人才決策

人才決策是指為了找到與組織發展戰略和崗位任務要求高度匹配的人才，提升用人成功率，降低用人風險，通過界定崗位的關鍵任務和挑戰、識別崗位的關鍵能力和行為、對人才的能力與業績等關鍵因素進行綜合評估，衡量人才與崗位任用需求的匹配性，並預先識別與防控人才任用的風險，從而對人才的任用做出果敢決策。

基本介紹

• 中文名：人才決策 
• 類型：經濟術語

作用

• 對個人，認識自我，發現自己的優勢與所長並運用到工作中去，將自身優勢發揮到極致，從而創造工作高績效，增強工作幸福感。
• 對企業，承接戰略，對人與組織都有更深的認識，增強對人與組織的透明度，清晰界定各崗位的關鍵成果領域與最佳貢獻領域，聚焦於此，發現勝任人才，實現人崗精準匹配，並事先管理用人風險，從而提高人力資本性價比。
• 對社會，可以最佳化人才結構，提高人才效率，使人盡其才，物盡其用，最終造福社會。

作業流程

• 第一步：界定組織和崗位的關鍵成果領域與最佳貢獻領域，並依據組織發展戰略和發展階段，制定人才戰略；
• 第二步：藉助多種手段，識別相關崗位應具備的勝任力（包括：關鍵知識、技能、行為、能力等），構建關鍵崗位勝任力模型；
• 第三步：評估人才。基於勝任力模型，對人才的業績、潛力、優勢和行為進行測評和檢視，得出評估結果；
• 第四步：人才決策與風險評估。綜合評估結果，對人才擇優錄取，並評估人才使用的風險，制定方案，做好應對。

主要風險

包括體外流失和體內流失：

• 體外流失：指人才離開組織，包括離職、跳槽、轉行等；
• 體內流失：有以下幾種情況：1、人雖在心已往，身在曹營心在漢；2、人崗不匹配，資源浪費；3、職業倦怠感，沒有挑戰；4、沒有與時俱進，人才貶值。

兩大誤區

關於人才決策，費洛迪認為有兩大誤區，首先是直覺誤區。如果說判斷某人是否適合某職位是一種藝術，是內心的直覺。許多不具備這種直覺的人，卻自認擅長用直覺來選用人才。心理學調查顯示，美國65% 的司機認為自己的駕駛技術高於平均水平。另一項對兩家高科技公司的數百名工程師的調查顯示，兩家企業分別有32%和42%的工程師相信自己的工作表現是排在前5%的!僅從數字上，我們就可以判斷這種比例的不合理性，這就是所謂“樂觀偏差”。人才決策不能依靠直覺而要靠專業知識。即使那些更會識人的人，也並非單純依靠直覺判斷，而是因為他們是訓練有素、經驗豐富的專業人員。在為客戶提供人才評估服務時，費洛迪發現，企業評估自己員工發展潛力的準確度僅為30%，而專業公司得出的準確度高達90%。也就是說，儘管企業每天都和自己的員工打交道，但專業公司的準確度居然是自己評估的3倍!還有證據表明，最佳面試考官對於人才的預測效度比最差面試考官的準確率要高10倍。

第二大誤區是，人才決策的投資收益不能量化。費洛迪列舉了哈佛商學院的調查來證明，人才決策的收益是可量化的。哈佛商學院諾厄姆·魏瑟曼教授(Noam Wassernam)在一項研究報告中發現，“領導人效力” 占到企業績效的40%，其他影響企業績效的因素是年景和相關行業。但企業無法左右年景的好壞，也無法更換所處的行業，因此“領導人效力”是最大的企業價值源泉。即便是一家中等規模的美國企業也能通過改裝高管人才決策而增加10億美元的價值。

人才決策如此重要，掌控“才經”能決定個人成功，最終也決定組織的成功。但很少有人在此領域中受過專門訓練。商學院會教授大量的財務會計課，教會學生如何制定財務決策，但人才決策方面的訓練卻很少。我們明明不擅長人才決策，卻不加以訓練，甚至都沒有意識到自己的缺陷，這是最糟糕的。人才決策的現實成功率並不令人樂觀。費洛迪發現，約有三分之一的CEO是因為被炒或被迫辭職而下台!在作者對全球領先企業的高管進行的一項研究中，三分之一的CEO評估結果處於平均線以下。換言之，即使在偉大的公司里，也有一些不合適的人在不合適的職位上。

吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中談到，實現非凡的企業績效有兩個基本前提，傑出的領導力和建立優秀高管團隊的能力。當一個領袖人物希望建立一家偉大的公司時，最重要的就是人才決策。“先安排合適的人上車，讓不合適的人下車，安排合適的人坐在合適的位置上，再考慮讓誰來開車。再沒什麼比這更重要的了。”越來越多的研究表明，正確的人才決策是決定組織績效的關鍵因素，甚至是促成卓越績效的最重要的因素。

三大步驟

人才決策之所以難，是因為存在著幾大陷阱，其中最困難的是人才評估。由於錯誤的疊加效應，即使每輪評估準確率高達90%，最終的正確率也不過50%。

而崗位的獨特性和工作的變化性也都導致了人才決策的難度。作者列舉了義大利電信CEO佛朗哥·貝爾納貝(Franco Bernabe)的例子。貝爾納貝曾成功領導全球最大的能源公司之一ENI的轉型，他剛被任命為義大利電信新CEO，該公司的股票就因此上升了5%。但兩個月後，義大利電信成為奧利維蒂公司(Olivetti Corporation)惡意收購的目標。這時，貝爾納貝所具備的領導文化變革的才能和經驗卻不能告訴他如何在短期內改善公司的財務狀況，他也不善於構建複雜投資和商業壁壘擊退收購。最終，奧利維蒂公司成功完成這起收購，而貝爾納貝也從一度星光燦爛的職位上黯然身退。

其它因素，如傑出人才的稀缺性，招聘中的心理偏見和利益衝突，都會導致人才決策的困難。但了解這些只是避免人才決策陷阱的第一步。企業的最終目標是要成功地尋才、選才與用才。

費洛迪提出成功選才的三大步驟：

一是選人渠道。熟人推薦是一條行之有效的渠道。在美國財富1000強企業的8000名董事中，80%只在一家公司擔任董事。但他們每個人都可以通過為數不多的共同熟人與其他所有人產生聯繫。費洛迪自信地表示：“我只需要2個電話就可以找到所需要的人。第一個電話是問我認識的人，我應該給誰打電話，第二個電話就是打給他們推薦的人。”

第二個關鍵點是，選擇專業評估人士比選擇評估方法更重要。評估人才有很多技巧與專業工具，但費洛迪認為，具有合適的能力和動機的高水平評估者，組成正確的選才團隊，以及決策過程中嚴守紀律與規則，這些比具體的評估技巧更為重要。

第三步就是尋找到合適的候選人後能最終留住他們。費洛迪建議說，首先要站在候選人的立場上，開誠布公地分享公司的情況。許多公司向候選人推銷的只是一份理想的工作而不是一份現實的工作，最終導致聲譽盡失。其次要和他們分享你對公司、項目以及所提供的工作的熱情，如果自己內心有堅定的信念，自然就能令別人信服。最後才是為他們提供一份有吸引力的薪酬。