如果說資金是企業的血液，母子公司財務管控體系則是企業帝國高效運轉的心臟，只有通過對財務管理權力的合理分配以保障企業資金資產的有效使用才能確保企業完成經營計畫，進而達成企業的戰略目標。
基本介紹
- 中文名：財務管控
- 確保：企業完成經營計畫
- 達成：企業的戰略目標
- 實施：對子公司的財務管控
管控介紹,管控特徵,重要性,管控要素,組織規劃控制,授權批准控制,會計系統控制,全面預算控制,財產保全控制,人力資源控制,風險防範控制,內部報告控制,信息系統控制,內部審計控制,財務管控原則,財務管控方法,
管控介紹
集團公司的財務管控是集團實施有效管控的最基本手段之一。集團公司如何實施對子公司的財務管控，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務管控是在所有權及法人財產經營權基礎上產生的，財務管控的目標是實現企業價值最大化，而不僅僅是傳統意義上管控一個企業的財務活動的合規性和有效性。財務管控應致力於將企業資源加以最佳化重整，從而使資源配置最佳、企業價值最大。
集團公司對子公司的財務控制是通過一系列手段和方法，目的是通過財務控制以更好地實現對子公司的管理髮揮集團公司的規模優勢從而更加充分合理的利用資源，提高企業在市場競爭中的優勢，實現企業規模和經濟效益的同步增長。
管控特徵
1、在財務管理主體上，企業集團呈現為一元中心下的多層級複合結構特徵。
2、在財務管理目標上，企業集團呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。
3、在財務管理對象上，企業集團體現為多級理財主體各自資金運動系統的一體化複合結構特徵。
4、在財務管理方式上，企業集團體現為高度的全面預算性，預算結構及運作過程較為複雜。
因此，相比單體公司而言，集團公司的財務特徵不僅繁複得多，在財務管理關係上也突破了單體公司的範疇。
重要性
企業應重視財務和財務人員專業素質。跑路現象的背後實際是財務管控出了問題，而財務管控的背後是財務人員的素質和老闆對財務人員作用認識不夠。建議從重視財務工作到重視財務人員素質開始，從企業長遠規劃到科學組織架構、從財務核算到內部控制制度建設、從預算管理到數據分析，無不與財務管控聯繫在一起，只有最佳化管控，才能最佳化企業的命脈，企業才會長久。
管控要素
1. 組織規劃控制
2. 授權批准控制
3. 會計系統控制
4. 全面預算控制
5. 財產保全控制
6. 人力資源控制
7. 風險防範控制
8. 內部報告控制
9. 管理信息系統控制
10.內部審計控制
組織規劃控制
組織規劃是對企業組織機構設定、職務分工的合理性和有效性所進行的控制。企業組織機構有兩個層面：一是法人的治理結構問題，涉及董事會、監事會、經理的設定及相關關係，二是管理部門設定及其關係，對財務管理來說，就是如何確定財務管理的廣度和深度，由此產生集權管理和分級管理的組織模式。職務分工主要解決不相容職務分離。所謂不相容職務分離是指那些由一個人擔任，即可能發生錯誤和弊端又可掩蓋其錯誤和弊端的職務。
企業內部主要不相容的職務有：
授權批准職務、業務經辦職務、財產保管職務、會計記錄職務和審核監督職務。
這五種職務之間應實行如下分離：
（1）授權批准職務與執行業務職務相分離。
（2）業務經辦職務與審核監督職務分離。
（3）業務經辦職務與會計記錄職務分離。
（4）財產保管職務與會計記錄職務分離。
（5）業務經辦職務與財產保管職務相分離。
要建立健全組織規劃控制，目前必須解決兩個問題：
（1）設立管理控制機構。例如，目前有些上市公司中依據自身經營特點設立了審計委員會、價格委員會、報酬委員會等就是完善內部控制機制的有益嘗試。機構設定因單位的經營特點和經營規模而異，很難找到一個通用模式。比如設立價格委員會的企業大都是規模很大、採用集中採購方式且採購價格變動較大的企業，這些企業設立價格委員會能夠有效加強採購環節的價格監督與控制。再比如，對於規模大、技術含量很高、高知人員雲集、按勞取酬的企業，通過設立報酬委員會進行管理層持股及股票期權問題研究，能夠提高報酬計畫按勞取酬科學性、加強報酬計畫執行中的透明度和監控力度。
