領導藝術 廣義上說，是指領導者的人格魅力、智慧、學識、膽略、經驗、作風、品格、方法和能力在領導實踐中的具體體現。它領導著在一定的科學文化知識、理論修養、領導經驗、思維能力基礎上，創造性地運用領導科學、原則和方法所表現出來的高超技巧。狹義上說，領導者運用領導科學的一般原理、原則或領導方法的高超技巧，即為領導藝術。
基本介紹
- 中文名：領導藝術
- 外文名：Leadship art
書籍介紹,一般分類,領導十戒,詳細內容,套用方面,儒學領導藝術,學習原因,
書籍介紹
領導藝術（The art of leadership）是指在領導的方式方法上表現出的創造性和有效性。一方面是創造，是真善美在領導活動中的自由創造性。“真”是把握規律，在規律中創造升華，升華到藝術境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指領導使人愉悅、舒暢。另一方面是有效性，領導實踐活動是檢驗領導藝術的唯一標準。主要包括：決策的藝術、創新的藝術、應變的藝術、指揮的藝術、抓總的藝術、統籌的藝術、協調的藝術、授權的藝術、用人的藝術、激勵的藝術。
領導藝術
領導藝術領導藝術有規律可循，這些規律就是領導行為模式。領導模式就是領導方法。哪位領導者在錯綜複雜的矛盾中抓住了主要矛盾，他就能把領導藝術演繹得出神入化。例如，牽牛要牽牛鼻子，十指彈鋼琴，統籌兼顧，全面安排，這些就是所謂的模式化。
一般分類
1．用人和用權藝術。
領導藝術（2）用權藝術。規範化用權；實效化用權；體制外用權。
（3）授權藝術。包括合理選擇授權方式；授權留責（領導者將權力授予下級後，下級在工作中出問題，級負責任，領導也應負領導責任，士卒犯罪，過及主帥。）；視能授權（領導者向下級授權，授什麼權，授多權，應根據下級能力的高低而定。）；明確責權（領導者向被授權者授權時，應明確所授工作任務的目標、責和權力，不能含糊不清、模稜兩可。）；適度授權（領導者授權時應分清哪些權力可以下授，哪些權力應該保留。）；
2．決策藝術。
（1）決策藝術的特點：科學與經驗的結合；綜合性知識與創造性發揮。
（2）決策藝術。
A．運籌藝術—統籌兼顧，把握關鍵。
B．決斷藝術—指令明確、決斷及時；判斷力、想像力、洞察力、應變力。
C．善於調動他人的積極性。
D．借用外腦。
3．人際關係藝術。
（1）人際關係藝術。
（2）人際溝通藝術：態度和藹、平等待人；尊重別人、注意方法；簡化語言；積極傾聽；抑制情緒；把握主動；創造互信環境。
（3）處理人際糾紛藝術：嚴己寬人；分寸得當、審時度勢；講究策略；把握主動。
領導十戒
1、成功的組織變革通常是一個耗時而且極端複雜的八步流程，並非一蹴可至。經理人如果想投機取巧跳過一些步驟，或者不遵守應有的順序，成功的機會是非常微小的。
2、雖然變革牽涉到複雜且多步驟的流程，高效率的經理人總是能夠隨著環境調整關鍵行動以達到變革的目的。缺乏對環境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態，通常是造成失敗的原因。
3、許多受二十世紀歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經理人——常常在處理重大的變革時犯下可預見的錯誤。
4、領導不同於管理。成功變革的驅動力來自與領導而非管理。缺少了領導，錯誤產生的比率將大增而成功機率則大副下降，並不會因為變革的概念構架——如新策略、再造工程、組織再造、品質計量以及文化變革等——而有不同的結果。
5、由於變革的機率大增，領導在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數位居權力樞紐的經理領悟這層重要的觀察。
6、管理工作漸漸被視為計量安排與遠景的綜合體，因此管理者將通過科層關係和複雜的人際關係實踐遠景。
7、管理傾向在正式組織階層中運作，而領導則不然。當變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級、增加委外服務以及提高領導能力之需求時，管理工作將把人們置身於更複雜的人際關係。
8、由於管理工作逐漸成為一項領導任務，而領導人通過複雜的人際互賴關係遂行目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權力施展的遊戲。
9、當我們試圖從網路與依賴，而非階層與正式授權的角度思考管理工作時，各種有趣的推論將紛至沓來。一些在傳統觀念上人認為怪異且不合宜的想法，如“管理”上司——一下子突然變成重要的思維了。
10、管理或領導人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領導人或高階主管的刻板印象，這個事實容易造成管理工作者或新進員工的混淆。然而，當我們將工作的多元性(包括管理及領導)、工作的困難度(包括維持與變革)、以及管理範圍內的人際關係複雜度(遠超過正式的科層關係)納入考慮時，他們日常管理行為便不難理解了。
詳細內容
願景比管控更重要
願景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與願景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前，他們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在複雜的情況下，從大局、從長遠出發，果斷決策，從容應對。
一些人錯誤地認為，企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴於自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業的創造力，並容易使企業喪失前進的目標，使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下，為企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的願景，對於一家企業的長遠發展來說，其重要性更為顯著。處於成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視願景對於凝聚人心和指引方向的重要性；對於已經發展、壯大的成功企業而言，是否擁有一個美好的願景，就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。
信念比指標更重要
