管理意識，是指管理者能夠自覺運用科學管理的思想方法和原理原則去認識、分析和解決管理問題，在長期的管理過程中形成的一種特殊的智慧、欲望和衝動。它是產生於人類社會的管理實踐中，同時又高於管理實踐，對管理實踐起著指導作用。現代市場經濟條件下的企業管理者，應具備七種管理意識：整體意識、結構意識、人本意識、制度意識、市場意識、競爭意識和創新意識。
基本介紹
- 中文名：管理意識
- 意義：管理者能科學的解決管理問題
- 適用：市場經濟條件下的企業管理者
- 包含：整體意識、結構意識等
管理意識的7種形式,整體意識,結構意識,人本意識,制度意識,市場意識,競爭意識,創新意識,管理意識的實踐,
管理意識的7種形式
整體意識
其基本意思是，管理者應當把管理的對象如人、財、物和信息等要素，看成是一個有機整體，它們之間是相互聯繫、相互作用和相互制約的因此，管理者看問題要全面，要統觀全局，著力於企業整體績效的改善，不能犯部門主義或本位主義的錯誤。具體來說，管理者應按照如下思路來認識“整體”：
1、整體具有完整性。構成整體的要素應當是完整的，如果有哪一類要素欠缺，將會影響整體功能的發揮。作為一種社會系統的企業，應至少具有以下六類要素： (1)目標要素一目標是企業系統存在的前提，沒有共同的目標，企業就失去了存在的根據。 (2)資源要素一主要包括人力資源、財力資源、物資資源和技術信息資源等，它們是構成企業系統的物質基礎。 (3)整合要素一資源成為生產力的關鍵之處在於要能夠被成功地整合，在企業中發揮整合功能的要素有管理、制度、信譽、品牌和文化等。 (4)動力要素一這是系統的運行的力量所在，能夠產生動力的要素主要有目標、責任、競爭和激勵等。 (5)技能要素一這是為了對系統組成要素的技術性和精確度作出規定，沒有它，系統的運行將缺乏質量，系統適應環境的能力也將大為減弱。 (6)診斷矯正要素一這是系統內部的神經系統，負責檢查系統本身存在的問題，並進行修正。 在經濟社會生活中，有的企業之所以步履蹣跚，甚至總在原地徘徊，效率低下，主要原因就是某些要素的缺位。
管理意識
管理意識2、整體是同一性和鬥爭性的統一。同一性是矛盾的各方面之間得以建立聯繫的前提，鬥爭性反映了矛盾各方面之間的差異，只要是列一性處於主流地位，這些不同的方面仍然可以組成一個有機整體，這就是人們通常說的求同存異。有的人一說到整體，便無條件地要求整體的各部分要保持一致，行動要統一，思想要統一，言行舉止都要統一。什麼都來一刀切，仿佛只有這樣才算是和諧，才算是一個整體或者集體，這是對整體的誤解。社會心理學、組織行為學等學科關於群體的研究證明了以上觀點，認為群體在保持和諧的同時，應維持適當的衝突水平，如果完全沒有衝突，群體就會缺乏活力。在企業的運作發展過程中，“同一性”的最直接體現就是企業的共同價值觀，有它作指引，企業內部不同層次不同類別的員工才會有統一的使命感、方向感和責任感；“鬥爭性”要求企業做到各種資源儘可能實現多樣化和豐富化，正所謂一枝獨秀不是春，允許“百花齊放、百家爭鳴”，這樣的企業，才有生機活力和競爭力。
3、整體具有凝聚力和向心力。對於系統整體中的人的要素而言，應具有凝聚力和向心力。企業的管理當局或者領導班子，應當具有凝聚力，這主要通過他們的戰略眼光、決策能力、影響力和管理績效來體現；向心力反映的是企業員工，普遍具有一種從四面八方向中心靠攏的願望和趨勢。可以認為，凝聚力是向心力的前提，向心力是凝聚力的表現。
4、整體具有穩定性。整體之所以是整體，一個重要的原因是它應在較長的時間內保持穩定，它具有一種超個人的穩定力量。即使個別領袖人物突然離去，也不致於對整體的存在和發展構成威脅。在實際社會生活中，有些錯誤傾向和做法，是對整體意識的公然背叛。例如有些管理者在選人用人時，總是習慣於在熟人、朋友或老部下中提拔親信；在工作重心的把握上，只對自己所擅長的專業領域感興趣；在資源和財富的分配上，自覺或不自覺地向個別部門或少數人物傾斜，等等。結果，一些部分受重視，另一些部分被冷落，企業運行體現出高度的非均衡性，整體效能得不到充分發揮，同時，企業發展的風險性被無限放大，安全性越來越小。