（2）推行職務不兼容制度，杜絕高層管理人員交叉任職。交叉任職主要體現在董事長和總經理為一人，董事會和總經理班子人員重疊。在上市公司中，這一問題雖有了較大的改變，但從公司制企業的總體上看，仍普遍存在。這種交叉任職的後果是董事會與總經理班子之間權責不清、制衡力度銳減。關鍵人大權獨攬，一人具有幾乎無所不管的控制權，且常常集控制權、執行權和監督權於一身，並有較大的任意性。交叉任職違背了內部控制的基本原則，必然帶來權責含糊，易於造成辦事程式由一個人操縱的現象出現。事實上，資金調撥、資產處置、對外投資等方面出現的問題重要原因之一在於交叉任職，董事會缺乏獨立性。因此，建立內部控制框架首先要在組織機構設定和人員配備方面做到董事長和總經理分設、董事會和總經理班子分設，避免人員重疊。
授權批准控制
授權批准是指企業在處理經濟業務時，必須經過授權批准以便進行控制，授權批准按其形式可分為一般授權和特殊授權。所謂一般授權是指對辦理常規業務時權力、條件和責任的規定，一般授權時效性較長；而特殊授權是對辦理例外業務時權力、條件和責任的規定，一般其時效性較短。
不論採用哪一種授權批准方式，企業必須建立授權批准體系，其中包括：
（1）授權批准的範圍，通常企業的所有經營活動都應納入其範圍。
（2）授權批准的層次，應根據經濟活動的重要性和金額大小確定不同的授權批准層次，從而保證各管理層有權亦有責。
（3）授權批准的責任，應當明確被授權者在履行權力時應對哪些方面負責，應避免責任不清，一旦出現問題又難咎其責的情況發生。
（4）授權批准的程式，應規定每一類經濟業務審批程式，以便按程式辦理審批，以避免越級審批、違規審批的情況發生。單位內部的各級管理層必須在授權範圍內行使相應職權，經辦人員也必須在授權範圍內辦理經濟業務。
會計系統控制
會計系統控制主要包括：
（1）建立健全內部會計管理規範和監督制度，且要充分體現權責明確、相互制約以及及時進行內部審計的要求。
（2）統一會計政策，儘管國家制定了統一的會計制度，但其中某些會計政策是可選的。因此，從企業內部管理要求出發，必須統一執行所確定的會計政策，以便統一核算匯總分析和考核，企業會計政策可以專門檔案的方式予以頒布。
（3）統一會計科目，在實行國家統一一級會計科目的基礎上，企業應根據經營管理需要，統一設定明細科目，特別是集團性公司更有必要統一下級公司的會計明細科目，以便統一口徑，統一核算。
（4）明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程式與方法，遵循會計制度規定的各條核算原則，使會計真正實現為國家巨觀經濟調控和管理提供信息、為企業內部經營管理提供信息、為企業外部各有關方面了解其財務狀況和經營成果提供信息的目標。
全面預算控制
全面預算是企業財務管理的重要組成部分，它是為達到企業既定目標編制的經營、資本、財務等年度收支總體計畫，從某種意義上講，全面預算也是對企業經濟業務規劃的授權批准。
全面預算控制應抓好以下環節：
（1）預算體系的建立，包括預算項目、標準和程式。
（2）預算的編制和審定。
（3）預算指標的下達及相關責任人或部門的落實。
（4）預算執行的授權。
（5）預算執行過程的監控。
（6）預算差異的分析與調整。
（7）預算業績的考核。
全面預算是集體性工作，需要企業內各部門人員的相關合作。為此，有條件的企業應設立預算委員會，組織領導企業的全面預算工作，確保預算的執行。
財產保全控制
財產保全控制包括：
（2）定期盤點，建立資產定期盤點制度，並保證盤點時資產的安全性。通常可採用先盤點實物，再核對賬冊來防止盤盈資產流失的可能性，對盤點中出現的差異應進行調查，對盤虧資產應分析原因、查明責任、完善相關制度。
