基本介紹
- 書名：卓越領導力:十種經典領導模式
- 作者：諾思豪斯 (Northouse Peter G.)
- 出版社：中國輕工業出版社
- 頁數：211頁
- 開本：16
- 品牌：輕工業出版社
- 外文名：Leadership: Theory and Practice
- 譯者：王力行
- 出版日期：2003年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7501940908
作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
作者簡介
作者：（美國）諾思豪斯（Northouse Peter G.） 譯者：王力行
媒體推薦
序
受到第一版《卓越領導力：十種經典領導模式》(Leadership:Theory and Practice)所帶來的積極反響的鼓舞，我們對本書進行了修訂再版。我們希望在常見的簡單、流行的領導方法和更抽象的理論方法之間架起交流的橋樑。和第一版一樣，新版本回顧並分析了某些領導學理論，並特別著重介紹了每種理論是如何在日常組織工作中得以套用的。從本質上來說，我們的目的就是探索對領導理論的理解是如何引導我們進行領導實踐活動的。
雖然新版本保留了第一版的許多特點，其結構也類似，但經過我們的擴展，它包括了與領導力相關的更多話題，更多研究發現、調查問卷、案例分析，當然還有更多的日常套用。
首先，修訂後的新版本增加了一章：領導倫理學。本章主要對倫理學理論和以下五個方面進行了分析討論：尊重、服務、公正、誠實和團隊精神。我們確立了這樣一個觀點：倫理學是領導行為實施過程的中心。在公眾對其領導者提出更高的道德責任感要求時，本章為之提供了對領導倫理學的思考和實踐的指導性內容。我們還提供了領導正直度分數表，以此評價領導行為是否符合道德規範。
第二，一個主要的變化是新版本中還加入了“女性和領導力”一章。本章主要說明了如下幾個問題：目前能否有更多的女性成為領導者?男性和女性領導者在其領導方式上是否有差別?如何才能使更多的女性領導者成為最高層的管理人員?本章還包含了一個最新的性別意識調查表，鑒於此，讀者能夠認識到自己在工作中對性別問題的態度。
第三，新版本中還提供了更完善的講師手冊，其中包括每章綜述、概念明細表、可供學習和討論用的問題、課堂活動、書面表述題、判斷題和多項選擇題的題庫。這些既方便了教師的備課和教學活動，還有助於對學生進行評價。
最後，本書的第二版增加了許多新的研究資料。包括富有創意的模型、新的案例分析、新的圖表、基於研究的套用以及在領導學研究中現有問題的擴展性討論等。
在我們邁進21世紀的時候，對高效領導的需求顯得更為迫切。我們寫作並出版《卓越領導力：十種經典領導模式》，目的在於增進大家對於各種領導學研究方法的認識，加強讀者對更有效的領導力實踐方式的理解。
受到第一版《卓越領導力：十種經典領導模式》(Leadership:Theory and Practice)所帶來的積極反響的鼓舞，我們對本書進行了修訂再版。我們希望在常見的簡單、流行的領導方法和更抽象的理論方法之間架起交流的橋樑。和第一版一樣，新版本回顧並分析了某些領導學理論，並特別著重介紹了每種理論是如何在日常組織工作中得以套用的。從本質上來說，我們的目的就是探索對領導理論的理解是如何引導我們進行領導實踐活動的。
雖然新版本保留了第一版的許多特點，其結構也類似，但經過我們的擴展，它包括了與領導力相關的更多話題，更多研究發現、調查問卷、案例分析，當然還有更多的日常套用。
首先，修訂後的新版本增加了一章：領導倫理學。本章主要對倫理學理論和以下五個方面進行了分析討論：尊重、服務、公正、誠實和團隊精神。我們確立了這樣一個觀點：倫理學是領導行為實施過程的中心。在公眾對其領導者提出更高的道德責任感要求時，本章為之提供了對領導倫理學的思考和實踐的指導性內容。我們還提供了領導正直度分數表，以此評價領導行為是否符合道德規範。
第二，一個主要的變化是新版本中還加入了“女性和領導力”一章。本章主要說明了如下幾個問題：目前能否有更多的女性成為領導者?男性和女性領導者在其領導方式上是否有差別?如何才能使更多的女性領導者成為最高層的管理人員?本章還包含了一個最新的性別意識調查表，鑒於此，讀者能夠認識到自己在工作中對性別問題的態度。
第三，新版本中還提供了更完善的講師手冊，其中包括每章綜述、概念明細表、可供學習和討論用的問題、課堂活動、書面表述題、判斷題和多項選擇題的題庫。這些既方便了教師的備課和教學活動，還有助於對學生進行評價。