成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜尋引擎需要做到確解用戶之意，解決用戶之需”。對於搜尋技術，Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展，並致力於成為這一技術領域的開拓者。儘管已是全球公認、業界領先的搜尋技術公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現對自己的超越，奉獻給用戶越來越好的搜尋產品。
人才比戰略更重要
在21世紀，無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不為過。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有傑出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程式設計師在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的計算機語言，可以讓程式設計師同時在上萬台機器上用最短的時間完成極為複雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。
對於21世紀的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了傑出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。
因此，企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺餘力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經理人。當然，這裡所說的“招聘”並不僅僅限於直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結識業內的朋友，建立自己的人際關係網路，以便從中發現更多、更好的人才。
好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平，他們認為員工只是企業這台“大機器”中的零件或勞動力，不願意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓後就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。
只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。
團隊比個人更重要
在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最後。
這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的對象，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功，公司內部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。
好的管理者善於根據公司目標的優先權順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先權。例如，出於部門利益的考慮，也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入，否則，部門在該年度的績效數據（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那么出色。但是，如果從公司整體的角度出發，假設該產品是幫助公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素，或者該產品的推廣對於提高公司的企業形象有重要的幫助，那么，對於該產品的投入是符合公司整體利益的，部門對於該產品研發目標及其優先權的設定就應該符合公司的整體安排。
團隊利益高於個人利益。作為管理者，還應該勇於做出一些有利於公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。
也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利於公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會得到公司員工和領導者的讚許。
管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才幹，而忽視了團隊合作。
在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：“公司里的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時，後衛不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會承擔起教練的角色，為整個團隊制定合適的戰術。
最後，公司的中層管理者要善於把握自己的角色定位，讓自己成為老闆和員工之間溝通、協調的橋樑，而不要讓自己與老闆或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“僱主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老闆對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益。
授權比命令更重要
21世紀的管理需要給要員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀是一個平坦的世紀，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀企業管理的主流。
在21世紀，放權的管理會越來越接近於員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之後，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮，那只會造成如下幾個問題：
一是員工的工作滿足感降低。 二是員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。三是員工很難在工作中不斷成長。 四是員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。
