混合併購是指一個企業對那些與自己生產的產品不同性質和種類的企業進行的併購行為，其中目標公司與併購企業既不是同一行業，又沒有縱向關係。
混合併購對市場占有率的影響，多數是以隱蔽的方式來實現的。在大多數情況下，企業通過混合併購進入的往往是同他們原有產品相關聯的經營領域。
基本介紹
- 中文名：混合併購
- 外文名：conglomerate merger
- 性質：併購的一種方式
- 套用：公司合併
- 學科：經濟學
定義介紹,作用,發展過程,介紹,第一次併購,第三次併購,第四次併購,第五次併購,併購動機,分散風險,降低交易成本,管低效率企業,構造大企業,目標最大化,動因,批判弊端,介紹,批判,弊端,學者研究,案例分析,綜述,可口可樂,巨人集團,海爾,
定義介紹
混合併購是指一個企業對那些與自己生產的產品不同性質和種類的企業進行的併購行為，其中目標公司與併購企業既不是同一行業，又沒有縱向關係。
三大行董事長談海外併購
三大行董事長談海外併購簡單地說，當併購企業與被併購企業分別處於不同的產業部門、不同的市場，且這些產業部門的產品沒有密切的替代關係，併購雙方企業也沒有顯著的投入產出關係， 那么稱這種併購為混合併購。
通過混合併購，一個企業可以不在某一個產品或服務的生產上實行專業化，而是可以生產一系列不同的產品和服務，從而實現多元化經營戰略。所以，混合併購往往會導致多元化經營。多元化經營指的是一家企業同時介入基本互不關聯的產業部門，生產經營若干類互無關聯的產品，在若干個基本互無關聯的市場上與相應的專業化對手展開競爭。
混合併購是彼此沒有相關市場或生產過程的公司之間進行的併購行為。
作用
1、有助於降低經營風險。
2、可以降低企業進入新的經營領域的困難。
3、增加了進入新行業的成功率。
4、有助於企業實行戰略轉移。
5、有助於企業實現其技術戰略。
6、企業在併購重組中獲得新生，資源在市場流動中最佳化配置。
另外，混合併購對市場占有率的影響，多數是以隱蔽的方式來實現的。在大多數情況下，企業通過混合併購進入的往往是同他們原有產品相關聯的經營領域。在這些領域中，他們使用同主要產品一致的原料、技術、管理規律或銷售渠道規模的擴大，使企業對原有供應商和銷售渠道的控制加強了，從而提高他們對主要產品市場的控制。另一種更為隱蔽的方式是：企業通過混合併購增加了企業的絕對規模，使企業擁有相對充足的財力，同原市場或新市場的競爭者進行價格戰，採用低於成本的訂價方法迫使競爭者退出某一領域，達到獨占或壟斷某一領域的目的。由於巨型混合一體化涉及很多領域，從而對其他相關領域中的企業形成了強大的競爭威脅，使一般的企業不敢對他的主要產品市場進行挑戰以免引起他的報復，結果造成這些行業競爭強度的降低。
發展過程
介紹
混合併購受到的爭議最多，對於混合併購及由此引發的多元化經營戰略的利弊及可行性目前仍在爭論不休。有的學者將此形象地稱為“多元化經營的餡餅與陷阱”、“多元化陷阱與併購泡沫”等。
第一次併購
從美國的幾次併購浪潮的發展過程中也可略見一斑。美國企業併購的第一次浪潮是以橫向併購為主；到了第二次併購浪潮時，縱向併購成為主要形式；到了第三次併購浪潮時，混合併購成為了主要形式。在這期間，併購的目的已不再局限於傳統意義上的取得壟斷地位和獲得規模經濟效益，而是擴展到了企業多元化經營，規避經營風險等領域。所以，橫向併購和縱向併購的數目減少，而混合併購的數目則大大增加。
第三次併購
第二次併購浪潮發生期間，混合併購只占27.6%，在第三次併購浪潮中，這個比例逐漸倒過來了，在併購高潮的1968年，橫向併購與縱向併購兩項只占17.3%，而混合併購高達82.7%；到了第四次併購浪潮時，出現了併購形式多樣化的局面。
第四次併購
這次併購與過去三次迥然不同，即對前三次併購形式加以綜合利用，取其所長，去其所短，使橫向、縱向和混合三種形式互補，以達到最大優勢，從總體上調整資產存量，最佳化資源配置，促進生產的發展。多元化戰略集中於相關產品之上，不再像第三次浪潮那樣進行單純的無關併購。因為過去許多併購無關產業的混合聯合大企業，經過一定時期的實踐後，發現自己陷入了指揮不靈、經營虧損的被動局面。
