基本介紹
- 中文名：變革型領導
- 外文名：Transformational Leadership
- 始於：上個世紀80年代
- 提出者：BURNS
基本信息,理論的出現,理論內容,理論基礎,研究進展,理論缺陷,理論評價,特徵,對員工的影響,權變適用性,
基本信息
伯恩斯（BURNS）認為，領導行為包括以下2種：①交易型領導，主要通過滿足下屬即刻的、與自我直接相關的利益來激勵下屬；②變革型領導，主要通過與下屬之間的互動來提升彼此的成熟度和動機水平。這兩者是一個連續體的2個極端，前者強調交易，後者強調改變。BURNS進一步發展了有關研究，將變革型領導定義為通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義，激發下屬的高層次需要，建立互相信任的氛圍，促使下屬為了組織的利益犧牲自己的利益，並達到超過原來期望的結果。
伯恩斯認為傳統的領導可以稱為一種契約式領導，即在一定的體制和制度框架內，領導者和被領導者總是進行著不斷的交換，在交換的過程中領導者的資源獎勵（包括有形資源獎勵和無形資源獎勵）和被領導者對領導者的服從作為交換的條件，雙方在一種“默契契約”的約束下完成獲得滿足的過程。整個過程類似於一場交易，所以傳統領導也被稱為交易型領導。交易型領導鼓勵追隨者訴諸他們的自我利益，但是交換的過程以追隨者對領導者的順從為前提，並沒有在追隨者內心產生一股積極的熱情，其工作的內在動力也是有限的，因此，交易型領導不能使組織獲得更大程度上的進步。
理論的出現
世界經濟不斷發展，科學技術日益更新，在給全社會帶來巨大財富的同時，這些進步也給社會帶來了更多的不確定性，尤其是管理界，究竟什麼樣的管理才是目前最好的管理，至今沒有定論，同樣，什麼樣的領導行為或領導風格才是最佳的，也沒有統一的意見。世界的急速變化給管理者和領導們帶來了極其嚴峻的挑戰和考驗，就在這種社會環境越來越趨於全球化、企業所面臨的經營環境信息化與多元化時代背景下，20世紀70年代末誕生了變革型領導理論，這個理論的提出使整個領導學界產生了一次大的革命，成為了近二十年學界和企業界共同關注的焦點。
在談論變革型領導理論之前，先回顧一下領導理論的發展歷史。在領導理論的發展歷史中，主要有以下幾種主要定義：最早是20世紀30年代提出的領導特質理論，認為成功的領導者應該具備他人所不具有的獨特技能，這些技能是先天具備和後天學習所共同形成的；20世紀50年代，領導行為理論開始盛行，當時的主要代表人物有Kenny Zaccarp Hous等，領導行為理論認為，領導者不是與生俱來就是領導者，領導者個人素質特徵是通過領導者後天的培訓、發展，使其具備了有效領導能力的一種行為模式；20世紀60年代，由於領導特質理論和領導行為理論的研究沒有取得令人滿意的效果，領導權變理論興起，領導權變理論認為，領導與領導的有效性關係主要受到情境的影響，領導在企業管理和決策的過程中必須根據具體情境來選擇或確定最好的領導行為，領導權變理論的形成考慮到了外部因素，對領導理論本身就是一種極大的貢獻。變革型領導理論則成為70年代末期領導理論研究的新熱點。
理論內容
概述
總的來說，變革型領導理論把領導者和下屬的角色相互聯繫起來，並試圖在領導者與下屬之間創造出一種能提高雙方動力和品德水平的過程。擁有變革型領導力的領導者通過自身的行為表率，對下屬需求的關心來最佳化組織內的成員互動。同時通過對組織願景的共同創造和宣揚，在組織內營造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標的過程中推動組織的適應性變革。