（3）記錄保護，應對企業各種檔案資料（尤其是資產、財務、會計等資料）妥善保管，避免記錄受損、被盜、被毀的可能。對某些重要資料應留有後備記錄，以便在遭受意外損失或毀壞時重新恢復，這在當前計算機處理條件下尤為重要。
（4）財產保險，通過對資產投保（如火災險、盜竊險、責任險或一切險）增加實物受損補償機會，從而保護實物的安全。
（5）財產記錄監控，對企業要建立資產個體檔案，資產增減變動應及時全面予以記錄。加強財產所有權證的管理，改革現有低值易耗品等核銷模式，減少備查簿的形式，使其價值納入財務報表體系內，從而保證賬實的一致性。
人力資源控制
對於作為經濟運行的微觀基礎的企業而言，人力資源要素的數量和質量狀況，人力資源所具有的忠誠、向心力和創造力，是企業興旺發達的活力和強大推動力所在。因此，如何充分調動企業人力資源的積極性、主動性、創造性，發揮人力資源的潛能，已成為企業管理的中心任務。
人力資源控制應包括：
（1）建立嚴格的招聘程式，保證應聘人員符合招聘要求。
（2）制定員工工作規範，用以引導考核員工行為。
（3）定期對員工進行培訓，幫助其提高業務素質，更好地完成規定的任務。
（4）加強和考核獎懲力度，應定期對職工業績進行考核，獎懲分明。
（5）對重要崗位員工（如銷售、採購、出納）應建立職業信用保險機制，如簽訂信用承諾書，保薦人推薦或辦理商業信用保險。
（6）工作崗位輪換，可以定期或不定期進行工作崗位輪換，通過輪換及時發現存在的錯弊情況。同時也可以挖掘職工的潛在能力。
（7）提高工資與福利待遇，加強員工之間的溝通，增強凝聚力。
風險防範控制
企業在市場經濟環境中，不可避免會遇到各種風險。風險控制要求單位樹立風險意識，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對財務風險和經營風險進行全面防範和控制。
企業風險評估主要內容有：
（1）籌資風險評估，如企業財務結構的確定、籌資結構的安排、籌資幣種金額及期限的制定、籌資成本的估算和籌資的償還計畫等都應事先評估、事中監督、事後考核。
（2）投資風險評估，企業對各種債權投資和股權投資都要作可行性研究並根據項目和金額大小確定審批許可權，對投資過程中可能出現的負面因素應制定應對預案。
（3）信用風險評估，企業應制定客戶信用評估指標體系，確定信用授予標準，規定客戶信用審批程式，進行信用實施中的實時跟蹤。信用活動規模大的企業，可建立獨立信用部門，管理信用活動、控制信用風險。
（4）契約風險評估，企業就建立契約起草、審批、簽訂、履行監督和違約時採取應對措施的控制科學試驗，必要時可聘請律師參與。風險防範控制是企業一項基礎性和經常性的工作，企業必要時可設定風險評估部門或崗位，專門負責有關風險的識別、規避和控制。
內部報告控制
為滿足企業內部管理的時效性和針對性，企業應當建立內部管理報告體系，全面反映經濟活動，及時提供業務活動中的重要信息。內部報告體系的建立應體現：反映部門經管責任，符合例外管理的要求，報告形式和內容簡明易懂，並要統籌規劃，避免重複。內部報告要根據管理層次設計報告頻率和內容詳簡。通常，高層管理者報告時間間隔時間長，內容從重、從簡；反之，報告時間間隔短，內容從全、從詳。
常用的內部報告有：
（1）資金分析報告，包括資金日報、借還款進度表、貸款擔保抵押表、銀行賬戶及印鑑管理表等。
（2）經營分析報告。
（3）費用分析報告。
（4）資產分析報告。
（5）投資分析報告。
（6）財務分析報告等。
信息系統控制
管理信息系統控制包括兩方面的內容，一方面是要加強對電子信息系統本身的控制。隨著電子信息技術的發展，企業利用計算機從事經營管理方式手段越來越普遍，除了會計電算化和電子商務的發展外，企業的生產經營與購銷儲運都離不開計算機。