第五次併購
20世紀90年代，世界掀起了第五次併購浪潮，與前幾次以多元化為主的併購浪潮不同，這次併購浪潮出現了加強核心業務能力的趨勢，許多大規模的併購活動都發生在同行業內，以擴大規模或進行優勢互補，增強自身競爭力，使自己能在越來越激烈的市場競爭中長期立於不敗之地。
對近幾年來的併購數據進行分析後發現，從併購的形式看，行業內橫向併購所占的比例越來越大，公司主業以外的併購案少於10%。第五次併購浪潮被稱為反混合併購。由此可見，混合併購及由此引發的多元化經營經歷了一個曲折的發展歷程，人們對它的認識也經歷了一個從不成熟到成熟的過程。
併購動機
分散風險
任何企業都將會遇到市場風險或波動。一些年份可能會較好，而另一些年份可能會不景氣，並且任何企業都有可能對之束手無策。運作於單個產業中的企業將會發現，它們的銷售收入和利潤是和它們可能受其影響而又不能控制的市場風險緊緊地聯繫在一起的。一些產業(如汽車)對巨觀經濟的波動就特別敏感。如果經受周期性波動產業中的企業通過混合併購，將其業務分散到不相關的市場中經營，那么，它們可以燙平收人流量的波動。如果某個混合兼併企業能夠成功地穩定它的收入來源，那么，它可以提高它的負債率，並且能大大地減少它的資金運作成本，並且這種財務上的益處將使得它以較低的成本運作於它經營的所有產業。另外，從社會福利的角度來看，當生產變成更有效率時對社會也是有益處的。
混合併購
混合併購降低交易成本
混台併購或多樣化經營代表了一種獲取聯合經濟收益的機制，即它可以同時將投人品供給許多生產不同最終產品的企業。如多樣化經營企業可以同時使用共同的訣竅或技術知識和不可分割的專用性實物資產。由於訣竅是一種將邊乾邊學作為其本質特徵的知識，而且訣竅的市場交易為機會主義的利用打開了方便之門，這必然鼓勵擁有訣竅的企業將它們置於本企業範圍內使用。至於高度的專用性實物資產，與它們的專用性程度相適應，它們服務的市場規模裉可能是較小的，因之，運作於單個市場的企業就可能不願意花巨資投資於專用性資產，為了解決這種市場失靈的可能性，將專用資產使用於經營多樣化產業的企業可能常常是最有效率的(節約成本)。
管低效率企業
即把低效率企業的經營管理權或職能配置到高效率企業中，換言之，高效率企業接管或購併低效率企業。接管是替代無能經營者的一種有效的市場途徑，更一般地說，無論何時，當低效率企業的市場價值很低時，或當高效率企業潛在的接管收益大於接管成本時，並且如果某個高效率企業的管理者有足夠的經驗確認這一事實，那么，接管將會發生。低效率企業的低市價可能發生在其所在產業快速的技術變革或新一輪需求增長時期的開始。可見，接管低效率經營企業或低市價企業的機會對於試圖進行混合併購的多樣化經營企業是一種主要的刺激。但新制度經濟學派認為，由於不對稱信息和機會主義的存在，資本市場將不能充分有效地懲罰那些不能追求利潤最大化或低效率企業的經營者。此外，儘管接管嘗試也吸引股衷，但殷東將不得不在不完全和不對稱信息的條件下作出自己的決策。
圖片
圖片構造大企業
任何形式的併購都可能會涉及到資源的重新安排。一般來講，併購的目標越大，併購所需要的資源就會越多．交易成本也相應地越大，這隻有大企業才可能會有較多的資源用於併購，並且受接管威脅的可能性最小。通過混合併購結合成一個大企業以抵抗被接管的意圖是由於普遍存在以下這樣一個事實：各國反壟斷法限制了企業進行水平併購和垂直併購的規模。因此，企業尋求擴長將主要通過混合併購來進行。儘管20世紀80年代以來呈現了企業併購的激增現象，並且併購現象發生在各種規模的企業中，但主要是大企業占優勢地位，特別是在資金的調撥方面大企業占絕對優勢。此外，儘管與20世紀80年代前相比，拚命追求混台經營的大企業減少了，但也很少發現大公司現在仍僅僅專業化於某一產品市場的併購。
目標最大化