“變革型領導”作為一種重要的領導理論是從政治社會學家伯恩斯(Burns)的經典著作《Leadership》開始的。在他的著作中，伯恩斯將領導者描述為能夠激發追隨者的積極性從而更好地實現領導者和追隨者目標的個體，進而將變革型領導定義為領導者通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義和責任，激發下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和願望，使下屬為團隊、組織和更大的政治利益超越個人利益。Bass等人最初將變革型領導劃分為六個維度，後來又歸納為三個關鍵性因素，Avolio在其基礎上將變革型領導行為的方式概括為四個方面，理想化影響力(idealized influence)、鼓舞性激勵(inspirational motivation)、智力激發(intellectual stimulation)、個性化關懷(individualized consideration)。具備這些因素的領導者通常具有強烈的價值觀和理想，他們能成功地激勵員工超越個人利益，為了團隊的偉大目標而相互合作、共同奮鬥。這四個方面具體如下：
理想化影響力(idealized influence)
理想化影響力是指能使他人產生信任、崇拜和跟隨的一些行為。它包括領導者成為下屬行為的典範，得到下屬的認同、尊重和信任。這些領導者一般具有公認較高的倫理道德標準和很強的個人魅力，深受下屬的愛戴和信任。大家認同和支持他所倡導的願景規劃，並對其成就一番事業寄予厚望。
鼓舞性激勵(inspirational motivation)
領導者向下屬表達對他們的高期望值，激勵他們加入團隊，並成為團隊中共享夢想的一分子。在實踐中，領導者往往運用團隊精神和情感訴求來凝聚下屬的努力以實現團隊目標。從而使所獲得的工作績效遠高於員工為自我利益奮鬥時所產生的績效。
智力激發(intellectual stimulation)
是指鼓勵下屬創新，挑戰自我，包括向下屬灌輸新觀念，啟發下屬發表新見解和鼓勵下屬用新手段、新方法解決工作中遇到的問題。通過智力激發領導者可以使下屬在意識、信念以及價值觀的形成上產生激發作用並使之發生變化。
個性化關懷(individualized consideration)
個性化關懷是指關心每一個下屬，重視個人需要、能力和願望，耐心細緻的傾聽，以及根據每一個下屬的不同情況和需要區別性地培養和指導每一個下屬。這時變革型領導者就象教練和顧問，幫助員工在應付挑戰的過程中成長。
理論基礎
1.魅力領導理論(Theory of charismatic leadership)
魅力(charisma)一詞源自希臘字，意味不凡的天賦(gift)，如：過人的智慧、預知的能力等。魅力理論認為追隨者看到領導者的特定行為時，會將之歸因為英雄型或卓越型的領導。其研究重點在於藉由追隨者的角度區分魅力型領導者與缺乏魅力的領導者，根據其研究結果魅力型領導者通常有下列幾項特質：自信、堅持理想、表達力佳、行為異於常人等。這類型的領導者通常能善用其天賦與獨特的人格特質，透過溝通能力及形象塑造影響其追隨者，如：麥克阿瑟、泰瑞莎修女等。由上可知，魅力領導系指領導者具有特殊不凡的能力或人格吸引力，成員能夠感受到領導者此一特質，而對其產生情感上的依附。轉型領導強調領導者藉由個人魅力來激起成員對領導者的信任與遵從，可見魅力理論乃轉型領導之重要基礎。
2.願景理論(Theory of visionary leadership)