結構意識
結構是事物內部各組成要素之間的搭配狀態。與整體意識相比，結構意識使得管理者認識事物的眼光從外部深入到了內部。而管理學理論對結構的關注，集中體現在組織結構或組織機構方面 關於它的重要性，管理大師德魯克曾有這樣的論述：“良好的組織機構其本身並不創造良好的業績，就像一部好的憲法並不保證產生偉大的總統，好的法律並不保證有一個道德的社會一樣 但是，糟糕的組織機構會使企業與良好的業績無緣，無論管理人員是多么出色。” 結構不但體現了組成事物的各要素之間的分工關係，而且還反映了它們之間的主次關係以及相互作用的機制和效果。人們常說，結構決定功能。因此，管理者應當看到，企業要實現整體功能的發揮，不能只靠其中的哪一類要素或哪一類要素中的哪些部分，而是要全部要素所組成的結構協作性地發揮作用。為了便於管理者形成科學的結構意識，以下總結了據以考察結構的十個基本視角：
1．簡單結構與複雜結構。規模越小的組織，其結構越簡單，反之就越複雜；結構越簡單的組織，越缺乏穩定性，複雜的東西是不輕易崩潰的。因此，小企業的管理者們，要想止自己的企業活得長(即獲得穩定性)，從結構的角度看，就是使它複雜化，從小企業發展成中型甚至大型企業，雖然說“小的是美好的”(舒馬赫語)，但大的卻是安全的。
2．縱向結構與橫向結構。這是考察組織結構的傳統方式，從縱向上看分多少個層次或等級，得到所謂的直線制結構；從橫向上看分成多少個機構或部門，形成所謂的職能制結構。前者體現了上下級之間的指揮與服從關係，強調權力集中，指揮統一，避免政出多門；後者則反映同一層次的分工與協作關係，突出專業化高效率，但給協調溝通可能造成麻煩。為了解決兩種基本結構可能造成的問題，除了要儘可能做到設計上的合理外，更重要的是通過管理技術的推廣(如信息化自動化)、管理藝術的運用和企業文化的薰陶等來彌補固有結構的不足 近年來被廣為宣傳介紹的事業部制結構，其實是一種調整後的直線職能制，它不過是適應了企業多元化發展的需要，在分權程度上較傳統組織結構走得更遠些而已。
3．正式結構與非正式結構。管理學史上的霍桑試驗，證明了在企業中廣泛存在著非正式組織。其含義是，由於工作中的人們發現彼此存在共同的愛好、興趣、價值觀，或者有共同的背景、經歷或遭遇，他們枉人格、情感、心理上產生了共鳴，從而形成的特殊群體，就是非正式組織，它的凝聚力和向心力都很強。從某種意義上講，非正式組織是基於正式組織的缺陷而產生的，同時它還迎合了人們的需要，因而更具有人性化。非正式組織的存在，使得正式組織的工作效率和工作質量受到了明顯的影響。但由於它又具有不可避免的客觀必然性，所以管理當局必須正視他們，然後引導他們。所以，正式組織的管理者，應該花必要的精力來研究非正式組織的結構，掌握其成因和訴求，並努力完善正式結構中的不足，從而使正式組織在一定程度上實現非正式化，獲得非正式組織的凝聚力和向心力，這是非 常有意義的一件事情。
4．規範結構與實際結構。關於組織結構的問題，管理學家們從各自的研究角度出發，提出各種各樣應然性的規範結構，是一種理想的結構狀態。但是，現實中實然性的組織結構，可能與管理學家們想像的相距甚遠。管理者如果只看到規範結構看不到實際結構，那就是紙上談兵、本本主義；要是只看到實際結構有意忽略規範結構，則會走上唯經驗主義的道路。我們應該把兩者有機結合，規範結構可以作為一種指導或者衡量標準，實際結構是管理工作的立足點和歸結點。
5．靜態結構與動態結構。在描述一個企業的結構狀態時，許多人通常都是從靜態角度上考察的。其實，從動態意義來分析將更為重要，因為企業是運轉的，是變化的。有的企業，由於結構化程度不高，所以其靜態結構尚基本清晰，但是動態結構卻不明顯，或者說在運轉時已經混亂得沒有了結構。這種企業，運轉無序，要實現其目標，談何容易?