最後，本書的第二版增加了許多新的研究資料。包括富有創意的模型、新的案例分析、新的圖表、基於研究的套用以及在領導學研究中現有問題的擴展性討論等。
在我們邁進21世紀的時候，對高效領導的需求顯得更為迫切。我們寫作並出版《卓越領導力：十種經典領導模式》，目的在於增進大家對於各種領導學研究方法的認識，加強讀者對更有效的領導力實踐方式的理解。
圖書目錄
第一章 導言
第二章 特質研究法
第三章 模式研究理論
第四章 情境研究法
第五章 權變理論
第六章 路徑—目標理論
第七章 領導—下屬互動理論
第八章 變革型領導力
第九章 團隊領導力
第十章 心理動力理論
第十一章 女性與領導力
第十二章 領導倫理學
關於作者
關於合作者
第二章 特質研究法
第三章 模式研究理論
第四章 情境研究法
第五章 權變理論
第六章 路徑—目標理論
第七章 領導—下屬互動理論
第八章 變革型領導力
第九章 團隊領導力
第十章 心理動力理論
第十一章 女性與領導力
第十二章 領導倫理學
關於作者
關於合作者
文摘
書摘
領導力：指定性與自發性
某些人是由於他們在組織中的正式職位而被認為是領導者的，而另一些人則是由於組內其他成員對他們的回應而被認為是領導者的。這兩種常見的領導形式分別被稱為指定性領導(assigned leadership)和自發性領導(emergent leadership)。前者基於領導者在組織中的地位。隊伍的領導者、組織的管理者、部門的首腦，主管、管理員都屬於指定性領導。
然而在特殊的情況下，被指派在領導職位上的人並不能成為真正的領導者。當一個人被組內其他人公認為最具影響力的成員時，無論他的頭銜是什麼，他都能作為一個自發性領導者而發揮作用。組織內其他成員對其行為的支持和接受使得他獲得了自發性領導力。這種領導力並不是由職位的指派而產生的，更大程度上是經過一段時間的溝通和交流而產生的。根據費希爾(Fisher)在1974年提出的觀點認為，成功的積極領導者的溝通行為包括參加討論、獲取信息、詢求他人意見、提出新構想、堅定但不頑固等。
除了溝通行為，研究者們還發現個性和人品在自發性領導力中起著非常重要的作用。例如在1998年的一項對一個包含160名男性大學生樣本的研究中，史密斯(Smith)和福蒂(Foti)發現某些個性因素與白髮性領導存在著聯繫。那些更富支配性、更聰明、更自信的人更容易被其組內成員視為領導者。雖然這個研究結果是否適用於女性還不是非常確定，但是史密斯和福蒂仍然認為以上三項品質可用於確定那些自發性領導者。
本書後續章節中將要討論的領導力的研究方法也同樣適用於上面提到的指定性領導力和自發性領導力。當一個人積極介入領導過程中時，我們就認為他是一個領導者，而不論他是被指派於這個團體的領導職位或者是逐漸為團體成員們所認可而形成的領導者。本書將主要討論當某一個體為達到某一特定目標而致力於影響組內其他成員的過程中所發生的領導行為。
領導力和權力
權力(power)這一概念也被認為與領導力有關，因為它也是產生影響這一過程的一部分。權力是產生影響的能力或者潛力。當一個人具備影響他人的信念、態度和行為方式的能力的時候，我們就認為他具備了權力。當他們行動的時候，他們就開始使用這些能量，這也就是他們對我們施加影響，使我們發生改變的來源。
在組織中，主要有兩種類型的權力：職位權力(position power)和個人權力personal
power)。前者指的是人們從某一特定位置或者正式的組織人事系統的等級制度中獲取的權力。這種情況下，由於在組織中所處的職位不同，副主管或者部門主任就比普通職員要具有更多的職位權力。而個人權力指的是領導者從其下屬身上獲得的權力。當領導者以其下屬重視的方式來工作的時候，他就具備了這種權力。例如，一些管理者由於其下屬認為他們是一個好的榜樣而獲得權力，另一些管理者則是因被其下屬認為十分具有競爭力、行事深思熟慮而具有了權力。在這些情況下，管理者的權力可以歸因於他們與他人之間的聯繫狀況。
關於權力的研究，最頻繁地被提及的是弗侖奇(French)和雷文(Raven)在1959年基於社會權力的研究。他們在研究中把權力詮釋為一種包含施加影響者和受影響者的二元聯繫的結構，並且還指明了五種常見的重要權力類型：(1)報酬權力(reward)；(2)強制權力(coercive)；(3)合法權力(1egitimate)；(4)參考權力(referent)；(5)專家權力(expert)。其中每種權力都能促進領導者對他人態度、評估力和行為的影響。