為此必須加強對電子信息系統的控制，包括：系統組織和管理控制、系統開發和維護控制、檔案資料控制、系統設備、數據、程式、網路安全的控制以及日常套用的控制。另一方面，要運用電子信息技術手段建立控制系統，減少和消除內部人為控制的影響，確保內部控制的有效實施。
內部審計控制
總之，不管採用何種內部控制方法，不管如何建立公司治理結構，都應確立董事會在內部控制系統中的核心地位。從我國《公司法》規定的董事會、股東大會、總經理之間的權責劃分看，董事會在公司管理中居於核心地位。董事會應該對公司內部控制的建立、完善和有效運行負責。
原因在於：
（1）對於董事會而言，建立內部控制系統是為了通過不喪失控制的授權來保證公司有效運行、完成公司的目標，
（2）內部控制是董事會抑制管理人員在獲取短期盈利機會中的機會主義傾向，保證法律、公司政策及董事會決議切實貫徹實施的手段；
財務管控原則
一、系統性原則是指財務管理是集團各成員企業管理系統的一個子系統，它本身又由籌資管理、投資管理、分配管理等諸多子系統構成。
在財務管理中堅持系統性原則，是財務管理工作的首要出發點，它具體要求做到三點。
第一點是整體最佳化，只有整體最優的系統才是最優系統。
第二點是結構最佳化，任何系統都是有一定層次結構的層級系統，在企業資源配置方面，應注意結構比例最佳化，從而保證整體最佳化，如進行資金結構、資產結構、分配結構最佳化。
第三點是環境適應能力強，財務管理系統必須保持適當的彈性，以適應環境的變化。
二、現金平衡原則是指在財務管理中，貫徹的是收付實現制，而非權責發生制，客觀上要求在財務管理過程中做到現金收入（流入）與現金支出（流出）在數量上、時間上達到動態平衡，即現金流轉平衡。保持現金收支平衡的基本方法是現金預算控制。
現金預算可以說是籌資計畫、投資計畫、分配計畫的綜合平衡，因而現金預算是進行現金流轉控制的有效工具。
三、 收益風險原則是指在財務管理的過程中，要獲取收益，總得付出成本，而且面臨風險，因此成本、收益、風險之間總是相互聯繫、相互制約的。財務管理人員必須牢固樹立成本、收益、風險三位一體的觀念，以指導各項具體財務管理活動。
四、利益協調原則是指企業在進行財務活動時，離不開處理與所有者、債權人、經營者、職工、內容各部門、債務人、被投資企業、國家（政府）、社會公眾等利益主體之間的財務關係。
從這個角度來說，財務管理過程，也是一個協調各種利益關係的過程。利益關係協調成功與否，直接關係到財務管理目標的實現程度。國家法律法規、企業契約（契約）、企業章程及內部財務管理制度，均是企業處理財務關係的規範。
財務管控方法
一、領導重視財會工作
財會工作的順利開展與企業領導的高度重視和大力支持是分不開的。企業領導要選派思想素質好、責任心強、業務水平高的人員充實財務班子，做到任人唯賢。要更新觀念，樹立財務管理是企業管理的核心的新觀念，使企業員工尤其是企業領導都懂得財務管理的重要性，增強財務管理意識。
二、更新知識，提高財會人員的業務素質，充分適應現代企業管理的要求
財務管理作用發揮如何，關鍵在於財務人員。必須進一步提高財務人員的素質，財務管理人員不僅要懂得會計核算，更重要的是要善於理財，即如何發揮財務管理的職能。財會人員除了應具備較紮實的專業知識外，還要求熟悉國家法律、法規制度，對社會環境（包括政治因素、經濟因素、企業因素等）有一定的觀察力和預測能力，以及具有較強的管理能力。
要充分發揮計算機在會計核算和財務管理方面的作用，通過採用商品化會計軟體，使會計憑證的製作更加規範。入賬及時，數據準確，系統能夠自動生成會計報表，從而以高質量的會計信息參與企業的經營決策。會計電算化的套用為儘快實現由記帳型向管理型的轉變，實現財務管理質的飛躍奠定了基礎。
三、突出資金管理，構建適應現代企業需要的資金管理體制
1、企業必須建立有序的資金循環機制。
強化資金統一管理，集中調度，有償使用，內部使用資金模擬銀行結算，保持合理的籌資結構，適度負債經營，力求降低籌資成本和籌資風險。財務部門要克服重商品信用輕資金信用的現象，務求保持良好的融資信譽，形成借——還——借的良性態勢。