6．開放結構與封閉結構。受系統論等思想學說的影響，現代管理者普遍接受了開放的觀點，認為任何一個系統都應保持開放，與外部環境之間不斷保持物質、信息和能量的交換，系統與環境之間維持著動態的平衡。唯有開放，系統才能生存，才能發展。在企業管理過程中，開放性主要體現在：企業內部的各部門以及各組成人員，都要及時地對來自市場客戶、競爭對手、政府機構和其他相關環境因素的變化做出積極的適當的回應，不能閉門造車，任其自然。
7．剛性結構與彈性結構。結構中穩定性最強的部分，稱為剛性結構；反之，穩定性不強，容易被靈活加以調整的部分。則是彈性結構。一般地可以認為，剛性結構是主要的，並且在整個結構中處於支配地位，而彈性結構是次要的，起輔助作用。在管理制度化非常明顯的組織中，已經是一種文化心理結構在起作用，因而剛性較為突出；而在人治色彩較濃厚的地方，彈性則越明顯，甚至會出現一種非結構狀態。
8．機械結構與有機結構。靠外力作用才能維持自身完整性的結構，就是機械結構；無需藉助外力，憑自身的協調機制便能使結構發揮出應有的功能，這樣的結構可以認為是有機結構。凳子的腿斷了，必須要找木匠師傅來給它重新裝上，它才能發揮一隻凳子的作用，它是機械結構；一隻手的五個手指，如果由於某種原因少了一個指頭，那么其他四指照樣要履行整隻手的職責，再斷掉一個，剩下的三指仍然會協調一致，承擔起整隻手的任務，這是有機結構。對企業發展而言，我們要的是這種高度協調一致的有機結構．但是也要明白，有機結構並不是自動形成的．為此科學管理必須付出長期的努力。
9. 普通結構與特殊結構。在競爭的環境中，很少有這樣一個企業，它的結構處處都與眾不同，以至於沒法找到一個同類與之相比。任何一個企業的結構，既具有普遍性，又有特殊性。普通結構反映一個企業的結構應達到 類企業的最低狀態，或者標準狀態，這種結構體現了同類企業組織共有的運行規律和發展水平；特殊結構寄託了一個企業組織的個性特徵，是該企業的吸引力和競爭優勢之所在。
l0．有效結構與無效結構。組織結構最終要具有有效性。有的結構，從理論上看雖存在著明顯的不足，但卻在實踐過程中如魚得水；另外一些結構，在理論上可謂是無懈可擊，然而到了操作環節卻屢試不爽。對有缺陷但卻有效的結構我們應該好好分析，對看上去成熟可是卻不能帶來效率的結構也要認真總結。
人本意識
1．依靠人。人力資源不但是管理所需要的最基本的資源，而且是最主要的資源。有學者指出：“在過去相當長的時間內，人們曾經熱衷於片面追求產值和利潤，卻忽視了創造產值、創造財富的人和使用產品的人。在生產經營實踐中，人們越來越認識到，決定一個企業、一個社會發展能力的，主要並不在於機器沒備，而在於人們擁有的知識、智慧、才能和技巧。” 在“技術決定淪”的影響下，一些管理者有意無意地冷落了本該重點加以注意的人。“依靠人”應體現在：管理者以他或她所擁有的人力而自豪，認為這些人力不是成本，而是資本，他或她會好好地對待他們。
2．尊重人。在馬斯洛的需求層次理論中，尊重屬於較高的需要層次。既然人都有獲得尊重的需要，那么我們應該無條件地尊重每一個人，要發自內心地認為對方與自己在人格上完全平等。上級尊重下級，對下級來說是一種動力和鼓勵；下級尊重上級，說明上級能夠獲得支持甚至有一種成就感；平級之間互相尊重，是彼此認同和協作的體現。
3．使用人。這裡的意思是說，英雄都有用武之地，是人才都能夠被派上用場，而不是受到冷落、閒置或排擠。近些年，有關人士一再倡議，要相信人人是人才，世上無不可用之人，對人才，一定要仔細地發現，大膽地使用。