經營者追求實現自身目標最大化的欲望是混台併購的一種動機，尤其是一些大的混合併購。也就是說，經營者可能不是真正地打算提高企業效率或盈利能力．而是為了他們擁有更好的福利。例如，他們可能希望實現他們工資和控制權的最大化，因為經營者的工資可能袒大程度上與依賴於企業的利潤一樣，依賴於企業的規模(銷售規模或資產規模)；另外儘管企業實現的較大利潤不能直接轉化為經營者的工資，但較大的利潤和企業規模意味著最高經營者擁有更大的隨意支配權。由於對企業不同目標的權衡是由那些最高經營者而不是由股東作出的，因此經營者經營企業可能是為了實現企業利潤、增長和規模的某一結合的最大化。研究表明，經營管理者的酬金、威望、公開亮相以及權力等與企業規模增長的關係要比獲利能力來得更為密切。
動因
進行混合併購的企業往往出於以下的考慮：
具體而言，對資源充分利用的動因可以這樣理解：資產是一種固定的生產要素，如鐵路，可以把固定成本分攤到儘可能多的品種的產品或服務上，從而降低成本，提高收益；對那些具有季節性需求的產品，生產互補性季節產品，可以提高工廠的利用率；對於具有需求變化的產品，生產幾種產品可以彌補由需求的變化而引起的設備利用率的下降；通過混合併購，擴展了企業生產的產品和服務的範圍，能充分利用企業的管理才能、技術知識，良好信譽、推銷專長或業已建立的經銷網路等各種資源。
降低經營風險的觀點經常被用來解釋混合併購的動因。
這也是現在流行的一種觀點，認為通過混合併購可以實現多元化經營，而經營的多元化可以降低風險：如果一個公司只生產單一的產品，則其經營就受制於市場對該產品的需求。如果需求很快減少，則公司不得不削減生產。如果該公司的一個競爭者推出該產品的升級換代產品或者更經濟實惠的替代品，那么這個公司就喪失了在市場的競爭能力。而且由於需求和競爭因素是很難預料的，所以最好的減少風險的辦法就是多元化。因為如果一個公司同時在許多市場經營著不同的產品，則單個產品的削減對整個公司的衝擊會較小。
所以，企業往往通過混合併購把經營領域擴展到與原經營領域相關性較小的行業，就意味著整個企業在若干不同的領域內經營。這樣，當其中某個領域或行業經營失敗時，可以通過其他領域內的成功經營而得到補償，從而使整個企業的收益率得到保證。即所謂的“東方不亮西方亮”。
批判弊端
介紹
多元化經營的最初動因是為了分散風險，僅僅依靠多元化經營並不足以分散風險，因為多元化本身也可能增加風險。這主要從以下幾方面可以體現出來：
批判
企業的資源是稀缺性的。通過混合併購實行多元化經營的企業，由於經營每個產業都有著進入該產業的最低資源需求量，匯總起來企業的最低資源需求量巨大，但企業的資源總是有限的，企業沒有足夠的資源，資源需求將遠遠大於供給，使企業的發展時時處在資源不足的硬約束之下。這樣導致的直接後果就是由於企業資源分散在多個業務領域，分散了企業在具體業務領域的資源實力，尤其是影響了需要相當資源保證的核心業務或主營業務領域的競爭實力，損害了企業的利潤“發動機”，給企業帶來風險。鑒於企業的資源總是有限的，只有將資源投入到最有利於企業長期生存與發展的領域之中，才能使企業在殘酷的競爭中獲得相對優勢。
對分屬不同產業的企業併購後所形成的多元化格局，常常因為企業間的資源關聯程度低而導致管理成本劇增。資源關聯程度是指企業現有資源與被併購企業所有或所需資源之間的關聯性、可轉移性和轉移效率。關聯程度低的多元化經營因為無法實現資源共享，而致使資源占用效率低下，因經營跨度和管理失效而導致管理成本增加，進而影響到併購後企業多元化經營的失敗。此外，由於業務領域高度分散，不同領域的管理模式各不相同，這就對企業的管理者提出了更高的要求，同時使企業內部集權和分權的矛盾加劇。
弊端
把握不好，易帶來財務危機。混合併購涉足的是自己完全不熟悉的行業，基本上沒有經驗、人才和社會關係，只擁有一定的資金，而把資金投入一個未知的黑洞，對市場變化估計不足，仍停留在成功經驗的簡單複製上，最直接的後果就是帶來財務危機。
學者研究
混合併購形成的多元化與專業化一樣同為企業的經營策略與手段之一。多元化與專業化並非對立的兩極，企業成功與否與多元化和專業化並無直接的聯繫。關鍵在於企業對自身的能力、產業和市場的深刻理解與準確定位。在現實中，進行混合併購後導致成功與失敗的案例都是不勝枚舉。在是否採用混合併購及其帶來的多元化戰略時，要著重考慮以下兩方面：
第一方面，企業能否採用多元化的戰略，最直接地取決於企業是否有相當的剩餘資源。
