參與管理

參與管理(Management by Participation) 就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業的高層管理者處於平等的地位研究，討論組織中的重大問題，他們可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發展密切相關而產生強烈的責任感；同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機會，從而給人一種成就感。員工因為能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵。參與管理既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。

基本介紹

• 中文名：參與管理
• 外文名：Management by Participation
• 所屬：決策過程及各級管理工作
• 實質：關於人性假設的理論
• 理論基礎：人性假設
• 關鍵性因素：權力、信息、知識和技能、報酬

理論基礎

參與管理的理論基礎是管理學家所提出的關於人性假設的理論。

20世紀30年代，美國心理學家梅奧（E．Mayo）在霍桑實驗後提出了“社會人”假設，認為人的工作以社會需要為動機，人們希望管理者能夠滿足自己的社會需要和自我尊重的需要。持這種人性假設的管理者提出了“參與管理”的形式，讓職工在不同程度上參加企業決策的研究和討論。

50年代末，麥格雷戈（D．McGregor）等人提出了“自動人”的人性假設，並結合管理問題，概括為Y理論。這種理論認為人有自我實現的需要，人的才能和潛力充分地發揮出來，人才能感受到最大的滿足。麥格雷戈認為，在適當的條件下採取參與式的管理，鼓勵人們把創造力投向組織的目標，使人們在與自己相關的事務的決策上享有一定的發言權，為滿足他們的社會需要和自我實現需要提供了機會。

參與管理方式的出現可以追溯到50年代的工作生活質量（Quality of Work—life）運動的興起。管理者及有關的研究者注意到了員工在工作中的健康、安全，特別是工作滿意度的問題。60到70年代，西方國家通過立法和政府成立有關組織的方式來關注和改善工作生活質量。員工參與管理就是提高工作滿意度，改善工作生活質量，從而提高生產力的一種管理手段。

麥格雷戈將員工參與管理定義為為發揮員工所有的能力，並為鼓勵員工對組織成功做更多的努力而設計的一種參與過程。其隱含的邏輯是：通過員工參與影響他們的決策、增加他們的自主性和對工作生活的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，生產力水平更高，對他們的工作更滿意。

員工參與的關鍵因素

四個關鍵性的因素

參與管理的方式試圖通過增加組織成員對決策過程的投入進而影響組織的績效和員工的工作滿意度。在員工參與管理的過程中有四個關鍵性的因素：

權力

即提供給人們足夠的用以做決策的權力。這樣的權力是多種多樣的，例如，工作方法、任務分派、客戶服務、員工選拔等。授予員工的權力大小可以有很大的變化，從簡單地讓他們為管理者要做出的決策輸入一定的信息，到員工們集體聯合起來做決策，到員工自己做決策。

信息

信息對做出有效的決策是至關重要的。組織應該保證必要的信息能順利地流向參與管理的員工處。這些信息包括運作過程和結果中的數據、業務計畫、競爭狀況、工作方法、組織發展的觀念等。

知識和技能

員工參與管理，他們必須具有做出好的決策所要求的知識和技能。組織應提供訓練和發展計畫培養和提高員工的知識和技能。

報酬

報酬能有力地吸引員工參與管理。有意義的參與管理的機會一方面提供給員工內在的報酬，如自我價值與自我實現的情感，另一方面提供給員工外在的報酬，如工資、晉升等。

四個因素間的關係

在參與管理的過程中，這四個方面的因素必須同時發生作用。如果僅僅授予員工做決策的權力和自主權，但他們卻得不到必要的信息和知識技能，那么也無法做出好的決策。如果給予了員工權力，同時也保證他們獲取足夠的信息，對他們的知識和技能也進行訓練和提高，但並不將績效結果的改善與報酬聯繫在一起，員工就會失去參與管理的動機與熱情。

員工參與的作用

員工參與管理能有效地提高生產力：

首先，員工參與管理可以增強組織內的溝通與協調。這樣就通過將不同的工作或部門整合起來為一個整體的任務目標服務從而提高生產力。

其次，員工參與管理可以提高員工的工作動機，特別是當他們的一些重要的個人需要得到滿足的時候。

第三，員工在參與管理的實踐中提高了能力，使得他們在工作中取得更好的成績。組織在增強員工參與管理的過程中通常包含了對他們的集體解決問題和溝通的能力的訓練。

員工參與的主要形式

員工參與管理有多種形式，最主要的幾種形式是分享決策權、代表參與、質量圈和員工股份所有制方案。

分享決策權是指下級在很大程度上分享其直接監管者的決策權。管理者與下級分享決策權的原因是，當工作變得越來越複雜時，他們常常無法了解員工所做的一切，所以選擇了最了解工作的人來參與決策，其結果可能是更完善的決策。各個部門的員工在工作過程中的相互依賴的增強，也促使員工需要與其他部門的人共同商議。這就需要通過團隊、委員會和集體會議來解決共同影響他們的問題。共同參與決策還可以增加對決策的承諾，如果員工參與了決策的過程，那么在決策的實施過程中他們就更不容易反對這項決策。

代表參與是指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進行參與，鼓勵每個員工參與管理。西方大多數國家都通過立法的形式要求公司實行代表參與。代表參與的目的是在組織內重新分配權力，把勞工放在同資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與常用的兩種形式是工作委員會和董事會代表。工作委員會把員工和管理層聯繫起來，任命或選舉出一些員工，當管理部門做出重大決策時必須與之商討。董事會代表是指進入董事會並代表員工利益的員工代表。

質量圈是由一組員工和監管者組成的共同承擔責任的一個工作群體。他們定期會面，通常一周一次，討論技術問題，探討問題的原因，提出解決建議以及實施解決措施。他們承擔著解決質量問題的責任，對工作進行反饋並對反饋進行評價，但管理層一般保留建議方案實施與否的最終決定權。員工並不一定具有分析和解決質量問題的能力，因此，質量圈還包含了為參與的員工進行質量測定與分析的策略和技巧、群體溝通的技巧等方面的培訓。

員工股份所有制方案是指員工擁有所在公司的一定數額的股份，使員工一方面將自己的利益與公司的利益聯繫在一起，一方面員工在心理上體驗做主人翁的感受。員工股份所有制方案能夠提高員工工作的滿意度，提高工作激勵水平。員工除了具有公司的股份，還需要定期被告知公司的經營狀況並擁有對公司的經營施加影響的機會。當具備了這些條件後，員工會對工作更加滿意。

員工參與管理的方式，在一定程度上提高了員工的工作滿意度，提高了生產力。因此，參與管理在西方國家得到了廣泛的套用，並且其具體形式也不斷推陳出新。近年來，我國的企業也注重使用參與管理的方式，例如許多企業開始採用員工持股的形式。但是，參與管理並非適用於任何一種情況。在要求迅速做出決策的情況下，領導者還是應該有適當的權力集中；而且，參與管理要求員工具有實際的解決管理問題的技能，這對於員工來說並不是都能做到的。