參與式激勵計畫

參與式激勵計畫（Attendance Incentive Plan） 員工參與不再是一個簡單提法或管理方式，它已經成為一個包含一系列方法的、內容廣泛的詞。參與式激勵計畫是組織為了發揮員工所有的潛能，為了激勵員工對組織成功作出更多努力而設計的一種參與過程。 開展形式有參與式激勵計畫可以通過各種形式開展。

形式

參與式激勵計畫（Attendance Incentive Plan）

【開展參與式激勵計畫的形式】

參與式激勵計畫可以通過以下幾種形式開展：

員工代表參與

1 ．員工代表參與。員工代表參與的含義是普通員工並不直接參與企業管理決策，而是由一小群員工的代表參與決策。在西方，很多國家都通過某種形式的立法，要求企業實行代表參與。他們實行代表參與的目的是在企業內重新分配權利，把勞方放在和資方、股東更為平等的地位上。在西方企業中，最常見的代表參與方式是工作委員會和董事會代表。但是，實踐證明，代表參與對員工的整體影響是非常有限的。同樣，員工代表參與能否起到激勵員工的目的，並非取決於這種形式，而在於這種形式能否發揮應有的作用，使員工受到激勵。

參與式管理

2 ．參與式管理。參與式管理從日本公司開始，經過各國各式企業的學習和創造，可以說已經是一種成熟的管理方法。參與式管理強調通過員工參與企業的管理決策，使員工改善人際關係，發揮聰明才智，實現自我價值；同時，達到提高組織效率，增長企業效益的目標。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與管理可以大大提高經濟效益，一般都可以提高50 %以上，有的可以提高一倍至幾倍。增加的效益一般有1 / 3 作為獎勵返還給員工，2 / 3 成為企業增加的資產。

質量圈

3 ．質量圈。質量圈的理論基礎是現在人人皆知的全面質量管理（TQM ）。TQM 質量管理存在企業管理的全過程，質量與企業的每一員工都有關係。

質量圈是由8 －10 個員工和管理者組成的共同承擔責任的一個工作群體。他們定期會面（常常是一周一次）討論質量問題，探討問題的成因，提出解決建議以及實施糾正措施。他們承擔著解決質量問題的責任，對工作進行反饋並對反饋進行評價，但管理層一般保留建議方案實施與否的最終決定權。當然，員工也並不一定具有分析和解決質量問題的能力。因此，質量圈的思想也包含對參與的員工進行培訓，向他們講授群體溝通技巧、各種質量策略、測量和分析問題的技術等。

質量圈起初在美國使用，20 世紀50 年代傳到日本，被日本企業極深入地予以實施，從而生產出了低成本高質量的產品，並在與美國企業的競爭中獲勝。20 世紀80 年代以來，歐洲、北美、亞洲等企業都大力實施質量圈活動，倡導員工參與企業管理，激發員工工作積極性。

員工持股計畫

4 ．員工持股計畫。20 世紀80 年代以來，越來越多的企業開始擬訂並實施員工持股計畫。員工持股計畫在西方被作為一項員工福利計畫，員工獲得的股票是福利的一部分。從資本的意義上來說，員工持股計畫使員工 成為企業的所有者。實踐也證明，員工持股計畫的實施的確能夠激勵員工更努力、更主動地工作。一項研究對45 個採用員工持股計畫的公司和238 個傳統公司進行了比較，結果表明：在員工滿意感和銷售增長方面，採用員工持股計畫的公司都要優於傳統公司。

參與式激勵計畫

（1）進行實施員工持股計畫的可行性研究，涉及到政策的允許程度；對企業預期激勵效果的評價；財務計畫；股東的意願統一等。 （2）對企業進行全面的價值評估。員工持股計畫涉及到所有權的變化，因此合理的公正的價值評估對於計畫的雙方員工和企業來說都是十分必要的。企業價值高估，顯然員工不會願意購買；而企業價值低估，則損害企業所有者的利益，在中國主要表現為國有資產的流失。

（3）聘請專業諮詢顧問機構參與計畫的制定。中國企業由於長期缺乏完善的市場機制下經營的全面能力，因此缺乏對於一些除產品經營外的經營能力。特別是對於這樣一項需要綜合技術、涉及到多個部門和複雜關係界定的工程，聘請富有專業經驗和有知識人才優勢的諮詢顧問機構的參與是必要的。

（4）確定員工持股的份額和分配比例。在全國，由於國有企業的特殊屬性，企業的員工在為企業工作過程中所累積的勞動成果未得以實現，因此在確定員工在為企業貢獻所應得的報酬股份，另外，員工持股的比例也要跟計畫的動機相一致，既能夠起到激勵員工的目的，又不會損害企業原所有者的利益。

（5）明確職工持股的管理機構。在中國，因為各個企業基本上存在著較為健全的工會組織。而對於一些大型的企業來說，借鑑國外的經驗，由外部的信託機構、基金管理機構來管理員工持股信託也是可行的。