企業資源包括資金、技術、市場、人才、管理能力等。所謂剩餘資源是指企業在保證主營業務經營與市場占有份額和企業發展戰略不受影響的情況下，資源還有所富餘。一般來說，企業不擁有或擁有不多的剩餘資源，應優先保證原有戰略的可持續實施，即專業化企業應優先拓展專業化的深度（技術核心能力）和廣度（市場份額），多元化的企業則要鞏固現有的市場地位。只有當剩餘資源達到相當程度時，企業才有基礎通過混合併購實施多元化戰略。海爾集團所奉行的“東方亮了再亮西方”的戰略正是這一思想的充分體現。海爾“十年磨一劍”，把自己最熟悉的行業做大、做好、做強，在有了剩餘資源的基礎上，進入別的產品領域的經營。
第二方面，混合併購要有所建樹，必須時刻緊扣企業的核心競爭力。
以資源為基礎的競爭優勢理論——核心競爭力戰略理論認為，企業經營戰略的關鍵在於培養和發展能使企業在未來市場中居於有利地位的核心競爭力。企業併購行為也應圍繞這一戰略展開。核心競爭力是指能夠創造獨特的客戶價值的專門技能或技術，是企業競爭力中最為基本的、使整個企業具有長期穩定的競爭優勢，使企業可以獲得長期穩定的高於平均利潤水平收益的競爭力。如索尼公司的核心競爭力是產品創新能力，特別是小型化能力，它以此搶先奪得喜新者的市場；松下公司的核心競爭力是質量與價格的協調能力，松下不求新只求以模仿後的適當價位吸引市場；科龍公司的核心競爭力是無缺陷能力，即在產品各個環節消滅錯誤可能，如他們發現火車運輸中有野蠻裝卸現象，就專門派人護送列車運輸全過程。
案例分析
綜述
核心競爭力戰略理論不鼓勵企業進入那些與其核心優勢缺乏較強戰略關聯的產業領域，認為只有建立在現存優勢基礎之上的戰略才會引導企業獲取或保持持久的戰略優勢。
目前，通過併購獲得企業核心競爭力發展所需要的資源要素或者圍繞核心競爭力進行業務拓展成為許多企業管理者的共識。因此，在決定進行混合併購之前，企業應更多地考慮自己的能力和資源，充分了解自己所擁有的核心競爭力，在自己擁有一定優勢的領域附近經營，而不是簡單地考慮市場吸引力，盲目進入其他領域，特別是進入那些與其核心優勢缺乏戰略關聯的產業領域。
成功實現了混合併購擴張的主體往往是擁有優勢品牌或其他核心競爭力的大型和巨型企業。
可口可樂
其中以可口可樂公司的擴張最具代表性。
1960年，可口可樂公司購進了密紐特·梅德冷凍果汁公司；
1961年，購進了鄧肯食品公司（主要經營咖啡業）；
1977年，又購進了泰勒啤酒公司，並且成功地對泰勒啤酒公司進行了運營，使之一躍而成為美國第五大酒業公司。
在20世紀70年代和80年代，可口可樂公司還通過併購將其業務擴展到了其他許多“無關聯”的工業、文化娛樂、體育和社會公益等領域。
應該說，可口可樂公司的成功與它的神奇配方是有重要關係的。但是，我們並不能因此認為可口可樂的技術配方就是它的核心能力，其真正的核心能力應該是公司的市場行銷能力——明確的、持之以恆的行銷戰略和不斷的行銷創新。否則，我們將很難理解為什麼可口可樂公司在它的發明者潘伯頓藥劑師那裡不能得到發展。
巨人集團
中國“巨人”集團的休克就印證了沒有突出核心競爭力、盲目擴張的悲劇性。當初“巨人”從開發M—6140桌面排版系統起步，產品在漢卡市場獨占鰲頭，迅速成為一家億元企業，但後來沒有繼續維護已有的優勢，而是將經營面鋪大，向不熟悉的業務延伸，終於敗在缺乏經驗與優勢的房地產業。
海爾
再如，海爾的多元化是其進行擴張的重要途徑，它有沒有失敗的情形呢？也有，比如它在藥業的發展就不快，也不夠理想。原因並不是技術問題或者資金問題，最主要的一點是，集團原來的綜合優勢和核心競爭力，藥業借用不上。因為用戶對海爾產品的信任僅局限在家電領域，他對海爾的冰櫃很相信，也會對海爾的洗衣機相信，但是他未必對海爾的藥相信。因此，這塊資產也許會被海爾剝離出去。
由此可見，偏離企業核心競爭力的混合併購存在很大的風險。這與企業能力論的觀點是相吻合的。根據企業能力論的觀點，偏離企業核心競爭力的盲目多元化不僅難以分散風險，反而可能增加企業經營的風險。因此，圍繞核心競爭力的混合併購才是可行的，才能夠達到企業預期的目標，才能夠為實現企業的長期戰略做出應有的貢獻。
