矩陣型組織

按照職能劃分的縱向領導系統和按項目（任務或產品）劃分的橫向領導系統相結合的組織形式。這種縱橫交叉的領導系統構成了矩陣結構，故名。又稱任務組織或項目組織。矩陣型組織已廣泛運用於行政組織和其他組織。

基本介紹

• 中文名：矩陣型組織
• 內容：組織經常面臨一些非定型
• 優點：職能分工與組織合作結合
• 缺點：組織結構複雜

簡介

一種組織結構，特點為按照專業劃分事業部，再根據不同工作任務從各事業部抽調人員形成項目組，由負責工作任務的指揮部統一領導。優勢是可以集中技術力量解決任務，並且支持多任務同時進行，缺點是開支大，規模大，不利控制成本。最典型的矩陣型組織是美國航空航天總局（NASA）。

主要內容

現代行政組織經常面臨一些非定型、非例行性的任務，涉及眾多的機關或部門，不是哪一個機關或部門可以獨自完成的。為完成這些特別任務，就需要建立非常設的專門任務小組或委員會。它們隨特定的需要而建立，隨特定任務的完成而撤銷。其成員由各相關的職能機關或部門根據任務的需要配備,隸屬關係仍屬於原單位,並於任務完成後返回。專門任務小組或委員會負責人對特定任務負領導的責任，對整個工作統一協調和指導。相關的職能機關或部門對特定任務不負直接責任，但有義務予以支持與合作。這種組織形式既與單純的職能結構不同，又同單獨建立的專門小組有別。

矩陣型組織

主要優點

矩陣型組織的優點是把職能分工與組織合作結合起來，從專項任務的全局出發，促進組織職能和專業協作，有利於任務的完成；把常設機構和非常設機構結合起來，既發揮了職能機構的作用，保持常設機構的穩定性，又使行政組織具有適應性和靈活性，與變化的環境相協調；在執行專項任務組織中，有助於專業知識與組織職權相結合；非常設機構在特定任務完成後立即撤銷，可避免臨時機構長期化。

主要缺點

矩陣型組織的缺點是組織結構複雜，各專項任務組織與各職能機構關係多頭，協調困難；專項任務組織負責人的權力與責任不相稱，如果缺乏有力的支持與合作，工作難以順利開展。專項任務組織是非常設機構，該組織的成員工作不穩定，其利益易被忽視，故他們往往缺乏歸屬感和安全感。

分類

按項目經理權力大小及其它項目特點，矩陣型組織分為弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣。

套用

在矩陣型組織里，項目經理的角色類似於總經理，負責整合公司有關資源來完成項目目標。職能經理的角色類似於技術專家，對高質量地完成所承擔的產品任務負責。每個職員有兩個經理——項目經理和職能經理，項目性職責向項目經理匯報，職能性職責向職能經理匯報。

矩陣型組織

弱矩陣套用

弱矩陣組織保留了職能型組織的許多特點，項目經理的角色更像協調人員而非一個管理者。

對於技術簡單的項目適合採用弱矩陣型組織。

為什麼呢？因為技術簡單的項目，各職能部門所承擔的工作，其技術界面是明晰的或比較簡單，跨部門的協調工作很少或很容易做。

平衡型矩陣套用

對於有中等技術複雜程度而且周期較長的項目，適合採用平衡型矩陣組織。

採用平衡型組織結構，需要精心建立管理程式和配備訓練有素的協調人員才能取得好的效果。

強矩陣套用

在強矩陣組織中，具有項目型組織的許多特點：擁有專職的、具有較大許可權的項目經理以及專職的項目管理人員。對於技術複雜而且時間相對緊迫的項目，適合採用強矩陣組織。

使用條件

矩陣型結構的出現是企業管理水平的一次飛躍。當環境一方面要求專業技術知識，另一方面又要求每個產品線能夠快速做出變化時，就需要矩陣式的管理。企業是否應該實行矩陣式管理，應該依據下面三個條件加以判斷：

條件一：產品線之間存在著共享稀缺資源的壓力。該組織通常是中等規模，擁有中等數量的產品線。在不同產品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。比如，組織並不足夠大，不能為每條產品線安排足夠的設計師，於是工程師以兼職項目服務的形式被指派承擔產品服務。

矩陣型組織

條件二：環境對兩種或多種重要產品存在要求。例如對技術質量和產品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著組織的職能和產品之間需要一種權利的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。

條件三：組織所處的環境條件是複雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高依存度，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協調和信息處理。

根據以上條件可以看出，提供諮詢服務的公司最適合採用矩陣式結構。