為了給員工更多的空間，為了更好地發掘個人的潛力，許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間裡從事自己喜歡的項目或技術工作，這一制度一經實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型，然後發布給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個“震撼級”的產品或服務。事實上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產品，都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。
很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣於指揮部下，並總是將部下的努力換來的成績大部分歸功於自己。這種“大權在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：
管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令。
團隊過分依賴於管理者，團隊的成功也大半取決於管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領導可以事事通曉，也沒有哪個領導可以時時正確。
整個團隊對於外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習慣性地匯報給領導。 因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。
但是，管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的許可權範圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任範圍，讓被授權的員工能夠在擁有許可權的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，並為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。
平等比權威更重要
在企業管理的過程中，儘管分工不同，但管理者和員工應該處於平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。
平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標。這裡所說的共同制定目標是指，在制定目標的過程中，讓員工儘量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。
這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務更加支持和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見都會被採納，但當他們親身參與到決策過程中，當他們的想法被聆聽和討論，那么，即使意見最終沒有採納，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因為被尊重而擁有更多的責任心。
多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期內定下了團隊的工作目標，並召開會議宣布了我的所有決定。但沒想到，會議進行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計畫百般挑剔。我一下子明白過來：自己選擇目標時過於武斷和草率了。於是我對他們說：“很顯然，我對未來太天真了。現在，讓我們重新來過，一起制定出大多數人認可的團隊目標。”
我當場把我的計畫撕掉，然後宣布成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月後，這三個小組各自呈上他們的報告，然後我和三個組長一起定下最後的目標。這次，全體員工欣然地接受了新的目標。
有趣的是，新的目標與舊的目標之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說：“我們浪費了一個月的時間，又回到了原地。”但我對他說：“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標，沒有調查數據的支持，無法令員工信服；現在，經過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標因為沒有經過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入。”
平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應該平等地聽取員工的想法和意見。在複雜情況面前，管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。
不善於聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經營上的困難，需要調整方向。當時，董事會新請來了一位以有戰略眼光著稱的執行長（CEO）。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工：“不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門關里救回的那些公司好多了。給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪裡。”
但是，這一百天裡，他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的“戰略計畫”，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰略計畫，但是，公司員工對該計畫既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能幹，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們並不真正信服他，也沒有動力去執行他提出的戰略計畫。
