基本介紹
價值創造,結構影響,優缺點,戰略實例,戰略分析,
價值創造
企業價值創造來源於生產要素進行有效整合後的生產、銷售等過程的實現。企業的組織要素可以大致分為：管理能力、技術水平和投入資金資本。而資金資本並沒有專屬性，作為一般等價物，可以進入任何行業，這使得不相關混合兼併也成為可能。但在橫向兼併中，管理能力與技術水平則在相當太的程度上具有一定的行業專屬性，兼併公司除了資金外，還向目標公司投入其他生產要素。
管理能力和技術水平的行業專屬性來源於企業發展過程中的日積月累，與企業發展形成的各項資產包括無形資產形成了緊密的聯繫，也是企業特殊的團隊組合和企業精神共同作用的結果。這種專屬的能力與水平在企業發展過程中起到了巨大的作用。但如果脫離丁其由於歷史原因造就的特定的企業環境，其價值就難以凸現出來。這種專屬性的局限限制了擁有這些能力與技術的人才向外的發展空間，因為他們只有在原有的或類似的工作氛圍下其自身的價值能得以最大的體現。而當一個企業成為行業的龍頭企業時，長期的積累使得管理能力與技術水平的過剩。這就決定了這些企業有向外擴張的動困與可向外轉移的生產要素的基礎條件，而專屬能力與技術的轉移的局限性要求企業首先考慮的是橫向兼併(其他兼併所倚重的不是是專屬的管理能力和技術力量)。事實上，一般來說，兼併公司總是在積累了一定的核心優勢後才可能進行橫向兼併的。
目標公司事實上也會在一定程度上擁有一定的生產要素，但可能由於資源的配置不合理或者還缺乏某些“核心”的東西(如企業文化等)而效益欠佳，也許他們也期望通過被兼併整改後得到一些原來不具備的管理能力和技術、資金等等。不管公司的管理層如何來考慮，公司所有者更關注的應該是投資回報率的高低。一旦兼併公司發出兼併的信息，目標公司也確實會予以充分的考慮。如果可以有效地將兼併公司的專屬能力與技術轉移到目標公司，達到企業整體效益的提高，這與投資者追求高收益的偏好是一致的，這時，目標公司也會做出積極回響。橫向兼併保證了這些專屬能力與技術的轉移是在相關的領域中進行的，通過生產要素合理配置，專屬能力和技術的價值得以更好地實現的可能性就高得多。橫向兼併的價值創造過程，參見下圖：
為了了解橫向兼併可能提高公司的價值，我們用圖來說明這一過程。在上圖中，假設有A、B兩家生產同樣產品的公司，A公司有更優秀的管理水平和生產技術，其生產率水平相對B公司較高。在只有A、B兩公司的市場上，我們假定所有的生產要素是可以加總的的，A、B兩公司的生產要素總量為O1O2，其中A公司占有OlD，B公司占有O2D，各生產要素都服從邊際收益率遞減的規律。A、B兩公司的生產要素的邊際收益率以線AA和BB表示。再假定A的生產要素總體收益率水平比B的更高一些。因為A公司存在著過剩的資源(資金、技術、管理能力)其最後的生產要素的產出水平並不高。如果其邊際收益率低於B公司的邊際收益率，就存在著生產要素由A向B轉移的動因。通過橫向兼併，通過生產要素的轉移，這些轉移的生產要素在B公司得到有效的配置，提高了這部分生產要素的邊際收益率，不僅如此，生產要素的重組，還可能引致B公司原有的未實現合理配置的資源提高邊際收益率。使B公司的邊際收益線RB，達到了A B兩公司的收益水平的上升。從圖可以看這一過程帶來的收益水平的變化。在初始狀態下，A、B兩公司的產出分別為AO1DE和BO2EX的面積。而通過橫向攤並後A、B兩公司的產出分別為AO1HG和BO2HG的面積 由於此時B公司已經被A公司兼併，B公司的贏利水平的提高是符台A公司股東的利益的。