（6）解決實施計畫的資金籌集問題。在國外，實施ESOP資金主要的來源渠道是金融機構的貸款，而在中國現在的情況下，仍然以員工自有資金為主，企業提供部分低息借款。對於金融機構在ESOP中的介入似乎還沒有，但是不管從哪個方面講，這樣做都是有可行性的，並且對於解決銀行貸款出路問題，啟動投資和消費有一定的促進作用。

（7）制定詳細的計畫實施程式。實施ESOP詳細的計畫程式主要體現在員工持股的章程上面。章程應對計畫的原則、參加者的資格、管理機構、財務政策、分配辦法、員工責任、股份的回購等作出明確的規定。

（8）製作審批材料，進行審批程式。計畫要得以實施，通常要通過集團公司、體改辦、國資管理部門等部門的審批。但是在實施操作中也存在靈活的做法。

從國外的通常做法看，一般可分為非槓桿型的ESOP與槓桿型的ESOP。

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員工激勵的五種錯誤觀念

單純的物質激勵便可以

如果能付給員工足夠多的薪酬，他們當然會願意從事任何工作；倘若在肯定其工作的同時，輔以一定的獎金刺激，員工們將會非常開心（除非他們對獎金原本有更高的期待）。當薪酬提升時，員工們確實工作起來更加賣力。

　但研究發現，物質激勵只能帶來短期的快樂。半年以後，這種動力將會逐步消失，員工們不但不像剛剛獲得獎金時那么歡呼雀躍，甚至他們連獎金的具體數目都記不起來了。這是因為，金錢本身並不能對一個人產生持續的刺激作用。

參與式激勵計畫

認同感及對個人地位的肯定，則能夠產生源源不斷的動力。假設在一家高科技產品銷售公司中，一位銷售人員的業績比其他人都好，老闆公開給他發放了獎金。每個員工都知道銷售大獎的得主是誰，而這名銷售人員則認為自己既得到了客戶的肯定，又獲得了團隊中其他同事的認可。認同感及團隊中的地位是激勵員工的兩大關鍵，而金錢充其量只能在短期內給員工打氣。

那么，作為管理者的你該怎么辦？應該建立起一套健全的機制，讓員工獲得某種程度的成就感。給他們一種認同感、讓他們工作得很充實；同時給與進步的機會及上升的空間，員工將會十分珍惜這些機會。

讓員工保持快樂就能帶來更高的生產力

管理者往往不遺餘力地推行一些舉措，讓員工保持快樂的心情。比如，設立娛樂室或者允許員工免費撥打長途電話等。管理者一廂情願地認為，工作間歇中員工的愉悅感，很容易轉化為一種工作動力。

員工們確實都很享受休息時間，並期待這一時刻的到來，有些甚至還會拖延上班時間。但在這些時刻的滿足感並不一定就會轉化為更高的生產力，也不意味著在工作中會有更好的表現。

忽略衝突便萬事大吉

很少有人喜歡衝突，在職場上尤其如此。老闆和員工幾乎都懷有這兩種心態——“就這樣算了吧”、“睜一隻眼閉一隻眼吧”，大家都缺乏解決問題的態度。管理層關心的往往是自己是否受人歡迎，而非快速指出員工實際存在的問題。但如果忽視員工存在的一些缺陷，長遠來看，對其成長反而是不利的。

一些人簡直無藥可救

對某些員工存有偏見，對他們徹底失去信心——這是一個最普遍存在的誤區。其實，每個人都是可塑之才，只是點燃他們激情的火種有所差異。倘若管理者巡視整個辦公室時，看到員工在玩電腦遊戲或者傳送私人郵件，他可能會在心裡認定：“這個人對工作沒有積極性，因為他根本就沒有認真工作。”其實不然，這些看起來在“玩耍”的員工，一樣有飽滿的激情，甚至比那些正在埋頭苦幹的人更有積極性。只不過他們沒有把精力直接投入到工作中來而已。

如果這位員工有可取之處，那么，企業領導者應該找出激發他們工作熱情的竅門，並儘可能投其所好，讓他們在工作中盡情釋放自己的激情。

響鼓無需重錘

美國社會格外重視聰明人。幾乎每個企業主都渴望吸引聰明人加入，因為這些人學得更快、上手也快。於是，老闆們便想當然地認為這部分人不需要費心了，他們會自律。

然而，高智商與良好的自我管理能力之間並沒有必然的聯繫。不僅如此，一部分聰明的員工往往不清楚自己保持工作熱情的動力何在，他們反而更容易迷失自己或者厭倦工作，最終導致對工作興致寥寥，效率低下。

那么，究竟該如何動員員工的積極性？聰明的老闆應該了解怎樣去營造良好的工作氛圍，以讓每個員工都活力十足；同時洞悉員工們的“動力閥門”，知道他們的優點及興趣點，人盡其才，讓每個人都在自己鐘愛的崗位上發光發。