半年後，公司業績繼續下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在台上指著所有員工說：“你們讓我很失望，大家沒有努力執行我的計畫，今後，我絕不允許你們再犯類似的錯誤。”結果，這次大會後，他失去了大多數員工的支持，不久就被董事會解僱了。後來，有人這樣評價他：“他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切，他做了戰略決定後就直接開始執行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。”
平等也意味著管理者和員工在平等的環境裡順暢地溝通。例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當時，作為一個從未在總部從事領導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。
我每周選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細了解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我儘量避免與一個小組或一間辦公室里的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。
進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言。然後，我還會引導大家探討一下所有部門員工普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什麼，一起尋找最好的解決方案。午餐會後，我一般會立即發一封電子郵件給大家，總結一下“我聽到了什麼”，“哪些是我現在就可以解決的問題”，“何時可以看到成效”等等。
使用這樣的方法，在不長的時間裡，我就認識並了解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，儘量從員工的角度出發，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。
均衡比魄力更重要
很多人錯誤地認為，做領導就必須高調，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實，這樣的領導也許很適於一個19世紀的工廠，但他不是一個21世紀的好領導。
在著名企業管理學家吉姆?柯林斯的《從優秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調查和統計，討論並分析了一家企業或一位企業的領導者是如何從優秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書的重要結論之一就是：最好的領導不是那種最有魄力的領導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的“多元化”管理者。
柯林斯指出，優秀的公司和優秀的領導者很多，許多公司都可以在各自的行業里取得不俗的業績。但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績，那么，能夠保持持續健康增長的企業和能夠不斷取得事業成功的領導者都非常少。一位企業的領導者在成功的基礎上，要想進一步提高自己，使自己的企業保持持續增長，使自己的個人能力從優秀向卓越邁進，就必須努力培養自己在“謙虛”、“執著”和“勇氣”這三個方面的品質。
謙虛使人進步。許多領導者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹慎的領導者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業上不斷進步，達到卓越的境界。
執著是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不捨地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。
成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰。任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實，有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標，達到卓越的境界。正如馬克?吐溫所說：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵禦和控制能力。”
此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養。在領導力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領導力最重要的是戰略、運營、技術等，其實，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能”更加重要。在這裡，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術，它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關重要的組成元素。
均衡的、多元化的管理者善於用理智的、全方位的思維分析複雜的情景，並針對不同類型的團隊，或團隊的不同發展階段靈活選擇管理方式。例如，當員工表現不佳或是新手時，企業碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當企業改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業的願景；當員工對工作能得心應手時，或發現部門協調有問題時，可以更多地強調和鼓勵團隊合作；當員工懂得較多，或沒有危機時，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇；當員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以儘量授權給員工；當員工有動力但是能力和經驗不足時，應當儘量考慮員工的長期發展，安排有啟發性的工作，慷慨地做員工的“教練”。