4．激勵人。要讓員工積極、努力和高效率地工作，必須對他們進行激勵。激勵的基本內涵是，採取措施使員工以工作為樂並且在工作中獲得滿足，通過他們的自覺參與和奉獻取得更高的組織績效。筆者建議管理者應樹立這樣的激勵觀念：“要把獲得激勵當成是組織成員特有的權利，是組織管理者應盡的義務。”此外，還應把對員工的控制縮減至最低限度，因為人本管理的基本意思應是多激勵，少控制。
5．培訓人。為了使員工能夠適應目前及今後的工作，管理者必須為他們提供儘量多的高質量的培訓。培訓是一種人力資本投資，對企業的長遠發展具有戰略意義。據美國經濟學家西奧多·舒爾茨計算，若企業在物力方面的投資增加4.5倍，則企業利潤增長3.5倍；要是在人力方面的投資增加3.5倍的話，那么企業的利潤則會增長l7.5倍。
6．團結人。沒有團結，以人為本就不可能徹底。如何把那些作為管理主體和管理對象的人打造成一個富有凝聚力、向心力和戰鬥力的團隊?要通過下列途徑來實現：
(1)建立共同價值觀。共同價值觀是人們形成團隊的情感和人格基礎，沒有共同價值觀，就不會有真正的團隊。管理學大師德魯克指出：“每一家企業都要求員工有義務建立共同的目標，並形成為大家所公認的價值觀。沒有這些義務，就沒有企業，而只有一群烏合之眾。管理者的首要任務就是思考、制定並讓大家知道這些共同的任務、價值觀和目標。”
(2)恆久的事業心。團隊的每個成員，都應有恆久的事業心，真正把幹事業當成自己的畢生目的，是一種信仰，這樣大家才有可能長期合作。
(3)領袖人物。團隊的發起和維持，都離不開領袖人物。與此同時，一個團隊中的領袖入物，並不是唯一的。那種一個領袖帶著一群追隨者風風火火闖天下的工作群體，只是一種微弱意義上的團隊。因為只有一個領袖人物，一旦這個唯一的領袖離開，那些追隨者將作鳥獸散。一個既已形成的團隊，其中的任何人離開，可能會引起其他成員的痛心或惋惜，但不至於對整個團隊的存續構成致命威脅。
(4)妥協與忍讓。這是從個性特點上對團隊成員提出的必然要求。不難想像，一群人個個都固執己見，誰也不想讓步，那么他們形成團隊的可能性幾乎為零。應當認為，每個團隊都是由具有共同價值觀同時又具有不同特點的人求同存異的結果。他們彼此包容、理解、依賴和認同，是一個有機統一體。
(5)人員的數量要合適。團隊成員，既不能過少，也不能太多。人數過少，團隊往往是個別領袖人物的放大，這樣的團隊很不穩定，缺乏研究價值；人數太多，互動交流的機會減少，不大可能做到有效的團結。英國學者大衛-鮑迪認為：“12人以上的小組要整合成一個團隊是有困難的。這些人達成一個共同的目標，要選擇合適的時間和地點來會一次面幾乎都有困難。絕大多數團隊人數控制在2～10人之間，4～8人可能是最普遍的。”
(6)和諧與均衡。團隊成員之間結構要互補，呈現出異質化的傾向。他們彼此的性格要相容，能夠和諧相處，平等交流。同時在利益分配上應做到均衡。若是最高的年薪是10萬元，最低的則只有2萬元，這種差異化程度顯然超過了團隊成員的最高承受力，不利於團隊的穩定。但是，維持適當的利益差異(如最高年薪為l0萬，最低也有7萬)，卻是大家能夠忍受的(一點差異都不能容忍的自然算不上團隊)。
7．關心人。企業哲學要回答的基本問題之一，就是企業與人的關係問題 人本管理主張，是企業為人而存在，不是人為企業而活著。管理者必須全方位全過程地做到關心人，關心他們的下屬，關心他們的客戶，傾聽他們的呼聲，維護他們的利益。
制度意識
常言道：不依規矩，不成方圓。制度在管理過程中具有非常重要的作用。制度經濟學派的重要代表人物、德國學者柯武剛等人認為：“制度的關鍵功能是增進秩序? ?，秩序鼓勵著信賴和信任，並減少著合作的成本。” 進一步說，制度是一種很好的管理手段，離開了制度的管理必然是混亂的，高成本的。科學的制度意識至少應包括以下幾個方面：