Nanus(1992)在其“願景領導”(Visionary Leadership)一書中正式提出“願景領導”一詞並強調在所有領導功能中，領導者對願景的影響最深遠，同時許多有關領導研究的亦發現有效能的領導者往往是具有願景的領導者(Bennis &Nanus,1985；Blunberg & Greenfield, 1980；Deal & Kennedy, 1982)。 Nanus(1992)認為所Nanus(1992)認為所謂的願景領導是指組織可靠的、真實的、具吸引力的未來，它代表所有目標努力的方向，能使組織更成功、更美好。方向，能使組織更成功、更美好。遠景包括組織長期的計畫與未來發展的景象，是組織現況與未來景象間的橋樑，對於領導者而言，它提供行動的目標，並幫助領導者，超越目前的情境，達到到組織的改進與成長。在組織發展的過程中，遠景領導者常會提出真知灼見，並驅使成員採用新的行動，去完成新的目標，因此也常被視為革新者或理想的楷模。
3.層次需求理論(Theory of hierarchy need)
心理學家Maslow(1970)認為人類的行為系由其需求( need)所引起，而需求又有高低層次之分，主要分為五種(由低至高)：生理需求(physiological needs)、安全需求(safety needs)、愛與隸屬需求(love and belongingness needs)、自尊需求(esteem needs)、自我實現需求(self-actualization needs)。
4.道德發展論(Theory of moral development)
Kolberg從心理學的道德認知發展過程，證明人類道德概念可以逐漸提升；他將人的道德認知發展分為三期：前習俗道德期、習俗道德期、後習俗道德期。六個階段：避罰服從取向階段、相對功利取向階段、尋求認可取向階段、遵守法規取向階段、社會法治取向階段、普遍理論取向階段。其中顯示人類有追求高層次道德意識的本能，亦即人類的道德認知是具有趨善的本能，此可作為轉型領導在提升成員的道德意識層次方面的基礎。
5.催化領導理論(Theory of facilitative leadership)
在領導的權力來源上，催化領導源於成員的相互關係(mutuality)和同心協力(synergy)，因此催化領導重視非正式的協商與溝通。在創新的過程中，由於人力、物力和資源的限制，前置作業是不可能完備的，因此領導者還必須審慎評估新方案、並決定行動時機。此外，由於組織的改造，難免引起衝突和分裂，因此領導者必須製造和運用機會來消弭紛爭。總而言之，成功總而言之，成功的催化領導是能夠激勵組織共享遠景，且平衡過程與結果(process and product)、活動與行動(activity and action)。
Leithwood(1992)認為催化領導有助於解釋轉化領導如何幫助組織成員發展合作關係，及協助成員增權並有效解決問題。由上述理論可知：轉型領導相信人隨者年齡成長，會逐漸趨於善性，且藉由領導者的個人魅力，吸引成員的認同感；並以有一具有前瞻性的願景作為行動目標，來提高成員的需求層次，激發成員的工作動機，讓其付出額外的努力，達成超乎期望的目標。
研究進展
變革型領導理論發展已有二十多年的歷史，國外對變革型領導的研究也越來越深入，國內對它的研究除了本土化的過程外，也作了一些深入的理論與實證的研究。
關於變革型領導的結構維度
在國內，台灣地區的吳靜吉、林合懋根據該地區的情況開發了第一個中文測量表，華東師範大學的孟慧(2004)也通過對企業管理者的實證研究，驗證了《變革型領導問卷》具有良好的構想效度和信度。中國人民大學李超平等通過驗證性因素分析發現，雖然變革型領導的構想效度得到一定程度的支持，但是並不理想，於是根據中國團隊精神文化的特點，在中國企業環境背景下，根據Bass的問卷編制出有中國特色的變革型領導問卷，分為四個維度：德行垂範、願景激勵、領導魅力、個性化關懷，問卷的信效度較好，適合在中國文化背景下使用，並進行相關的研究。
