協同效應Synergy Effects，簡單地說，就是“1+1>2”的效應。協同效應可分外部和內部兩種情況，外部協同是指一個集群中的企業由於相互協作共享業務行為和特定資源，因而將此作為一個單獨運作的企業取得更高的贏利能力；內部協同則指企業生產，行銷，管理的不同環節，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產生的整體效應。
基本介紹
- 中文名：協同效應
- 外文名：Synergy Effects
- 又稱：增效作用
- 提出人：德國物理學家赫爾曼·哈肯
- 提出時間：1971年
- 組成：經營協同效應 財務協同效應
定義,內涵,來源,類型,經營協同效應,管理協同效應,財務協同效應,作用,成本降低,收入增長,生物概念,效應實現,資源角度,競爭角度,整合角度,協同效應,
定義
協同效應∶Synergy Effects
協同效應就是指企業生產，行銷，管理的不同環節，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產生的整體效應。
或者是指併購後競爭力增強，導致淨現金流量超過兩家公司預期現金流量之和，又或合併後公司業績比兩個公司獨立存在時的預期業績高。
內涵
協同效應原本為一種物理化學現象，又稱增效作用，是指兩種或兩種以上的組分相加或調配在一起，所產生的作用大於各種組分單獨套用時作用的總和。 而其中對混合物產生這種效果的物質稱為增效劑(synergist)。協同效應常用於指導化工產品各組分組合，以求得最終產品性能增強。
1971年，德國物理學家赫爾曼·哈肯提出了協同的概念，1976年系統地論述了協同理論，並發表了《協同學導論》等著作。協同論認為整個環境中的各個系統間存在著相互影響而又相互合作的關係。社會現象亦如此，例如，企業組織中不同單位間的相互配合與協作關係，以及系統中的相互干擾和制約等。
一個企業可以是一個協同系統，協同是經營者有效利用資源的一種方式。這種使公司整體效益大於各個獨立組成部分總和的效應，經常被表述為“1+1>2”或“2+2=5”。安德魯·坎貝爾等(2000）在《戰略協同》一書中說：“通俗地講，協同就是‘搭便車’。當從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地套用於公司的其他部分的時候，協同效應就發生了”。他還從資源形態或資產特性的角度區別了協同效應與互補效應，即“互補效應主要是通過對可見資源的使用來實現的，而協同效應則主要是通過對隱性資產的使用來實現的”。蒂姆·欣德爾（2004）概括了坎貝爾等人關於企業協同的實現方式，指出企業可以通過共享技能、共享有形資源、協調的戰略、垂直整合、與供應商的談判和聯合力量等方式實現協同。
通過橫向關聯取得協同效應
通過橫向關聯取得協同效應20世紀60年代美國戰略管理學家伊戈爾·安索夫(H. Igor Ansoff)將協同的理念引入企業管理領域，協同理論成為企業採取多元化戰略的理論基礎和重要依據。Igor Ansoff (1965 )首次向公司經理們提出了協同戰略的理念，他認為協同就是企業通過識別自身能力與機遇的匹配關係來成功拓展新的事業，協同戰略可以像紐帶一樣把公司多元化的業務聯結起來，即企業通過尋求合理的銷售、運營、投資與管理戰略安排，可以有效配置生產要素、業務單元與環境條件，實現一種類似報酬遞增的協同效應，從而使公司得以更充分地利用現有優勢，並開拓新的發展空間。安索夫在《公司戰略》一書中，把協同作為企業戰略的四要素之一，分析了基於協同理念的戰略如何可以像紐帶一樣把企業多元化的業務有機聯繫起來，從而使企業可以更有效地利用現有的資源和優勢開拓新的發展空間。多元化戰略的協同效應主要表現為：通過人力、設備、資金、知識、技能、關係、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場風險以及實現規模效益。哈佛大學教授莫斯·坎特(R. Moss Kanter)甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是獲取協同效應。