1．要把制度作為一種積極的有益的規範來對待。面對制度，首先想到的應當是它的規範性。制度規範的存在．保證了企業運行的穩定性、有序性與和諧性。與此同時，制度規範還給企業員工的行為提供了嚮導，增強了大家的心理預期。規模越大的企業，越需要制度，就好比修造一棟建築物必須有鋼筋，沒有它，建築物就會散架；做一個雞圈則可以不要鋼筋，有水泥和砂就行了，這正如許多小企業．其管理運作幾乎沒有什麼制度可言。
2．制度必須合理。制度執行不力甚至形同虛設的原因很可能是出自製度本身，制度不是一個好制度，有諸多不合理的地方，於是人們不願意遵照這樣的制度去執行。如何判斷一項制度是否合理，主要有三個標準：第一，看制度設計是不是著眼於常規性多發性問題的解決。制度主要是用來解決常規性問題的，不是解決突發性事件的 有的管理者，不知什麼原因走上了一條“唯制度主義”的道路，什麼問題都求助於制度。每發生一種新情況，他們就想到定製度或者在原有制度中增加新的條款。結果新情況新問題不斷出現，大大超出他們的事先預料，於是只有不斷地定製度，還美其名日“制度創新”。制度越來越多，甚至多到泛濫的程度，制度的權威性受到影響，執行難度加大了。第二，看制度所調整的利益是否有利於多數 任何制度的確立，都必然一定程度上涉及利益的調整。在一個特定的組織中，我們應該分析這種制度所調整的利益是否有利於組織成員的多數(三分之二以上)。一項制度獲得了三分之二以上組織成員的支持，從合法性角度看，已經具備了通過的可能性。第三，看制度本身是否具備足夠的可操作性 我們評價制度的合理性，不能光從制度設定的目的來考察就行了，更重要的還在於它的內容規定和實施程式上是否得當。如果一項制度不具有可操作性，那么就毫無用處。
3．制度必須具有執行力。制度的執行力主要依賴於這樣幾個方面：一是高層管理者的以身作則，率先垂範親自推動制度的實施；二是制度內部存在著明顯的積極誘因，讓人感覺得照著做是最好的選擇；三是制度應包含一定的懲戒機制，使不這樣做的人要凶此而付出代價。
4．制度神聖不可侵犯。中國人的管理環境或管理文化，歷來都是“人治”當頭，不少人對制度的態度是：制度是人定的。言下之意，人比制度大，制度服從於人，被人改動就不足為奇了。國人總是對違反制度的人寬宏大量，違反者也極力試圖通過清人說情或者賄買執法者以逃避制度的懲罰，大家部沒有維護制度的積極性。要想有真正的制度意識，必須發自內心地承認制度神聖不可侵犯，要把制度確立為一種超個人的價值信仰，否則制度缺失的問題將永遠無法解決。
市場意識
市場是社會分工的產物，它 時也反映了社會各經濟主體之問相互依存的關係 市場意識就是要體現經濟主體能夠積極為可能的交易對象的利益著想，以自己的產品或服務贏得對方的滿意和付費 企業管理者應分別在以下方面強化自身的市場意 。
1．市場調研 這是了解市場需要的必經步驟。我國改革開放之初，還是短缺經濟狀態；二十年後，許多行業的許多產品都嚴重供過於求 為什麼會這樣呢?一個重要的原因是，企業作為經濟主體，沒有對市場需求進行及時有效的調查研究 所以，不少企業雖然說是在做“行銷”，但它們其實不過是在“推銷”那些嚴重脫離市場需求的產品，根本沒有達到真正的市場行銷觀念階段。
2．市場區隔和市場定位 在市場空間越來越大、人們的需求也日益多元化的情況下，任何一個企業部不可能面向全部顧客(人口)生產他們所需要的全部產品和提供他們所需要的全部服務，即使 生產一種產品只提供一種服務，也不能滿足全部顧客對這種產品或服務的需要。因此，企業應結合自身的實力找到一個可達到的目標市場，具體確定企業所能服務的人群，這是市場絀分。根據細分市場的特點，給企業的產品或服務確定個性與特色，從而吸引目標顧客，並以此區別於競爭對手，這就是市場定位。通過市場區隔與市場定位，使企業和市場之間建立了一個雙向選擇機制，從而增強企業行銷的針對性和有效性。
