GFT,即Graph for talent（ 人才思維模型分類）取其字頭的簡稱。是人的思維方式分類後的分析模型。人類的活動大體分為三個層面：一個是思維層面；一個是語言層面；一個是行為層面。在組織中，人們能夠看到的是語言和行為層面。而人們是怎么通過思維組成語言，繼之付諸行動的過程是隱性的，現實中，每個人的個體只知道自己是如何思維（而且尚存在直覺說不清的部分）的，並且以為別人也是同樣的。
GFT是通過對幾萬人次的跟蹤研究，以個體組織中的人作為模版，對各類型的人在行動之前（包括語言行動）的思維過程以分析模型的方式，清晰的剖析呈現出來。
基本介紹
- 中文名：GFT人才思維模型
- 外文名：Graph for talent
- 簡介：人的思維方式分類後的分析模型
- 提出人：張憶博
GFT人才思維模型的提出,GFT人才思維模型中的人才類型,GFT的工具作用,GFT人才思維模型的套用緯度,GFT人才思維模型運用成功案例,
GFT人才思維模型的提出
GFT人才思維模型是由GFT集團董事長，GFT理論創始人，著名管理專家，全國優秀諮詢師，復旦大學、上海交通大學、浙江大學的EMBA、總裁研修班、MBA的客座教授，被企業家尊稱為“老闆教練”、“用人大師”，曾擔任過近百家大中型企業諮詢顧問的張憶博教授提出。她在《贏家思維——企業家個性化成功之路》中介紹的GFT思維模型，是其在多年的企業管理生涯中耗費半生心血研究出的成果。
GFT人才思維模型中的人才類型
1.A1型（孫悟空型）：他們具有很強的判斷力，凡事都有應對的招數，是解決問題的高手。個人獨立行事能力非常強，只要不在團隊中使用，績效表現一般無問題。不能達成績效的原因，往往是不適應新的工作環境和同事，處理人際關係是他們的弱項，往往得不到大家的配合與支持。如果經過心態的歷練與調整之後，讓其明確組織目標，給其獨立的平台和自我發揮的空間，就能把其潛力發掘出來。
孫悟空型的人可以成就大事業。這個類型的人獨立性非常強，有魄力、有能力。創業是最佳人選，成功人士中有任正非、柳傳志、馬雲、韋爾奇、松下幸之助等，歷史上有李世民、康熙、乾隆等。
他們的死穴就是：個性太強，自我為中心，很容易被孤立，得不到大家的支持，不能獲得足夠的人脈資源支持。不過，這個問題是可以克服的，很多的成功人士證明了這一點。
2.A2型（孫中山型）：他們是強理論型的人，凡事都得有個說法，自圓其說能力、表現欲都很強。聯想豐富，創造力、演說能力也是其長項。可以作為團隊的軍師，使其創意充分發揮，由團隊來判斷創意的價值。績效不好的原因可能是沒有條件把他的創意落實到實際的工作中來，往往是理論脫離實際。
孫中山型的人也可以成就大事業。這個類型的人非常有人格魅力，有人氣指數，對市場也非常敏感，行動力快，易於捕捉機遇。創業也是最佳人選，成功人士有：江南春、李東生等。
不過這個類型的人沒有耐心，做事情喜歡短、平、快，很難積累核心能力，也很難把聚到的人氣用好，最後把自己累得要死，企業靠自身的能力運轉，做大的企業很多，但使企業持續的發展有一定的問題。
3.B1型（項羽型）：他們急於造勢和取得收穫，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態出了問題。要了解其根源性的原因，對症下藥。另外，這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性，因此必須引導其認知自我，調整心態。
項羽型的人也可成就大事。這個類型的人做事情有辦法，上手快，敢想敢做，果敢練達。創業成敗參半。原因是：資源的透支很厲害，有賭性。喜歡把身家性命都用來一賭，容易受外界的環境影響。成功人士有：牛根生、宗慶後、史玉柱等。
