人力資本分析（People Analytics）是基於人力資源管理方法論，對企業實際運行中與人力資源相關的數據（員工數據、組織數據等），幫助實現人力資本ROI最最佳化的技術或學科。
基本介紹
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領域興起
人力資源領域在2018年左右興起的一股人力分析風潮（2016年左右出現概念），主要套用在世界五百強外企當中。由於概念太新，國內對People Analytics還沒有統一的翻譯，但是國外相關書籍中有一個公式：
PeopleAnalytics ≈ WorkforceAnalytics ≈ HRAnalytics
因此，將People Analytic翻譯成人力資本分析比較合理。
2017年，國外的大型企業里，已經有69%建立了專門的人力資本分析團隊，而到了2018年，建立了成熟的人才分析團隊的企業比其他企業的利潤率高56%。
領域特點
從成本導向全面轉向利潤導向
在傳統的認知層面，HR一直是被當作成本導向的（Cost Center）而非利潤導向，而導致這一認知的長期存在其實是由多方面原因組成的。
首先是管理者認知層面，企業主大多還是處在人力資源而非人力資本的認知階段，因此人作為資源看待，就是成本導向的；而資本則代表具有投資價值，關注的是投資回報率。導致這些認知層面的問題主要跟企業生命周期、管理者的成長、企業管理成熟度層級是密不可分的。
其次，從近些年企業主在企業服務軟體方面的投入方面，也能夠看到端倪。
人力資本分析
企業的IT信息化賦能首先都是微軟客戶來的，比如CRM，CDP，BMS，ERP等均是服務於營收導向的，可衡量度高；而HR相關的IT信息化則有很大的距離。
再者，看下企業的CFO和CHRO之間的對比：
- 學歷與薪資層面：
國內CFO榜單中，44%具備碩士學歷,2018年平均年薪115萬元。而CHRO的數據很難在搜尋引擎里搜尋到。
- 數據方面：
三張財務報表是CFO的利器，每年度的財務報表、審計、董事會基本上都以來CFO的數據報表，企業第二年的財務預算也是依託於財務報表。而CHRO就鮮有工具和數據做支撐了。
從管理方法論層面找個典型例子做對比的話，將人力資本分析與稻盛和夫的阿米巴放在一起去看，後者的管理核心是讓中層管理者具備經營意識（懂得財務營收），而前者就是讓HR具備經營意識。
經典案例
在90年代的時候，IBM就開始做三支柱轉型，然而當時的HR SVP Randy MacDonald 發現CFO見CEO的機會依然多過自己，原因是CFO能夠用數據說話。後來，IBM的CEO Sam Palmisano提出了成為全球整合公司的方向，他認為在新的組織形式中，產品的生產和服務將全球流動，從而以最有效的成本產生最大利益。因此IBM應該成為全球整合公司，而成為全球整合公司的標誌之一就是實現全球最佳人員配置。借著這個機會，Randy向董事會申請了上億美金的預算，開啟了HR的二次轉型之旅。
為什麼Randy可以爭取到這么多預算？這是因為公司存在如下兩個痛點：
· 服務和諮詢人員利用率始終低於行業優秀水平及IBM目標值，同時出現一方面部分員工在等活乾，而另一方面由於缺少合適的人失去了生意機會；
· IBM的僱主品牌是“為員工提供全球發展機會”，但目前的體系讓員工失去有意義的發展機會。
產生上述痛點的原因在於：
· 在人員規劃、入職、離職、轉移等方面缺少統一標準，不足以應對全球整合性公司的人才需求挑戰；
· 缺乏統一的戰略和規劃，人才需求和供給的數量和質量之間存在差距，成為客戶交付的瓶頸；
· 管理割裂帶來機會錯失：三個人才渠道——正式員工、申請者和Contractor，前兩類由HR管理，後一類由各條業務管理；
· 管理者和員工缺少員工發展機會信息，工具也沒有標準化。
為此，HR在全球推行了一個叫WMI（Workforce Management Initiative）的解決方案，將具體的技術和工具捲入人才生命周期的每一個階段，提供以學習為基礎的全球最佳人員配置。為了便於管理者和員工使用，IBM投資1億美金，將針對管理者和員工的工具IT化。
結果從2003年到2009年，IBM在WMI上共投資2.3億美金，總回報是15億美金，其中直接影響利潤表的是4.53億美金；員工利用率提升了9%，全球交付的滿足率超過90%。
除了上述直接影響業務的數據，WMI還幫助IBM實現了僱主品牌承諾，即“為員工提供全球發展機會”——80%以上的IBMer都很自然的使用這個系統，員工可以看到未來發展機會，降低了人才流失率，主管還可以用來預測人才需求及人才可用性。
因此，人力資源工作要想得到重視，必然要有利潤產出、價值創造，才能產生核心競爭力。這裡的利潤和價值不是實實在在的可視化的利潤，而是以人力資源管理為載體，間接地產生利潤和價值。CEO需要的HR不是僅僅只是“夥伴”，而是能產出“商業結果”的人，所以HR也有責任要為企業增加營收、經營目標服務。
套用
講到人力資本分析的套用，目前沒有特別統一的標準。但基本上是圍繞員工和組織兩條生命周期進行的數據分析，用來驅動業務、幫助管理者決策、提升人力資本管理效能等。比如:
- 公司年度培訓項目花費300萬，最後多少促進了業務結果。ROI是怎樣的。
- 在公司卓越人才當中，都有哪些因素使得他們成功的。
- 公司某部門離職率高，主要是哪些因子導致員工紛紛離職的。有多少是核心人才流失。
- 管理者如何跟蹤組織內部的情況，識別高潛。
- 招募技術序列高潛人才的最佳渠道是什麼。