根據麥肯錫公司對進行併購的一些公司的新增價值的來源分析發現，在新增價值中，有60%是因為運營的改善，另外的收益增加主要有財務槓桿5%，市場外產業收益占11% ，來自市場的正常收益為24%。由此可見，通過生產要素的重新組台產生的收益增加構成了新增收益的主要來源。
結構影響
橫向兼併對行業結構的影響主要表現在以下三個方面：
1、減少競爭者的數量，改善行業結構。當行業競爭者數量較多而且處於勢均力敵情況下，行業內所有企業由於激烈的競爭，只能保持最低的利潤水平。通過兼併，使行業相對集中，行業由一家或幾家控制時，能有效地降低競爭激烈程度，使行業內所有企業保持較高利潤率。
2、解決了行業整體生產能力擴大速度和市場擴大速度不一致的矛盾。在規模經濟支配下，企業不得不大量增加生產能力才能提高生產率，這種生產能力的增加和市場需要及其增長的速度往往是不一致的，從而破壞供求平衡關係，使行業面臨生產能力過剩和價格戰的危險。通過兼併，將行業內生產能力相對集中，企業既能實現規模經濟的要求，又能避免生產能力的盲目增加。
3、兼併降低了行業的退出障礙。某些行業，如鋼鐵、冶金行業，由於它們的資產具有高度的專業性，並且固定資產占較大比例，使這些行業中的企業很難退出這一經營領域，只能頑強地維持下去，致使行業內過剩的生產能力無法減少，整個行業平均利潤保持在較低水平上。通過兼併和被兼併，行業可以調整其內部結構，將低效和老化的生產設備淘汰，解決了退出障礙過高的問題，達到穩定供求關係，穩定價格的目的。
優缺點
從理論上來說，橫向兼併的優點在於：
無論如何，橫向兼併是在一定條件下企業快速增長的一種有效形式。近年來，國內許多企業在這方面進行丁大量的嘗試，橫向兼併的個案也層出不窮，但橫向兼併後達到預期效果的個案並年多見。率文試圖通過對橫向兼併創造價值的過程進行分析，找出其關鍵因素 為我國的企業進行橫向兼併提供一定的幫助。
橫向兼併的優缺點：橫向兼併(特別是大型企業的兼併)容易破壞競爭，形成高度壟斷的局面。
戰略實例
戰略分析
企業進行橫向兼併的首要考慮當然是規模經濟收益。這是因為兼併後的企業對原企業進行管理上的集中化和合理化後，可以合理配置企業原來的資源，節約一些對整合後的企業來說不必要的費用支出；兼併後的企業還可以採用最低效率規模很高的大型、先進設備，這在兼併前對單個企業來說，要么資本實力不夠，要么達不到設備的最低效率水平；另外，兼併後的企業還可以細化分工，使生產過程更加專業化，從而提高生產效率。“從原則上說，如果把這兩家企業合併，就總能獲得淨收益。因為這樣可以更充分的挖掘規模經濟的潛力，還能節省某些管理費用和用於競爭的開支；產品價格也可以降低——至少短期內會是如此。”
企業進行橫向兼併還能實現管理資源的充分有效利用。比如，兩個企業的管理團隊有著不同的效率，管理效率高的企業有過剩的管理能力，但當管理團隊作為一個整體才能體現其效率時又不可能通過解僱來釋放過剩的管理資源；管理效率低的企業直接僱傭也可能無法保證企業會有一個合適的有效管理團隊，而月．如果有效的經營管理需要大量的管理人才，規模相對較小的企業由於費用原因很難達到這一要求。這裡通過兼併就可以使管理效率低的企業得以提高效率而高效率企業的剩餘能力得以充分利用，且在實現兼併的同時一些行業專屬的管理資源也能進一步拓展使用，這就是所謂的管理協同效應。有時，企業橫向兼併還可以實現“學習經驗”的共享：或者得到對收購企業來說會更有價值的目標企業的無形資產等，如TCL集團對廣州樂華電子有限公司的兼併，要的就是“樂華”這個無形資產，新成立的數碼樂華既不使用原樂華的任何生產基地，也沒接收原樂華的人員。