4.Y1型（劉備型）：他們善於積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力範圍或有績效出來之後，才會對自己有信心，信心不足時對組織交給的工作常會採取逃避、自欺欺人的態度，導致績效不佳。此類員工潛力很大，又對目標敏感，只要給他明確的目標，並鼓勵其挑戰自我，是可以成為優秀員工的。
劉備型的人成就大事的主要能力是整合併用好資源，尤其是人力資源。這個類型的人直覺好，判斷力強，有韌勁和耐心，對目標執著。成功人士有李嘉誠、比爾·蓋茨、侯為貴、張瑞敏等。歷史上有劉邦、劉備、漢景帝、漢武帝等。
問題是，此類型人的在早期沒有積累的時候，非常不自信，沒有遠大的目標，知足常樂。關鍵是要樹立理想，積極積累，在成長中逐漸樹立自信心。
5.X1型（諸葛亮型）：他們思考問題非常縝密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準備缺乏資源支持的事情，很難適應工作的變化。績效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速決策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規律或可以計畫的工作交給他們就可以了。
諸葛亮型的人成就大事的主要特點是善於謀劃，做事情穩妥，成功率較高。是比較受人欣賞的類型。此類型人創業的勇氣不足，原因是：凡事都要有九分的把握才能做，而且還要謀劃好。因此，在變化非常之快的年代，謀劃往往沒有變化快，使之行事更加謹慎。即使創業之後，也容易錯失良機。從類型的本身也缺少大局觀，統籌解決問題的能力欠缺，創業需謹慎。
6.X2型（袁紹型）：這類人細心，喜歡與人打交道。只要是經常與人打交道的工作，其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現。
袁紹型的人人脈關係非常好，待人緣，人見人愛。給自己和家人、朋友會帶來無限的樂趣。自身創業的欲望不高，容易滿足，往往會被推崇創業。創業最大成功障礙是判斷力的問題，由於系統思考問題的能力欠缺，對問題的本質性很難看透，解決問題往往從表象入手，越解決問題越多。創業更需謹慎，最好與他人合作創業。
7.C1型（總理型）：他們的思維特徵是配合他人的被動思考型，屬於輔助性人才。在獨立決策的崗位上由於其被動性思考，總是問題出現了才去思考對策，所以，因為沒有前瞻性，會出現很大的問題。這類型的人責任心很強，只要有其信任的上級作為領導，做配合性的工作，也能把工作做好。
但此類型的人逃避決斷，遇事最好跟在別人的後面。屬於不能創業的類型。一旦創業被迫決策，時間一久就會生病或厭棄人生。建議跟在有創業素質的人後面，跟對人，方能走對路。
各思維類型具體對比如下表1所示:
思維類型 | 行為特點 | 培養要點 |
A1型(孫悟空型) | 到處救火，無所不能。(凡事總有辦法) | 對個人英雄主義提出告誡，不配合的結果就是孤家寡人，並對其進行團隊合作精神的培養。 |
A2型(孫中山型) | 大旗獨樹，資源匯集。(只要我想，就沒有不能) | 使其知道，理論上是這樣，其實做成一件事情，是需要條件支持的，要腳踏實地。 |
B1型(項羽型) | 目標導向，快速出擊。(只要我要，就能要到) | 明白急功近利的代價，達成目標要從長計議，不能透支資源。 |