來源
協同效應主要源於以下三個方面：
一是範圍經濟：併購者與目標公司核心能力的互動延伸。
二是規模經濟：合併後產品單位成本隨著採購、生產、行銷等規模的擴大而下降。
三是流程/業務/結構最佳化或重組：減少重複的崗位、重複的設備、廠房等而導致的節省。
Mark Sirower曾經給出一個判斷併購價值的公式：併購戰略的價值=協同效應-溢價
併購戰略最大的挑戰之一是：付出的溢價是事前的和固定的，但協同效應卻存在高度的不確定性。而併購戰略一旦失敗，代價高昂，無論是金錢，還是聲譽。
所以，在成熟的資本市場中，股東或投資者判斷一項併購對自身利益影響的兩個關鍵指標，就是對潛在的協同效應和併購溢價。當併購方的出價遠高於公司的內在價值，而溢價又沒有潛在協同效應來支撐的時候，投資者、社會公眾以及其他的利益相關者就會懷疑併購方的併購動機。如果併購方不能給出合適的解釋，這種懷疑就會被投資者當成事實。而在併購涉及國際政治因素時，這種併購更會給懷疑論者提供一個值得利用的理由。某種意義上看，中海油併購優尼科正是陷入了這種陷阱之中。
協同效應存在著巨大的不確定性，但並非無跡可尋。
類型
協同效應有很多種類型，最常見的有：經營協同效應，管理協同效應和財務協同效應。
經營協同效應
（Operating synergies） 經營協同效應主要指實現協同後的企業生產經營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產生的效益，其含義為協同改善了公司的經營，從而提高了公司效益，包括產生的規模經濟、優勢互補、成本降低、市場分額擴大、更全面的服務等。
經營協同效應其主要表現在以下幾個方面：
（1）規模經濟效應。規模經濟是指隨著生產規模擴大，單位產品所負擔的固定費用下降從而導致收益率的提高。顯然，規模經濟效應的獲取主要是針對橫向協同而言的，兩個產銷相同（或相似）產品的企業進行協同後，有可能在經營過程的任何一個環節（供、產、銷）和任何一個方面（人、財、物）獲取規模經濟效應。
（2）縱向一體化效應。縱向一體化效應主要是針對縱向協同而言的，在縱向協同中，目標公司要么是原材料或零部件供應商，要么協同公司產品的買主或顧客。
經營協同效應
經營協同效應縱向一體化效益主要表現在：
第一，可以減少商品流轉的中間環節，節約交易成本；
第二，可以加強生產過程各環節的配合，有利於協作化生產；
第三，企業規模的擴大可以極大地節約行銷費用，由於縱向協作化經營，不但可以使行銷手段更為有效，還可以使單位產品的銷售費用大幅度降低。
（4）資源互補。協同可以達到資源互補從而最佳化資源配置的目的，比如有這樣兩家公司A和B，A公司在研究與開發方面有很強的實力，但是在市場行銷方面十分薄弱，而B公司在市場行銷方面實力很強，但在研究與開發方面能力不足，如果我們將這樣的兩個公司進行合併，就會把整個組織機構好的部分同本公司各部門結合與協調起來，而去除那些不需要的部分，使兩個公司的能力達到協調有效的利用。
管理協同效應
（Management Synergies）
管理協同效應又稱差別效率理論。管理協同效應主要指的是協同給企業管理活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產生的效益。如果協同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司與管理效率不高的另一個公司協同之後，低效率公司的管理效率得以提高，這就是所謂的管理協同效應。管理協同效應來源於行業和企業專屬管理資源的不可分性。
以併購為例，管理協同效應主要表現在以下幾個方面：
（1）節省管理費用。如，開展併購，通過協同將許多企業置於同一企業領導之下，企業一般管理費用在更多數量的產品中分攤，單位產品的管理費用可以大大減少。