在討論領導力時，我們常把領導者描述成一個權力的掌握者，統治他人的人。在這些例子中，權力被認為是領導者藉以達到自身目的的工具。與此觀點相反的是，伯恩斯(Bums)在1978年從二者相聯的角度來強調權力的概念。他認為權力不是領導者為了達到自己目的而在他人身上使用的一種實體，而是產生於各種聯繫之中，並且為領導者及其下屬共同使用以達成雙方的共同目標。
本書中，我們在對領導力進行討論的時候，將從領導者與下屬聯繫的觀點來看待權力的概念。我們將著重於討論領導者是如何與其下屬一起工作以達成他們的共同目標。
迄今為止，路徑—目標理論已經包含了很多不同的領導行為，主要的研究對象包括指導型、支持型以及以達成目標為導向的領導行為。但是路徑一目標理論還沒有明確解決其他因素產生的影響問題。
指導型領導力
“指導型領導力”(Directive Leadership)與俄亥俄州立大學的研究中描述的“定規型”
概念和情境領導力理論中的指示模式十分相似。它刻畫了這樣一個領導者：他給予下屬員工相關工作指示，包括對他們的期望，如何完成工作以及任務完成的時間期限。一個指導型的領導者總是為下屬員工設定清晰的行為標準，並制定明確的規章制度。
支持型領導力
“支持型領導力”(Supportive Leadership)則和俄亥俄州立大學研究中定義的關懷型行為類似。這一概念指的是作為一名領導者對待他人要友好親切，包括關心下屬員工的福利以及一些人性化的要求。通過支持行為，領導者可以使員工更加愉快地工作。此外，支持型領導者還平等對待員工，並給予員工應有的尊敬。
分享型領導力
擁有分享型領導力(Participative Leadership)的領導者通常會邀請下屬員工參與決策制定。他會常常徵求員工的意見，並了解他們的觀點和看法，在制定團隊進一步的發展計畫和戰略時會考慮他們的建議和意見。
目標導向型領導力
以實現目標為導向(Achievement—Oriented Leadership)的領導者很注童對員工的激勵，並使其儘可能最完美地達成目標。該類型領導者為員工建立了一個很高的標準，並希望他們能夠持續地發展和完善。除了對員工有較高的期望以外，這類領導者通常還顯示出很強的信心。他們認為自己的下屬們有能力完成這些富有挑戰性的任務。
在心理動力理論中，對性格特徵的認知源自於個人的家庭生活。我們對領導關係的體驗始自出生之日。至少在幾年內，父母就是我們的領導。這是心理動力理論中關於領導關係的基本。在孩提時期，父母們在我們的心靈深處刻畫了關於領導關係的深刻感受。當我們談到商業時，說一個公司是“家長作風”，這時“父母”的形象就立刻凸現出來。希爾在1984年寫的《父親法則》(the law of the father)講的就是領導者的心理動力測試。美國空軍有時把他們的服役對象稱為。偉大的藍色母親。(Big Blue Mother)，這當然指的是他們制服的顏色和。原始碧藍的遠方天空”(wild blue yonder)。有關“家庭”的隱喻常常被引用指代各種組織。例如，“一個幸福的大家庭。中當然是領導扮演父母而員工扮演孩子。
這種具有嚴父慈母的家長式固定管理模式是兒童和青春期家庭生活體驗的一種反映。一些人尊重權威人土，並順從他們的領導。而另一些人則是叛逆的。不管怎樣，是心理發展塑造了多種個性類型。有效領導的關鍵是要了解自己的性格，而且要試著了解下屬的性格特徵。
心理動力學套用於管理藝術可以追溯到西格蒙德·弗洛伊德(Sigmund Freud)在1938年寫的關於精神分析的著作。弗洛伊德試圖去理解和幫助那些對常規治療方法沒有反應的病人。他試著用催眠法治療有癔病性麻痹的病人。但後來發現沒有必要使用催眠，只使病人談及他們過去的經歷就能影響治療。於是，弗洛伊德發明了著名的“談話療法”。
他的理論產生了大量的分支。卡爾·榮格(Carl Jung)是他最著名的追隨者之一，後來逐漸發展成自己的心理學體系。現在，人們普遍接受榮氏心理學理論。而古典心理分析
近些年來已經不為人們接受。心理動力理論是在弗洛伊德和榮格的理論基礎上建立起來的。
心理動力理論最主要的倡導者是哈佛大學的管理學教授亞伯拉罕·扎萊茲尼克，(Abraham Zaleznik，1977)。許多描述那些超凡領導者的書籍中也提及心理動力理論。心理動力學的一個分支心理歷史學(Psychohistory)，它試圖解釋像林肯和希特勒這樣歷史人物的行為。它不僅重新審視歷史紀錄，而且深入研究他們的家庭背景。一些普遍的基本觀點存在於眾多的心理動力管理理論中。
心理動力理論的重要概念包括家庭起因、成熟化或個性化、依賴和獨立、壓抑和自我陰影等。每一個概念都在領導過程中扮演著獨特的角色。
家庭起因
