矩陣制亦稱“目標-規劃制”。由縱向的垂直管理系統和橫向的水平管理系統相結合而組成的一種組織形式。企業從垂直領導系統的各單位中，抽調有關人員，組成為完成特定規劃任務 (如開發新技術、新工藝、新產品) 的工作小組或委員會。其成員，一般都要接受兩方面的領導，即在專業業務方面接受原單位和部門的垂直領導，而在執行具體規劃任務方面接受規劃任務負責人的領導。
基本介紹
定義,差制相比,雙向制,設計精神,獎金分類,優缺點,運行模式,運行方法,
定義
矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在於具有雙道命令系統。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統，可稱之為“非長期固定性組織”。
矩陣制的英文是 Matrix ，它創始於上世紀80年代中期，已引起業界廣泛關注，其設計思想符合人性，講解簡單、容易推廣、獲利豐厚。“矩陣制”擺脫了原“層級制”本質的缺陷，是多層次直銷獎金制度的一種革命性進步。與矩陣制相像的制度為“階層制（Uni_level ）”，經典的矩陣制的設計是在固定前排寬度、固定代數內提取固定百分比的獎金比率(如15代1%)。
差制相比
矩陣的精神是靠少量業績穩定忠實消費者，以具有相當深度的穩定的組織網的重複消費獲得高額獎金，矩陣制與傳統太陽線級差制相比，優勢極其明顯：
矩陣：不用囤貨；無需爬階；不怕超越；
只要維持個人基本業績傳統級差：為領獎金得達到固定業績之上，有囤貨危險；可能會因為部門晉升高階而領不到差額百分比；
部門升上高階，造成組織脫離；
每月都有高額小組責任業績與當前流行的雙向制相比，它同樣具有顯著優勢：
矩陣：相對均富，時間越長收入越多；
做的越早，收入越高 。獎金撥出比率相對固定；公平合理，難以投機；
主要業績來自個人重複消費；
前期增長較慢但發展穩定。
雙向制
撥出比率浮動，靠安全閥控制撥出，後期沒有吸引力；可以一點多單進行投機，套取高額獎金；主要業績來自新人加入；前期業績暴增，後勁不足。
設計精神
在上個世紀80年代，一種全新的制度開始流行，就是矩陣制。這種制度設計的精神主要有以下幾點：
矩陣制職責描述
矩陣制職責描述1、穩定忠實消費者；
2、更高的收入來自更深的穩定組織網；
3、穩定的收入來自固定重複消費的組織網；
4、消費者互助，強者幫助弱者。
矩陣制的精神和其他制度不同的地方在於，它把運作重點放在整個組織的結構上，而非其他制度著重與如何取得較高的獎金比例。矩陣制強調的是一個完全消費導向的組織網。
獎金分類
消費者回饋獎金
消費者回饋獎金。矩陣制鼓勵消費者加入，而非經營者不斷零售。因此，在其他制度中的零售利潤或銷售獎金，在矩陣制中多半被稱為“消費者回饋獎金”，也就是成為會員後每次購買都可以得到一定的折扣。
組織網代數獎金
矩陣制組織網代數獎金。這可以說是矩陣制中最主要的獎金收入來源。矩陣制獎金都集中在代數獎金上，如果是一個5*7的結構，則可以領到七代的獎金，而且通常每一代都是相同的百分比。
矩陣制有一個不同與其他制度的特色，就是低額的個人責任制。矩陣制以消費者作為建構基礎，通常沒有“小組責任額”，為了讓消費者能夠維持經營，所以責任額往往很低。因此，要能在矩陣制中賺取高收入，必須發展大量的消費者。
優缺點
優點
1、加強了橫向聯繫，專業設備和人員得到了充分利用；
2、具有較大的機動性；
3、促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰。
缺點
1、成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；
2、人員受雙重領導，有時不易分清責任。
運行模式
矩陣制模式有利於順利完成規劃項目，提高企業的適應性，同時也能在企業職能部門層次建立起專業能力，對於項目型管理的企業來講，矩陣制是一種非常好的運作模式，以房地產企業為例，對於很多同城或近區域的多項目公司來講，大多選擇矩陣制模式，業內著名的萬科、金地、華潤等均選擇這種模式。
矩陣制模式
矩陣制模式所謂矩陣制又稱規劃-目標結構，是把按職能劃分的部門和按項目(或產品、服務等)劃分的子公司或部門結合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯繫，又參加所在子公司或部門的工作的一種管理模式。為了保證完成一定的管理目標，每個子公司或部門都設負責人，在組織的最高主管直接領導下進行工作。
然而，除了萬科等少數企業的矩陣制模式運作良好以外，很多企業都或多或少的暴露出矩陣制運作模式的根本缺陷-多重領導下導致的低效率，一些推行矩陣制模式的企業感到，矩陣制模式下運作反而複雜了，效率低，整天在進行大量的溝通與協調工作，在一些國企或剛從國企轉型的民營企業問題尤為突出。
運行方法
必須建立清晰的權責和規範的流程
由於在矩陣中，項目人員需要接受雙重領導，很容易產生多頭領導、權責不清的問題，因此需要非常清晰的界定每一個環節的權責界面，同時矩陣制是一種扁平化的組織模式，因此需要給項目組成員的相應的授權，在具體的業務運作上，它不是單純依靠直線指揮系統的上級指令和任務來驅動的，更多是靠項目組和職能部門共同確認的項目計畫來驅動，他的運作主要依靠於流程的有效執行，當缺乏清晰的高效的流程時，比如會引起管理的混亂。以萬科為例，萬科很早就注重流程的建設，它的任何一個活動都有十分規範的流程規定，清楚的界定每個環節流轉的順序、交付成果的質量要求、各環節的配合要求，同時萬科特別注重計畫管理，公司嚴格執行三級計畫體系，計畫的剛性和嚴肅性非常強，從公司的三年規劃到職能計畫到具體的項目計畫與部門執行計畫，環環相扣，所有計畫中要求其他配合部門配合的事項由該配合部門的主管領導在計畫中作承諾，以提高計畫的剛性和嚴肅性。這樣整個系統完全依靠流程驅動。
矩陣制列表
矩陣制列表其次要建立良好的溝通協作文化
由於任何一個制度都有可能滯後於複雜多變的外部環境，制度和流程不一定能解決所有遇到的各種問題，因此在矩陣制模式下，如果缺乏良好的橫向溝通協作文化，必將大大的降低運作效率。這一點在長期習慣於本位主義思維的國有企業下，弊端尤為突出，從向上司負責的縱向溝通模式轉為向流程負責的橫向溝通模式時，必須有良好的部門協作文化。離開了這一點，再完善的流程也會出現混亂和扯皮。
要有順暢的信息交流平台
由於矩陣制運作需要大量的橫向溝通和信息交流，因此有無良好的信息溝通平台就是重要的基礎之一，這也是為什麼一些跨區域的項目運作採用矩陣制往往容易效率低的一個原因，信息交流平台包括交流的機制和硬體支持兩個方面，在條件允許的情況下，各項目與職能部門應建立起系統的信息平台以加快信息交流的速度，跨區域運作的項目如果能利用電話會議或視頻會議系統也能起到很好的作用。
因此，在推行矩陣制時，一定要從制度流程、公司文化和系統支持等方面進行準備和配合，否則矩陣制必然會陷入雙重領導下的低效率的泥淖中。