Y1型(劉備型) | 資源積累，蓄勢發力。(凡事總有人做得最好) | 當你沒有別人代勞的時候，你需要有一技之長，你的領導力是在有厚實的積累後才能實現的。 |
X1型(諸葛亮型) | 計畫周密，謀略千里。(只要謀劃得好，就可鼎立天下) | 謀劃只是成功的一部分，還需要多樣化的人配合完成工作，團隊是最好的。 |
X2型(袁紹型) | 有朋自遠方來不亦樂乎。(只要有朋友，就沒有辦不成的事) | 有朋友就有了重要的資源，如何把這個資源用好，還需要目標。 |
C1型(總理型) | 紅花綠葉，日理萬機。(只要做過了，多難做都沒有問題) | 不要做獨當一面的工作；不要老是看到問題的消極面。 |
GFT的工具作用
1.作用一：了解自己信息來源渠道、信息分析方法以及對信息的判斷選擇方式。
2.作用二：了解自己與他人思維模型的差異。
3.作用三：了解對不同思維模型的人，溝通的方法也各異。
4.作用四：不同思維模型的人，在團隊中發生的作用有極大的差異性。
GFT人才思維模型的套用緯度
1.對個人的效用
(1)了解自己和他人
我是一個什麼樣的人，往往自己也不清楚，或是模糊。經GFT的測評會對自己和周圍的人有一個透徹的了解，便於相處或工作。
(2)發展有效的人際關係
了解自己也了解他人，就少有溝通的障礙，產生不必要的衝突和誤會。
(3)跨越工作中的障礙
職業的發展經常會出現瓶頸，不能跨越。了解自己的瓶頸根源因素，就容易對症下藥。
(4)為職業發展定位
及早認知自我，便於職業生涯的設計和積累，減少彎路
(5)和諧的婚姻
兩人世界是最小的團隊，如果能夠有一個全方位互補型的人生伴侶，你將是一個全世界最幸福的人。
2.對組織的效用
(1)降低用人風險
組織中經常會遇到高績效的人最終對組織產生的威脅，致使組織在某一個歷史時期經歷了巨大的人事風險，對人的認知清楚之後，就會有效的防範，把用人的風險降到最低。
(2)降低培訓成本
用人以長，避人以短。這是企業必須要做到的。有些能力是與生俱來的，不用訓練，以這樣科學的方式用人，就會減少很多培訓的時間和費用。
(3)識別正確的晉升人選
有一位管理專家曾說過：企業中的每一個職位都在用不稱職的人。原因是一旦稱職了，這個人就會獲得提升，如果不知道這個人是否合適新的職位，風險就來了，不稱職還是最好的結果。
(4)組建高效團隊
團隊的戰鬥力就取決於團隊的配合性，配合性的高低不取決於訓練，而是取決於團隊的匹配度。匹配度越高的團隊，績效越高。
GFT人才思維模型運用成功案例
這個案例是一個特殊的案例，一般的情況下，企業的人事調整是循序漸進的，這樣大的調整會給企業帶來強烈的反彈和陣痛，處理不好，會給企業帶來災難。但這家企業已經不容等下去了，這是諮詢公司一次成功的冒險行動。
這是一家危機四伏的企業。董事長兼總經理每天都在思考一個問題：“我是做下去呢，還是把公司賣掉？”
利潤率連年下降，不斷擠壓利潤空間；老客戶不斷流失，新客戶開發不利，營業額下滑；事故率不斷發生，質量問題層出不窮，客戶投訴不斷……董事長對我們說：“我已經快要神經質了，非常害怕半夜電話鈴聲響起來，那就意味著又有重要的事件發生了。”員工們都覺得公司再這樣下去，前程不可能好，每個人都在為自己留後手，做打算，心不往一處想，勁不往一處使，軍心渙散。為此董事長也不得不想辦法請諮詢公司解決了。找誰呢？董事長犯了難，用他的話講是誤打誤撞請到了基爾夫特諮詢公司。
基爾夫特公司對企業診斷之後，不想接這個項目，覺得要做好這么一個難度大的企業，好像不太可能。