變革型領導與領導有效性
在國外，變革型領導與領導有效性之間的關係是研究的重點。領導有效性的測量主要包括兩個方面的指標：績效和情緒反應。績效的測量指標包括：客觀績效(實際的績效數據)、主觀績效(管理人員或者其他人員的評價)、額外努力、上級領導評價等；情緒反應包括員工滿意度、對領導的滿意度、組織承諾、 組織公民行為等。許多現場研究、實驗室研究、現場實驗和分析，結果都表明變革型領導與領導有效性的正向指標有正向的關係，而與負向指標有負向的關係。在國內，中國人民大學的李超平等以及華東師範大學的孟慧(2004)也通過對企業管理者的實證研究發現：變革型領導及其四個維度對於預測領導有效性具有預測力；河南大學的田麗麗(2005)研究得出：中學校長的變革型領導與教師的工作滿意度之間呈顯著的正相關，與教師的組織承諾呈顯著的正相關。
交易型領導與變革型領導關係研究
關於這兩種領導類型的對比研究國內外都有很多涉及，國外的學者一般認為，變革型領導是建立在交易型領導的基礎上的，會對下屬有額外的影響效果。Hater 和 Bass(1988)的研究結果表明，不管是優秀的管理者，還是普通的管理者，變革型領導與下屬的有效性及滿意度之間的關係要比交易型領導與這些變數之間的關係要強，優秀管理者在變革型領導上的得分要高於普通管理者的得分。Lowe等(1996)對以往的 38 項研究進行了元分析，結果也表明變革型領導與領導有效性的各項指標之間有著明顯的正向關係。在 Sosik、Avolio及 Kahai(1997)針對團隊所進行的研究中，也顯示了變革型領導對於團隊效能的影響比交易型領導要大。在我們國內，徐長江和石堪也對二者進行了比較，並且闡述了一些新的觀點，他們認為，交易型領導與變革型領導二者是共存的、互相補充的，交易型領導不一定過時，而變革型領導也並不是靈丹妙藥，什麼樣的領導方式有效還必須要因人、因時、因地採用靈活的方式加以處理。研究得出變革型領導與領導—員工關係的親密程度有關，親密時適宜，不親密要用交換型領導風格；與群體凝聚力的關係，當群體凝聚力高時套用交易型領導，反之用變革型領導；變革型領導在家族企業更常見，在動盪的時期更易採用，並鼓勵國人考慮到中國的國情加強對交易型領導的研究。
國內的一些深入研究
國內孫建國研究了變革型領導與企業文化之間的關係，認為變革型領導對組織的創新文化有影響，它們之間呈正相關。湖南大學姚艷紅、李果研究了認知圖式與交易型領導和變革型領導的關係，得出交易型領導行為與變革型領導行為的差異，實質上是由領導認知圖式的差異引起的。這些認知圖式的形成包括工作經驗、教育背景、培訓經歷的不同等。李超平、孟慧、時堪用實證的方法證實了變革型領導對組織公民行為有顯著的正向影響，還在另一個研究中論證了心理授權對變革型領導與員工工作態度的關係具有一定的中介作用，願景激勵與德行垂範通過工作意義影響員工滿意度與組織承諾；願景激勵通過自我效能影響組織承諾。華東師大的孟慧做過許多關於變革型領導的實證研究，其中關於領導特質方面的一項得出，我國企業管理人員的認真性特質能夠有效地預測下屬的工作滿意感,其中下屬知覺的變革型領導是管理者的認真性和下屬工作滿意感之間關係的中介變數,而這一中介效用主要是通過變革型領導的兩個子維度——領導魅力和智力激發來實現的。另一項關於管理人員的特質目標定向與變革型領導的關係研究,結果表明,我國企業管理人員的特質目標定向對下屬知覺變革型領導具有極其顯著的預測力,而三種特質目標定向中,具有學習目標定向可以有效地預測下屬將管理者知覺為變革型領導,迴避目標定向和證實目標定向則對下屬知覺變革型領導無預測力。