理智比激情更重要
管理者應善於理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。
管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種複雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。
在發生危機或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，並在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這裡所說的自控包括： 在高壓的環境中，能夠控制自己的反應，並且讓自己和自己的團隊鎮定下來，冷靜處理問題。 理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關注。 利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。
真誠比體面更重要
真誠是所有卓越的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解並且感謝他們的工作。一些領導為了“面子”，處處維護自己所謂的“權威”，不願將自己的真實一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的。
真誠意味著管理者善於使用同理心，從他人的角度出發考慮問題。例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評，並多和員工溝通。這並不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當眾傷了他的自尊。
對管理者來說，體現同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導。真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。
在互相信任的基礎上，團隊也需要有建設性的衝突。中國人傳統上喜歡避免衝突，息事寧人。但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠對事不對人，那么，公開的辯論會更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領導在帶領團隊的過程中，應該鼓勵每一個人開放地聽取並接納別人的正確意見，鼓勵建設性的衝突和辯論，引導團隊達到共識。當共識無法達成的時候，則引導團隊做一個智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。
從本質上說，信任就是相信別人的出發點是好的。在充滿信任的環境裡，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個領導者需要創立一個充滿信任的環境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。
真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環境中，直截了當地溝通。21世紀的步伐非常快，如果犯了錯還不知道，結果會非常嚴重。在企業內部溝通的過程中，如果什麼事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那么，整個公司就會喪失效率，並最終走向失敗。
在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反覆向員工灌輸直接溝通的優越性，用實際行動鼓勵員工直截了當地表達自己的觀點。
結束語
領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等更諸多要素。
要想成為一名符合21世紀產業發展要求的管理者，要想具備一名卓越管理者應有的基本素質，我們就必須在巨觀決策、管理行為、個人品質等不同層面認真學習、體會並實踐21世紀的領導力。
當然，文中的建議不見得適合在任何一個企業中一成不變的執行。在有些企業（例如外企、創新企業）可以更加放權、平等。但是在其他企業(例如國企、傳統企業)只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領導力無論在任何企業，都應該適當地提升，也應該適當地運用。我相信這九種領導力可以幫助領導提升自身潛質，幫助企業提升21世紀的企業文化。
套用方面
一、用人的藝術
如何用好人，除了要端正用人思想，讓那些想幹事的人有事乾，能幹事的人乾好事外，在用人技巧上還要注意以下問題。
善於用人所變。魯迅、郭沫若原來都是學醫的，後來卻成了中華民族的文壇巨人。很多名人名家的成功人生告訴我們：人的特長是可以轉移的，能產生特長轉移的人，大都是一些創新思維與能力較強的人對這種人才，領導者應倍加珍惜，應適時調整對他們的使用，讓他們在更適合自己的發展空間裡去施展才華。
二、決策的藝術
決策是領導者要做的主要工作，決策一旦失誤，對單位就意味著損失。對自己就意味著失職。這就要求領導者要強化決策意識，儘快提高決策水平，儘量減少各種決策性浪費。
決策前注重調查。領導者在決策前一定要多做些調查研究，搞清各種情況，尤其是要把大家的情緒和呼聲作為自己決策的第一信號，不能無準備就進入決策狀態。
決策中注意民主。領導者在決策中要充分發揚民主，優選決策方案，尤其碰到一些非常規性決策。應懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原則，適時進行決策，不能未謀亂斷，不能錯失決策良機。
決策後狠抓落實決策一旦定下來，就要認真抓好實施，做到言必信、信必果。決不能朝令夕改。一個領導者在工作中花樣太多，是一種不成熟的表現。
三、處事的藝術
常聽到不少領導者感嘆：事情實在太多，怎樣忙也忙不過來。一個會當領導的人，不應該成為做事最多的人，而應該成為做事最精的人。
做自己該做的事。當前，擺在領導者面前的事情。