2、強化資金的機構管理，保持資金構成的合理化。
合理的資金占用結構是保證資金髮揮最大效能的前提，財務部門運用財務測算方法確定最佳購存點上的資金結構，扭轉企業在資金配置上畸輕畸重的現狀；改變財務部門坐等貨款回籠的被動局面，採取機動、多變的結算方式，加大財務部門對資金運籌的調控力度，監督以貨幣回籠為中心的銷售責任制的實施。時刻注意資金運轉偏差，適時實施資金結構調整。
3、加強對外投資的管理。
盲目投資造成資金浪費是資金低效的重要原因。財務部門要多方收集企業外部的有用信息，主動研究市場，自覺參與企業投資項目的測算論證，加強長期投資的可行性研究，樹立投資匯報觀念，考慮貨幣時間價值和風險價值，準確比較項目的投資匯報率和籌資成本率，追求投資效益最大化：對投資項目定期審計，加大對在建工程的財務監督，跟蹤考核項目的資金使用效果。
4、加強資金補償積累。
財務部門要監控企業資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產投資等方面。合理制訂稅後利潤分配政策，儘可能用於企業擴大再生產，促進企業自我流動發展。
四、加強成本費用管理、控制工作
企業成本水平的高低直接決定著企業產品盈利能力的大小和競爭能力的強弱。控制成本、節約費用、降低物耗，對於企業具有重要意義。財務部門要發揮自身擁有大量價值信息的優勢，運用量本利分析法，合理測定成本最低、利潤最大的產銷量，減少無效或低效勞動；改變現行產品成本出現浪費後再控制的做法和只注重在生產過程中抓成本控制的行為，從產品的設計、論證抓起，把技術進步、成本控制和經濟效益有機地結合起來，把成本浪費消滅在產品的“源頭”，實現財務部門抓成本管理的事前參與和超前控制。
要重點抓好採購成本、銷售成本、管理費用等支出的管理，採購成本管理要重點抓好原輔材料的價格、質量結構和存量，要認真研究原輔材料的市場和採購策略，按照貨比多家、比質比價、擇優選擇的原則進行採購；銷售成本控制重點放在銷售費用，壓縮庫存，清欠貨款，減少資金占用和利息支出上；管理費用的控制重點放在業務招待費、差旅費上，嚴格審批手續，真正把管理費用管好、控制好。
五、認真編制和執行財務預算，實現財務管理預算化
財務管理要適應市場經濟的要求，編制並執行財務預算十分必要。企業財務預算是由銷售、生產、現金流量等各個單項預算組成的財務責任指標體系。它以企業目標利潤為財務預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎。綜合考慮市場和企業生產行銷諸因素，涵蓋了企業主要發展指標。
財務預算是財務預測和財務決策的具體化，是企業計畫的貨幣反映，也是組織實施財務控制的依據。財務預算一經確定，企業各部門要圍繞實現財務預算開展經濟活動，企業決策執行機構按照財務預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，財務部門按照預算方案跟蹤實施財務控制和管理，嚴格執行各項財務政策，及時反映和監督預算的執行情況，適時實施必要的財務制約手段，把財務管理的方法策略全部融貫於執行預算的過程中，促進企業形成以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。
六、大力加強財會工作建設，提高會計工作質量
會計基礎工作是整個財會工作的關鍵。會計基礎工作不上水平，不提高，財會工作就不能大發展，財會工作的質量也無從談起，財務管理的職能也就不能很好的運用發揮。企業要以《會計基礎工作規範》為標準，檢查會計基礎工作中存在的問題，找差距、定措施、嚴格考核、嚴格把關、嚴格紀律、嚴格管理，建立健全內部財會制度，結合自身生產經營特點和管理要求制定內部財務管理辦法，為改善企業財務管理水平創造條件，使財務基礎工作上水平，從而真正提高會計工作質量。