（2）提高企業運營效率。根據差別效率理論，如果A公司的管理層比B公司更有效率，在A公司收購了B公司之後，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通過併購得到了提高，以致於使整個經濟的效率水平將由於此類併購活動而提高。
管理協同效應
管理協同效應（3）充分利用過剩的管理資源。
如果一家公司有一高效率的管理隊伍，其一般管理能力和行業專屬管理能力超過了公司日常的管理要求，該公司便可以通過收購一家在相關行業中管理效率較低的公司來使其過剩的管理資源得以充分利用，以實現管理協同效應，這種併購之所以能獲得協同效應，理由主要有兩個：
第一，管理人員作為企業的雇員一般都對企業專屬知識進行了投資，他們在企業內部的價值大於他們的市場價值，管理人員的流動會造成由雇員體現的企業專屬信息的損失，並且一個公司的管理層一般是一個有機的整體，具有不可分性，因此剝離過剩的管理人力資源是不可行的，但併購提供了一條有效的途徑，把這些過剩的管理資源轉移到其他企業中而不至於使它們的總體功能受到損害；
第二，一個管理低效企業如果通過直接僱傭管理人員增加管理投入，以改善自身的管理業績是不充分的或者說是不現實的，因為受規模經濟、時間和增長的限制，無法保證一個管理低效的企業能夠在其內部迅速發展其管理能力，形成一支有效的管理隊伍。
管理協同效應對企業形成持續競爭力有重要作用，因此它成為企業協同的重要動機和協同後要實現的首要目標。深入理解管理協同的含義及作用機理是取得管理協同效應的前提。在操作中首先要選擇合適的協同對象，其次要通過恰當的人力資源政策使得管理資源得到有效的轉移和增加，最後還能忽視文化整合的作用。
財務協同效應
（Financial synergies）
財務協同效應是指協同的發生在財務方面給協同公司帶來收益：包括財務能力提高、合理避稅和預期效應。 例如在企業併購中產生的財務協同效應就是指在企業兼併發生後通過將收購企業的低資本成本的內部資金投資於被收購企業的高效益項目上從而使兼併後的企業資金使用效益更為提高。
財務協同效應能夠為企業帶來效益，同樣以企業併購為例，財務協同效應主要表現在：
（1）企業內部現金流入更為充足，在時間分布上更為合理。企業兼併發生後，規模得以擴大，資金來源更為多樣化。被兼併企業可以從收購企業得到閒置的資金，投向具有良好回報的項目；而良好的投資回報又可以為企業帶來更多的資金收益。這種良性循環可以增加企業內部資金的創造機能，使現金流人更為充足。就企業內部資金而言，由於混合兼併使企業涵蓋了多種不同行業，而不同行業的投資回報速度、時間存在差別，從而使內部資金收回的時間分布相對平均，即當一個行業投資收到報酬時，可以用於其他行業的投資項目，待到該行業需要再投資時，又可以使用其他行業的投資回報。通過財務預算在企業中始終保持著一定數量的可調動的自由現金流量，從而達到最佳化內部資金時間分布的目的。
財務協同效應
財務協同效應（2）企業內部資金流向更有效益的投資機會。混合兼併使得企業經營所涉及的行業不斷增加，經營多樣化為企業提供了豐富的投資選擇方案。企業從中選取最為有利的項目。同時兼併後的企業相當於擁有一個小型資本市場，把原本屬於外部資本市場的資金供給職能內部化了，使企業內部資金流向更有效益的投資機會，這最直接的後果就是提高企業投資報酬率並明顯提高企業資金利用效率。而且，多樣化的投資必然減少投資組會風險，因為當一種投資的非系統風險較大時，另外幾種投資的非系統風險可能較小，由多種投資形成的組合可以使風險相互抵消。投資組合理論認為只要投資項目的風險分布是非完全正相關的，則多樣化的投資組合就能夠起到降低風險的作用。
（3）企業資本擴大，破產風險相對降低，償債能力和取得外部借款能力提高。企業兼併擴大了自有資本的數量，自有資本越大，由於企業破產而給債權人帶來損失的風險就越小。合併後企業內部的債務負擔能力會從一個企業轉移到另一個企業。因為一旦兼併成功，對企業負債能力的評價就不再是以單個企業為基礎，而是以整個兼併後的企業為基礎，這就使得原本屬於高償債能力企業的負債能力轉移到低償債能力的企業中，解決了償債能力對企業融資帶來的限制問題。另外那些信用等級較低的被兼併企業，通過兼併，使其信用等級提高到收購企業的水平，為外部融資減少了障礙。無論是償債能力的相對提高，破產風險的降低，還是信用等級的整體性提高，都可美化企業的外部形象，從而能更容易地從資本市場上取得資金。