理論缺陷
雖然變革型領導理論有許多值得稱道的地方，但是在它繼續發展的過程中，也遇到了一些困惑和不足，這也是這個理論在今後所需解決的和完善的地方。
投入的實證研究不夠
國內外關於變革型領導的研究仍然不是很多，儘管在實踐中可能很多人會用到這種理論，但投入的實證研究仍然不夠，在我國也是少數幾個人從事實證研究。因為這個理論本身是非常重視管理中“人”的因素，領導者還有員工，他們都是複雜的人，影響人的因素有方方面面，這就意味著還有許許多多的東西值得我們深入去研究。儘管也有實證研究證明它很有效，能提高員工滿意度和工作績效，但這種領導能不能複製，有沒有方法使它更具有操作性，這些問題仍然沒有解決，所以使這個理論系統化是今後要努力的方向。
理論主要來自於西方
變革型領導理論主要來自於西方大型企業高層領導者的研究，變革型領導是否適用於和如何適用於低層領導者，以及它對不同文化環境的適用性等還有待於更多的實證研究。而且，在這些實證研究中很少取樣是來自政府或事業部門，這種領導理論是否適合政府和事業單位呢，至今也無人能回答。
需要加強適用條件的研究
在我國，有很多企業或工廠的員工文化素質並不是很高，這就勢必會影響變革型領導的發揮，那么很可能會出現兩種極端，有的公司會照搬套用變革型領導理論，有的會認為我們的員工沒有那種素質，不能用這種理論，還是用交易型領導好。這個問題就引發了一個新的思考，我們對哪種領導更好應該不能有絕對的答案，變革型領導有它適用的條件，交易型領導也有它發揮的舞台，所以，我們應該權變地看問題，究竟哪種領導類型好還要看具體的情形。也就是說，變革型領導理論還要加強適用條件的研究，否則會出現誤導。
理論評價
從變革型領導的定義可以看出，這種領導理論之所以成為目前領導學研究的熱點，在於它迎合了時代發展的需求。自從馬斯洛提出他的需要層次理論以後，對整個社會的許多領域都產生了深遠的影響，大家更看重每個個體的高層次的需要和自我實現，更能看到人作為社會人而存在，那種把人當做動物人或經濟人的看法已經很不合時宜。變革型領導理論非常重視員工自身的價值實現，把他們當做能動的人看待，鼓勵他們自我實現，相信他們有無限的潛能。我們應該能夠看到，在目前的一些知識型的企業里，員工的文化素質都比較高，如果領導者把他們當做機械的人看待，通常以命令的方式領導他們，效果一定不會好，所以說，變革型領導在這種經濟比較發達的社會環境下，在人口文化素質比較高的情形下，是很有它誕生的意義和套用價值的。
變革型領導還有一個很好的理念，在於它對領導者本身的內涵的理解。領導者的影響力包括職權影響力和個性影響力。我們都知道職權影響力不能有持久的影響作用，也不能對人的心靈深處產生深遠影響，而個性影響力恰能彌補這個不足。變革型領導就是這樣一種把二者結合起來並對個性影響力更倚重的理論，它強調領導對下屬的模範作用，首先領導者注意自身的操行，勇於承擔責任和風險，給下屬做好模範帶頭作用，在不確定的環境裡有效地指引下屬們團結一心共渡難關。同時又以員工的需求為中心，充分了解下屬的個性化需求，向下屬提供富有挑戰性的工作和智力激勵，通過這些過程，領導者和下屬的需求統一到團隊的目標里，領導者和下級的目標合二為一，團隊上下群策群力，為實現共同的目標而奮鬥。
變革型領導理論並沒有很長的發展歷史，但Burns和Bass所提出的基礎理論還是能夠為大家所理解，並且其中一個重要的貢獻是他們給變革型領導劃分了幾個維度，並且編制了能夠用以測量之用的《變革型領導問卷》，而且，這幾個維度以及這個測量問卷在不同的國家中得到了論證，儘管有些許的差別，但總的來說各個國家還是具有共通性的。這就為變革型領導理論的發展打下了堅實的基礎，在今後的研究中自然會沿著這個框架繼續深入，所以，變革型領導理論將會非常有生命力。