這是一家由國企轉制過來的企業，不但舊有的管理模式影響著企業的運行，而且在用人的問題上存在著極大的不合理性，管理模式可以通過變革，重新建立完善高效的機制，問題不大，這是基爾夫特公司最擅長的，但人的問題是最敏感，而且最有問題的恰好是董事長本人。如果諮詢從機制入手不能根本性的解決這個問題，從人的調整入手，那阻力將是無法想像的。
但董事長非常誠懇認真，一定要與諮詢公司一起改變企業的現狀，感動之下就接手了這個項目。
經多方論證，決定為其組織做一次大的手術，進行了人事的一個大調整。這是一個難度和風險都非常高的動作，但卻獲得非常好的效果！
董事長高興的說：就沖這個大調整，諮詢費用就值了！言外之意就是其他的服務都是免費的了。
在原來的組織中，董事長兼任公司的總經理，有三個副總（可稱為A、 B、R）各管一塊，還有一位管財務的經理。中層也還蠻有能力，本應該是不錯的管理團隊。經基爾夫特公司的GFT人才類型的測評，發現表面上看，這是一個素質尚可的管理團隊，他們自己也是這樣認知，但諮詢公司發現，在若干個重要的職位上，所用的人出現了問題。最關鍵的是有兩位高層不適合自己的職位：董事長是擅長整合資源型的人才，但卻不屑於整合任何資源，認為那都是走後門。兼做總經理，卻不喜歡做具體的管理工作。三位副總中，有一位擔任了一個重要的職能—— 市場副總（副總A）。副總A是一位業務拓展型人才，對客戶的整合與維護意識與能力都欠缺。
一位不履行自己職責的董事長；一個不願帶團隊的總經理；一位不會整合客戶資源的市場副總，這幾個重要的職位人員都不稱職，意味著什麼？不做調整，正像員工們所擔心的，不知道企業的明天是什麼？
1.問題一：總經理的調整
要動就必須要從董事長兼總經理開始，沒想到董事長對自己的認知非常到位，幾乎是立刻表示支持諮詢公司的調整。於是，董事長還做董事長，明確他的分工只有三件事情：
確定戰略目標與規劃；
整合為戰略服務的相關資源（人、財、物與環境、信息等資源）
與執行層經常溝通互動。免去總經理職務，由財務部經理提升為總經理。
這位財務經理是一位與董事長思維相近能夠理解他，並與其是行為互補型的人選，假如思維相近，行為也相近不互補，等於是“換湯不換藥”，如果是行為互補，思維方式相反，就不能夠完成溝通互動的作用。
2.問題二：三位副總的調整
對總經理人選的調整，使三個副總都跳了起來，不服：為什麼是她（財務部經理是一位女士）而不是我？諮詢公司盡力說明上述原因，還是得不到認同。三位副總幾乎同時出難題，撂挑子，新上任的總經理一籌莫展。
副總A不再適合做為市場副總的角色，為了能夠發揮其作用，調到其他的功能職位做副總，另一位擅長做整合客戶資源，擅長客戶維護的人才做了市場部經理，直接由董事長輔導培養，等時機成熟後升任副總。
副總A不但沒能夠升遷，還調離原來重要的崗位，其牴觸心理可想而知，為了能夠順利地過渡，儘可能少的影響到客戶，諮詢公司與企業共同做了大量的工作，使這位副總還是顧全了大局，順利地完成了交接。
副總B沒有達到升遷的目的，選擇離開了企業；副總R最終顧全大局，接受了企業發展需要的新角色。
新上任的總經理在大家的支持和自己的努力下，很快進入了新的角色，打開了局面。
董事長理所當然的做了“甩手掌柜”，忙著為企業的發展整合資源去了。
經過艱難的共同目標的共同努力，這家企業終於以嶄新的面目開始了新的征程，現在，軍心穩定，民心所向，大家都對企業充滿了信心。
這個案例，諮詢公司與企業把握住了幾個關鍵點，共同完成了這一艱巨的任務。
企業與諮詢公司的決心——背水一戰。
諮詢公司對人才類型分類（GFT理論）的實用性和可靠性。
對關鍵人員的疏通和輔導
密切關注人員調整過程中的重要人物，適時把握
有準備的心態——得與失的並存（走掉了一位副總）