3．市場開發 通過絀分和定位，雖然使企業和市場之建立了雙向選擇機制，但這還只是一種可能性，還要進一步把它變成現實性，這就需要進行市場開發。目前，行銷理論提供了四個基本的市場開發手段：廣告、人員推銷、公共關係和營業推廣。通過這些手段的實施，企業和市場之間的關係才最終得以建立起來：市場或客戶的需要獲得滿足，企業獲得利潤，並為持續發展創造了更好的條件。
4．市場維護企業和市場之間建立關係，有了穩定的供應和銷售網路，這是企業在某一產業領域中站穩腳跟的重要標誌。這種關係雖然建立，但是若不好好地呵護它，它將會岌岌可危甚至轉瞬即逝一因此，企業管理者必須重視市場的維護企業進行市場維護的最佳法寶，是始終不渝地提供顧客可感受到的高質量的超值服務。
競爭意識
競爭在今天已經成了一種現實，但是，有的管理者卻不能勇敢地面對競爭，他們缺乏正確的競爭意識，以致於管理的有效性受到影響。那么．正確的競爭意i只應該是怎樣的呢?下述三點值得注意：
1．利用競爭。推動企業進步的主要力量通常是競爭而不是顧客，可是有些企業管理者卻看不到這一點他們認為，競爭使得他們經營企業的難度加大，所以從內心裡不喜歡競爭。不懂得利用競爭來給自己施加壓力，僅通過普通的管理手段實現管理目的，雖然不是不可能的．但至少是非常困難的。
2．挑戰競爭。看到了競爭的不可避免性，企業管理者就要不斷地帶領企業苦練內功，用實力來挑戰競爭，用優勢來贏得競爭，用核心能力來保證自己在競爭中的絕對地位。
3．維護公平競爭。公平地參與競爭，禁止搞不正當競爭，是企業應執意恪守的職業道德。通過公平競爭發展起來的企業，才是值得尊敬的企業。
創新意識
在競爭的環境裡，不創新，毋寧死企業管理者是否有真正的創新意識，需要在以下兩個方面尋找證據：
1．克服創新障礙。這是從消極的角度講的創新意識，要先克服那些不利於創新的障礙 創新的障礙主要有二：一是不能容忍異己，搞一元化；二是文化性格總體上趨於保守。創新者常常是叛逆者，言聽計從唯唯諾諾之徒是不會創新的；保守的性格使得人們普遍呈現出一種收縮態勢，循規蹈矩，求穩怕亂，安於現狀。所以，要有真正的創新，必須最大限度地解放我們的思想，開放我們的文化。
2. 打造創新條件。創新的條件很多，概括起來主要有：資源條件(人、財、物)、信息條件、管理條件、制度條件和文化條件。企業的創新，雖然是小範圍的，但在這些方面也應有一定程度的考慮。唯有這樣，創新工作才落到了實處。
管理意識的實踐
席酉民近期在《管理學家》撰文指出，儘管成功管理實踐不要求管理者成為管理研究專家或掌握許多管理理論和技術的理論家，但至少需要尊重管理作為一門學問的地位具備“管理意識”。有人將管理意識總結為整體意識、結構意識、人本意識、制度意識、市場意識、競爭意識、創新意識，認為管理意識先於管理技術，是一種“自覺性”，是一種專業素質，需要熟知管理對象的規律，且需要長期的知識和經驗積累。
但是，這是從管理所涉及的方面的一種羅列，如果從管理的基本使命（合目的性+人類干預最佳化設計+誘導演化+協調應變）出發，便可以提煉出一種更通俗的管理意識的總結：管理是一門學問；管理活動需目標（包括理想和抱負）導向；人的干預（包括動力和恰當方式）可以提升績效；績效可從科學設計和能動誘導及其互動來改進；要適時協調個人、群體、組織與環境間的關係；管理沒有最好，只有更好，需要持續學習、改進和創造。任何人，只要理解和踐行這些認識，就有可能成為成功的甚至偉大的管理者。