（4）企業籌集費用降低。合併後企業可以根據整個企業的需要發行證券融集資金，避免了各自為戰的發行方式，減少了發行次數。整體性發行證券的費用要明顯小於各企業單獨多次發行證券的費用之和。
作用
成本降低
成本降低是最常見的一種協同價值，而成本降低主要來自規模經濟的形成。如在企業併購行為中，首先，規模經濟由於某些生產成本的不可分性而產生，例如人員、設備、企業的一般管理費用及經營費用等，當其平攤到較大單位的產出時，單位產品成本得到降低，可以相應提高企業的利潤率。規模經濟的另一個來源是由於生產規模的擴大，使得勞動和管理的專業化水平大幅度提高。專業化既引起了由“學習效果”所產生的勞動生產率的提高，又使專用設備與大型設備的採用成為可能，從而有利於產品的標準化、系列化、通用化的實現，降低成本，增強獲利能力。由企業橫向合併所產生的規模經濟將降低企業生產經營的成本，帶來協同效應。
協同效應對企業的影響
協同效應對企業的影響收入增長
收入增長是隨著規模的擴張而自然發生，例如，在企業交購中，進行併購之前，兩家公司由於生產經營規模的限制都不能接到某種業務，而伴隨著併購的發生、規模的擴張，併購後的公司具有了承接該項業務的能力。此外，目標公司的分銷渠道也被用來推動併購方產品的銷售，從而促進併購企業的銷售增長。
生物概念
在血紅蛋白與氧結合的過程中，首先一個氧分子與血紅蛋白四個亞基中的一個結合，與氧結合之後的珠蛋白結構發生變化，造成整個血紅蛋白結構的變化，這種變化使得第二個氧分子相比於第一個氧分子更容易尋找血紅蛋白的另一個亞基結合，而它的結合會進一步促進第三個氧分子的結合，以此類推直到構成血紅蛋白的四個亞基分別與四個氧分子結合。而在組織內釋放氧的過程也是這樣，一個氧分子的離去會刺激另一個的離去，直到完全釋放所有的氧分子，這種有趣的現象稱為協同效應。
Kuhn於1992年在毛細管電泳中發現了協同效應，他們用18-冠-6-四羧酸和α-環糊精組成的混合手性添加劑，分離度遠大於使用單獨的手性添加劑。在此情況下力格化合物在不同比例的混合固定液上的相對保留值（α）是向上彎曲或向下彎曲的曲線。向上彎曲是正協同效應，向下彎曲是負協同效應。
協同效應
協同效應在氣相色譜中混合固定液的典型協同效應：
用全戊基β-環糊精（ppβ-CD）與AgNO3（聚乙二醇400作溶劑）組成混合固定液，分離二甲苯異構體，在ppβ-CD為2/3，AgNO3為1/3的混合比例時，二者的α值最大，比在單獨固定液柱上的α值都要大。
效應實現
資源角度
併購市場一般的遊戲規則是：併購溢價必須在併購整合前付清。所以，決策者必須將併購成本和預期收益分開計算：我擁有的資源(現實的和潛在的)在獲得預期收益前，是否會窮盡？如果資源窮盡，所有的預期收益或者協同效應，都是鏡中花、水中月。
從動態角度看，實現協同效應要求併購者至少能夠做到以下幾點：
首先，併購者能夠識別目標公司中戰略、流程、資源中的獨特價值，並能維持和管理好這種價值，使其至少不貶值或不流失。這並非是一項輕鬆的任務。UNOCAL的價值在於其擁有的油氣資源，還涉及到未來石油的價格走向，都會影響公司的價值。
其次，併購者自身擁有的資源和能力，在整合過程中不會被損害，能夠維持到整合後新的競爭優勢發揮作用。這要求併購者必須認真評估併購投入的資金、人力資源以及其他資源對原有業務的影響。
第三，併購者擁有的資源、能力與目標公司的資源、能力能夠有效加以整合，創造出新的超出原來兩個公司新的競爭優勢。
競爭角度
從競爭角度看，實現協同效應，要求併購方能夠做到以下兩點：
第一，整合後的併購者必須能夠削弱競爭對手。
第二，整合後的併購者必須能開拓出新市場或壓倒性地搶奪對手的市場。
