化的，驗證這些指標的數據或信息是可以獲得的。A (actoin—orientde)代表可實現的，指業績目標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。R(realistic)代表現實性，指業績目標是實實在在可以證明和觀察的。T(time-bound)代表有時限的，注重完成業績目標的特定期限。
(2)行為價值評價系統的計畫與創建。我們假設企業是在已完成上期戰略計畫的制定、實施以及業績評價過程之後，在企業制定本年度戰略計畫時對其業績評價系統做出改進調整。本階段的核心工作是確立對行為在上期評價的結果上進行分類，為下一步評價工作做準備。按照20/80原則，考慮企業的具體情況，參照上個期間評價的結果，對行為進行分類。在界定過程中，可以將行為業務單位的行為要素進行羅列，以對企業附加值增加和減少作為標準進行行為評價。例如，在軟體信息企業，開發部門的行為肯定是關鍵行為。而在剛成立的企業，銷售部門的行為就成為關鍵行為。而關鍵行為具有更重要的行為價值，關鍵行為分析與評價的結果對於提高行為增值、控制和降低行為減值，能起到事半功倍的效果，更有利於提高企業運營效率，更大幅度地增加企業附加值，更有效地解決企業的運營瓶頸，所以該步驟至關重要。因此，對於關鍵崗位採用關鍵行為價值評價模式(Core BehaviorValue Assessment)，而對於一般崗位，可採用一般行為評價模式(General Behavior Value Assessment)，而對於管理、人力、財務等輔助環節可採用輔助行為評價模式(Supporting BehaviorValue Assessment)，這三種模式將在以下實施階段詳細說明。
2.行為價值評價的實施階段
如上所述，企業的行為價值評價要按照20/80法則，分層次進行。但無論對於無論哪一種模式下，行為附加值的否定評價均是發現破壞性行為時立刻進行。相關管理人員一旦發現常規行為附加值與預期有明顯差距，都應及時運用輔助指標幫助員工明確差距的原因，並幫助員工採取相應行動，改善行為。根據對價值的貢獻和評價的難易程度不同，行為價值評價分為不同的模式。
(1)關鍵行為價值評價模式。對於能給企業帶來高附加值的行為，一定要給予高度重視，進行詳細的評價。每天工作結束前都先由員工進行行為價值自我評價，確定當天的行為附加值，包括創新行為附加值和常規行為附加值。相關管理人員應及時輔助員工完成行為價值自我評價的部分，並及時對其創新行為進行定性評價，確定其創新行為是否具備持續性，是否可進行流成化處理，確保關鍵行為的動態改進得以及時進行。
(2)一般行為價值評價模式。對於主要行為價值流程上的一般崗位，每天由員工進行行為價值概括評價，確定其創造的行為附加值即可，一段時間(比如完成一個星期)進行一次行為價值詳細評價，確定其常規行為附加值和創新行為附加值，管理人員在其完成詳細評價後幫助其對創新行為進行定性評價。定性評價的內容同上。
(3)輔助行為價值評價模式。輔助行為是對具體勞動行為進行決策、組織、指揮、協調、服務的活動，其計量相對來說更為主觀模糊，因此建議採用倒算法：即從全部附加價值中扣除各種可以具體計量的勞動行為的附加價值，那么剩下的就是輔助行為類的附加價值總額，然後再考慮每種輔助行為的貢獻大小、承擔的責任大小、積累的經驗、樣本統計數據、參考同行業水平等因素在各種輔助行為之間劃分，最後經過市場評價來修正。這時建立統一的專業經營者或經理人市場，就是勢在必行的一件事情。在現階段外部市場環境不成熟的條件下，筆者建議可以對輔助行為在一個里程碑階段進行一次行為價值定量評價，平時可僅進行定性評價——採用360。考核，可劃分為五個等級A，B，C，D，E分別對應很好，好，一般，較差，很差。
3.行為價值評價的反饋與改善階段
這一階段的主要任務是在行為價值反饋中不斷改善行為，以創造更大的價值，主要工具是里程碑式行為價值報告。里程碑式行為價值報告是指企業將行為價值目標轉換為一系列漸進式的、可迅速觀察到階段性成果的里程碑，以此為基礎定期監控行為價值指標狀態、檢查目標進展情況並適時出具的行為價值報告。里程碑式行為價值報告制度實質上是一種行為價值信息的反饋與溝通制度，其功能在於支持行為價值評價系統的動態運行，使行為價值評價系統不僅是一個診斷控制系統，更是一個互動控制系統。互動控制實質上是一種學習與對話機制，它將高級管理層對戰略不確定性(如顧客偏好、競爭對手的活動、新技術及其它潛在的威脅和機會等)的壓力分解到企業的基層，又通過以行為價值數據為中心的經常性會議與對話將學習與信息流從基層反饋到高層。在這一過程中，里程碑式行為價值報告起到了核心媒介的作用。行為價值報告包括兩方面的內容：一是行為價值考核報告，關注過去行為價值評價的結果；二是行為價值改善報告，關注於未來行為價值的改進。