變革型領導理論關注人的發展，這是個巨大的進步，在現代社會被廣泛地學習和套用，但同時它還不是一個非常成熟、系統的理論，這就需要我們在理論研究和實踐套用中去發展它。這個領導理論已經在招聘、甄選、晉升以及培訓與發展中發揮了一些作用，同時它也可適用於改善團隊發展、制定決策、質量創新和機構重組等，今後很長一段時間它都將在領導學領域起著舉足輕重的作用。
特徵
（1）它超越了交換的誘因，通過對員工的開發、智力激勵來鼓勵員工為群體的目標、任務和發展前景而超越自我的利益，實現預期的績效目標；（2）集中關注較為長期的目標，強調以發展的眼光，鼓勵員工發揮創新能力，並改變和調整整個組織系統，為實現預期目標創造良好的氛圍；（3）引導員工不僅為了他人的發展，也為了自身的發展承擔更多的責任。（4）變革型領導能在組織中製造興奮點，產生強大的影響力和衝擊力。也能幫助個人發現工作與生活的價值與興奮點。但如果其目標和價值體系與文明社會基本準則相反，則會對社會構成極大威脅。
對員工的影響
有充分的證據顯示，變革型領導行為的每一個因素，包括領導扭力、智力激勵和個人化考慮與工作績效有緊密的聯繫，並能預測員工的工作績效。事實上，變革型領導行為鼓勵下屬完成較為困難的目標，從全新和多種不同的角度去解決問題，同時促進了員工的自我發展。作為領導影響力的一個結果，員工出於對領導的承諾，從發自內心的工作動機出發，根據自身的發展水平以及目標實現和任務完成的潛在意義，會加倍努力工作，最終導致其超額完成預期的績效。也就是說，變革型領導行為通過引導下屬超越自我利益，向下屬灌輸共同的組織價值觀，可以幫助下屬達到最大的績效水平。
變革型領導行為對員工的組織承諾感、組織公民行為有較為直接的影響。從因果關係的角度去看，這些指標可預測員工的工作績效。koh等人的研究發現，學校領導的變革型領導行為對學生的成績得分並無直接的作用，但它通過影響教師的組織承諾感，間接作用於學生的成績。由此可以推斷，變革型領導行為與績效之間可能存在某種緩衝變數或中介變數。podsakoff（1990）的研究結果顯示，下屬對領導的信任度作為中介變數，可以較好地解釋領導魅力對員工組織公民行為的影響。而變革型領導行為對下屬的角色和任務分配知覺有直接的影響，這些知覺隨後影響到下屬對領導者的效能知覺，變革型領導者的效能知覺依賴於在整個組織目標的完成過程中領導者的溝通能力以及員工的角色知覺、任務明晰度和溝通開放性。
權變適用性
情境因素將緩衝變革型和交換型領導行為對績效的影響。存在變革傾向和風險承受趨勢的組織中，容易接受變革型領導者；相反，受傳統的習慣、規章和法令所約束的組織中，常把對現狀存有疑慮、完成任務時常尋求改進方法的領導者看作是缺乏穩定性，變革型領導者不適合乾具有結構穩定和連貫性的組織。因此，革新、風險承擔和開放性較高的組織與結構穩定、秩序井然的組織相比，前者對變革型的領導者更具有吸引力。有研究顯示，革新支持對於智力、個人化考慮的領導行為和工作績效間的相關性具有緩衝效應，而魅力型領導行為與績效間的關係，並不受革新支持的影響，主要有兩個方面的原因：
（l）具有較高領導魅力的領導者通常希望擁有內化領導者價值觀和目標的員工，並誘導下屬超越即時的環境，完成領導所布置的任務，達到預期的目標。準力型領導者不受生產率高低標準的影響，能使下屬達到高任務績效、高任務調整及對領導和群體的高適應性；
（2）與較為規範和穩定的環境相比，在較為混亂和不穩定的環境中，魅力型領導者對員工的績效影響更大。