第一個條件涉及併購者有能力維持優勢或者克服弱點；
第二個條件使併購者能夠以前所未有的方式在新的或目前市場上與競爭者競爭。所有這些都必須在這個前提下實現：中國企業是地區性公司，而對手則是全球性公司；併購支付溢價會削弱併購者的資源、能力，而競爭對手虎視眈眈，其實力並沒有受到任何影響。
比如聯想的競爭對手戴爾，當聯想宣布併購IBM PC後，戴爾一方面在美國市場、歐洲市場千方百計爭奪IBM的客戶，另一方面在中國市場和聯想打價格戰，力圖削弱聯想在中國市場的盈利能力，從而削弱聯想整合IBM全球業務的能力。在中國市場打價格戰，對於戴爾而言，損失的只是其全球業務中一個並非重要的部分，而對併購初期的聯想而言，損失了中國市場，則意味著失去了全部。
整合角度
想像這樣一種情形：在競爭激烈的音樂市場，一個大型中國民族樂團宣布併購一個輝煌不再的美國爵士樂團。他們事前未經任何演練，就作為一個樂隊登台演出。這會是一種什麼樣的情形？如果你是指揮：你會處於何種境地？面臨何種任務？如果你是樂隊成員：你會處於何種狀態？如果你是兩個樂隊原來的忠實聽眾：還會不會再買這個樂團的票？如果你是這個樂隊的競爭對手，你會怎么做？
中國企業的跨國併購，在某種程度上和這種情形類似。如何使文化背景差異很大的兩個企業融合到一起，和諧運作，實現協同效應，除了必須的資源保障，防止競爭對手的攻擊，同時還需要有效地控制整合過程。
首先，有效的併購整合不是始於宣布併購之後，而應始於盡職調查階段。在盡職調查時，不但要了解資源、業績、客戶等，更要研究文化、歷史；必須對協同效應的真正來源、實現的途徑做出可靠的評估。併購者必須檢驗假設的可靠性。
其次，願景和使命是企業文化的核心，是企業信仰系統中的靈魂，也是所有併購活動的出發點，是凝聚優秀員工、留住有價值客戶的重要基礎。併購不過是實現公司願景、達成公司使命的一個手段。所以，如果中國企業希望成為一個國際化的企業，願景、使命陳述中那些具有地域色彩、國家色彩的內容必須做出適當的調整。比如，如果一個中國企業的使命是“產業報國”，目標企業的員工很容易將這個“國”理解為中國。至少在現階段，很難讓一個其他國家的員工發自內心地認同這一點。
第三，必須有清晰明確的經營戰略，即在競爭性環境中實現願景的基本指導思想、路徑，以及一系列連續的一致的集中的行動。在併購前，併購者就必須仔細籌劃哪些業務必須合併，哪些業務將獨立運作，哪些業務將取消；哪些資源和能力將發生轉移；哪些運作流程、策略將被改善或最佳化；進行這些整合需要付出多少成本；這些合併、最佳化、轉移將創造多少價值。如果併購前沒有對這些做出評估，併購者顯然就是不知道為了什麼而付錢！如果不能清晰地說明新公司在整個產業價值鏈中如何更加富有競爭力，刻畫出在哪裡產生競爭收益，優勢互補，強強聯合，就是空話。
第四，併購者必須為防止可能的文化衝突，特別是權力衝突以及由此而導致的對公司競爭力的損害做好充分的準備；在保存目標公司的文化和為了實現併購目標而促進雙方建立相互依賴關係之間，保持必要的平衡。
國際化的道路雖然艱難，但決非走不通。審慎的規劃，科學的選擇，能夠增加成功的機率。風險可以規避，可以分散，但很難消除。善於改變風險，規避風險，增加成功的可能性，減少出問題的可能性以及問題出現後的負面影響，最終仍是經營者的責任。
真正的企業家並不是風險的追逐者，而是希望捕獲所有回報而將風險留給別人的人。做百年企業，除非不得已，否則不要孤注一擲，應該給自己留條後路。不成功，則成仁，不應該是企業家的座右銘。
協同效應
範圍經濟與協同效應
所謂範圍經濟,是多種金融服務由同一機構提供所產生的協同效應。
範圍經濟與規模經濟的區別在於：規模經濟是指在一個給定的技術水平上，隨著規模擴大，產出的增加則平均成本（單位產出成本）逐步下降。而範圍經濟是指在同一核心專長，從而導致各項活動的多樣化，多項活動共享一種核心專長，從而導致各項活動費用的降低和經濟效益的提高。
範圍經濟所要表達的通過共享核心技術而降低各項成本的含義與協同效應的 1+1〉2本質上是相同的。