主要有三類：一是領導者想乾、擅長乾、必須要幹的事。比如，用人、決策等。二是領導者想乾、必須乾、但不擅長幹的事，比如，跑路子掙資金等。三是領導者不想乾、不擅長乾、也不一定要幹的事，比如，一些小應酬、一些可去可不去的會議等。領導者對該自己管的事一定要管好，對不該自己管的事一定不要管。尤其是那些已經明確了是下屬分管的工作和只要按有關制度就可辦的事，一定不要亂插手、亂干預多做著眼明天的事。領導者應經常去反思昨天，乾好今天，謀劃明天。多做一些有利於本地方或本單位可持續發展的事。比如。勾畫一個明晰且富於自身特點的長、中、短期工作目標，打造一個團結戰鬥且優勢互補的領導班子。
多做最為重要的事。比如，如何尋找到一條能適合本地經濟發展的新路子，如何調動下屬的工作積極性。領導者在做事時應先做最重要和最緊要的事。不能主次不分見事就做。
四、協調的藝術
沒有協調能力的人當不好領導者。協調，不僅要明確協調對象和協調方式還要掌握一些相應的協調技巧。
對上請示溝通平時要主動多向領導請示匯報工作，若在工作中有意或無意得罪了上級領導，靠“頂”和“躲”是不行的。理智的辦法，一是要主動溝通。
錯了的要大膽承認，誤會了的要解釋清楚，以求得到領導的諒解。二是要請人調解，這個調解人與自己關係要好。與領導的關係更要非同一般。
對下溝通協調。當下屬在一些涉及到個人利益的問題上與單位或對領導有意見時，領導者應通過淡心、交心等方式來消除彼此間的誤解。對能解決的問題一定要儘快解決，一時解決不了的問題，也要向人家說清原因，千萬不能以“打哈哈”的方式去對待人或糊弄人。
對外爭讓有度。領導者在與外面平級單位的協調中，其領導藝術就往往體現在爭讓之間。大事要爭，小事要讓不能遇事必爭，也不能遇事皆讓，該爭不爭，就會喪失原則；該讓不讓，就會影響全局。
五、運時的藝術
時間是一種無形的稀缺資源，領導者不能無視它，更不能浪費它。
強化時間意識。有人作了統計：一個人一生的有效工作時間大約一萬天。一個領導者的有效當“官”時間就是10至l5年。一旦錯過這個有效時間，你思想再好、能力再高，也常常是心有餘而力不足。所以，領導者要利用這寶貴的時間多做點有意義的事。
學會管理時間領導者管理時間應包括兩個方面：一是要善於把握好自己的時間。當一件事擺在領導者眼前時，應先問一問自己“這事值不值得做?”然後再問一問自己“是不是現在必須做?”最後還要問一問自己“是不是必須自己做?”只有這樣才能比較主動地駕馭好自己的時間。二是不隨便浪費別人的時間。有人作過統計：某領導者有3/5的時間用在開會上。
領導者要力戒“會癮”。不要動不動就開會，不要認為工作就是開會。萬一要開會，也應開短會。說短話。千萬不要讓無關人員來“陪會”，“浪費別人的時間等於謀財害命”。
養成惜時習慣。人才學的研究表明：成功人士與非成功人士的一個主要區別，就是成功人士年輕時就養成了惜時的習慣。要像比爾，蓋茨那樣：能站著說的東西就不要坐著說，能站著說完的東西就不要進會議室去說，能寫個便條的東西就不要寫成檔案。只有這樣才能形成好的惜時習慣。
六、理財的藝術
經費不足是當前各單位普遍存在的一個主要問題，它要求領導者要提高理財藝術。
懂得怎樣去找錢。找錢就是要學會“開源”，也就是要利用各種可行的途徑去廣開財路，增加收入。比如，要經常開動腦筋到省、市、縣有關部門去爭取各種資金，千萬不要將“開源”的希望寄托在亂收費上。
懂得怎樣去管錢。按照上級的有關規定。領導者不能直接管財務。但這並不意味著領導者對單位的經費使用情況不聞不問，對單位的一些主要經費開支情況，領導者一定要定期進行審核。看看有沒有違規違紀的情況。有沒有不該花的錢。
七、說話的藝術
說話是一門藝術，它是反映領導者綜合素質的一面鏡子，也是下屬評價領導者水平的一把尺子。領導者要提高說話藝術，除了要提高語言表達基本功外，關鍵要提高語言表達藝術。
做到言之有物。所謂言之有物，就是領導者在下屬面前講話，不能空話連篇，套話成堆，要儘量做到實話實說，讓大家能經常從領導者的講話中，能獲取一些新的有效信息。能聽到一些新的見解。能受到一些新的啟發做到言之有理。領導者在下屬面前講話，一是要講好道理講道理不能搞空對空，一定要與下屬的思想、工作、生活等實際緊密結合起來，力求以理服人。二是要注意條理講話不能信口開河。語無倫次，一定要讓人感到條理清晰，層次分明。三是要通情理。不能拿大話來壓人，要多講些大家眼前最關心的問題、大家心裡最想的問題做到言之有味。領導者在下屬面前講話時，語言要帶點甜味。要有點新意，要有點幽默感。小平同志有一句話大家耳熟能詳。“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”。這話說得形象生動，意味十足。
八、激勵的藝術
管理要重在人本管理，人本管理的核心就是重激勵領導者要調動大家的積極性，就要學會如何去激勵下屬激勵注意適時進行。美國前總統里根曾說過這樣一句話：“對下屬給予適時的表揚和激勵，會幫助他們成為一個特殊的人”一個聰明的領導者要善於經常適時、適度地表揚下屬。這種“零成本”激勵。往往會“夸”出很多為你效勞的好下屬激勵注意因人而異。領導者在激勵下屬時，一定要區別對待。最好在激勵下屬之前，要搞清被激勵者最喜歡什麼?最討厭什麼?最忌諱什麼?儘可能“投其所好”，否則。就有可能好心辦壞事。
激勵注意多管齊下。激勵的方式方法很多，有目標激勵、榜樣激勵、責任激勵、競賽激勵、關懷激勵、許諾激勵、金錢激勵等，但從大的方面來劃分主要可分為精神激勵和物質激勵兩大類。領導者在進行激勵時。要以精神激勵為主，以物質激勵為輔，只有形成這樣的激勵機制。才是一種有效的激勵機制，才是一種長效的激勵機制。
儒學領導藝術
以儒家思想為代表的中國傳統領導哲學從闡釋世界與人生最本源的規律出發，得到了對領導理論最精闢的闡述和分析，並且對領導的內涵做出了最為本質和精準的界定。“不考其源流，莫能通古今之變；不明其得失，無以獲從入之途。”當代發展儒學思想主要用於企業的管理，套用儒學思想延伸出的領導力智慧是當代企業領導者的必修課，在於企業管理方面的套用已經成了當代管理者核心理念。
錢錦國對儒學思想和智慧進行深入研究，首創儒學領導力學說！
以儒學（兼具道家）智慧為根基、以西方領導力理論為架構、以歷史典故和現代企業案例為佐證，具有道術兼備、古今相合、中西融會的特點！
學習原因
領導人有兩個工作的內容，一個是“人”，一個是“事”，有兩個原因使得人比事重要。第一，事是人做的。人的問題不解決，事的問題會一再出現。第二，所有的資源都要通過人來發揮作用。但是人又是最複雜、最難領導和管理的。人的複雜表現在他不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動的。隨著經濟領域中“智慧經濟”的比重不斷增加，市場競爭變幻莫測，人的位置越來越重要。可以說，領導人成就的大小，最終取決於他整合人力資源能力的大小。但是，外界誘惑越來越多，人的價值觀越來越多樣化，需求越來越五花八門。領導難度空前提升了。