第一個概念，也就是家庭起因，幫助我們理解成年人的行為。每個人都誕生在家庭中。傳統的家庭通常有父母雙親及一個或多個孩子組成。當然，現在也有相當多的單親家庭。不論是何種類型的家庭，父母的角色都是為了使孩子符合社會的要求，將來能順利步入社會。心理動力學認為孩子基本上是作為一個自我為中心、獸性多於人性的個體開始生活的。某種意義上父母控制了依賴於他們的孩子，但同時，孩子通過他或她的需要也控制了父母。每次孩子哭的時候，父母對此的反應就是找食物、撫摸孩子或找乾淨的尿布。
類似的完全依賴性也存在於管理環境中。領導承擔關心下屬和滿足其需要的全部責任。這種極限版的家長式的管理，使領導成為下屬真正的“父親”或“母親”，當然，作為領導者和管理者，他們同樣認識到自己在控制下屬的同時也受控於下屬，任由他們呼來喚去。
……
領導力：指定性與自發性
某些人是由於他們在組織中的正式職位而被認為是領導者的，而另一些人則是由於組內其他成員對他們的回應而被認為是領導者的。這兩種常見的領導形式分別被稱為指定性領導(assigned leadership)和自發性領導(emergent leadership)。前者基於領導者在組織中的地位。隊伍的領導者、組織的管理者、部門的首腦，主管、管理員都屬於指定性領導。
然而在特殊的情況下，被指派在領導職位上的人並不能成為真正的領導者。當一個人被組內其他人公認為最具影響力的成員時，無論他的頭銜是什麼，他都能作為一個自發性領導者而發揮作用。組織內其他成員對其行為的支持和接受使得他獲得了自發性領導力。這種領導力並不是由職位的指派而產生的，更大程度上是經過一段時間的溝通和交流而產生的。根據費希爾(Fisher)在1974年提出的觀點認為，成功的積極領導者的溝通行為包括參加討論、獲取信息、詢求他人意見、提出新構想、堅定但不頑固等。
除了溝通行為，研究者們還發現個性和人品在自發性領導力中起著非常重要的作用。例如在1998年的一項對一個包含160名男性大學生樣本的研究中，史密斯(Smith)和福蒂(Foti)發現某些個性因素與白髮性領導存在著聯繫。那些更富支配性、更聰明、更自信的人更容易被其組內成員視為領導者。雖然這個研究結果是否適用於女性還不是非常確定，但是史密斯和福蒂仍然認為以上三項品質可用於確定那些自發性領導者。
本書後續章節中將要討論的領導力的研究方法也同樣適用於上面提到的指定性領導力和自發性領導力。當一個人積極介入領導過程中時，我們就認為他是一個領導者，而不論他是被指派於這個團體的領導職位或者是逐漸為團體成員們所認可而形成的領導者。本書將主要討論當某一個體為達到某一特定目標而致力於影響組內其他成員的過程中所發生的領導行為。
領導力和權力
權力(power)這一概念也被認為與領導力有關，因為它也是產生影響這一過程的一部分。權力是產生影響的能力或者潛力。當一個人具備影響他人的信念、態度和行為方式的能力的時候，我們就認為他具備了權力。當他們行動的時候，他們就開始使用這些能量，這也就是他們對我們施加影響，使我們發生改變的來源。
在組織中，主要有兩種類型的權力：職位權力(position power)和個人權力personal
power)。前者指的是人們從某一特定位置或者正式的組織人事系統的等級制度中獲取的權力。這種情況下，由於在組織中所處的職位不同，副主管或者部門主任就比普通職員要具有更多的職位權力。而個人權力指的是領導者從其下屬身上獲得的權力。當領導者以其下屬重視的方式來工作的時候，他就具備了這種權力。例如，一些管理者由於其下屬認為他們是一個好的榜樣而獲得權力，另一些管理者則是因被其下屬認為十分具有競爭力、行事深思熟慮而具有了權力。在這些情況下，管理者的權力可以歸因於他們與他人之間的聯繫狀況。
關於權力的研究，最頻繁地被提及的是弗侖奇(French)和雷文(Raven)在1959年基於社會權力的研究。他們在研究中把權力詮釋為一種包含施加影響者和受影響者的二元聯繫的結構，並且還指明了五種常見的重要權力類型：(1)報酬權力(reward)；(2)強制權力(coercive)；(3)合法權力(1egitimate)；(4)參考權力(referent)；(5)專家權力(expert)。其中每種權力都能促進領導者對他人態度、評估力和行為的影響。
在討論領導力時，我們常把領導者描述成一個權力的掌握者，統治他人的人。在這些例子中，權力被認為是領導者藉以達到自身目的的工具。與此觀點相反的是，伯恩斯(Bums)在1978年從二者相聯的角度來強調權力的概念。他認為權力不是領導者為了達到自己目的而在他人身上使用的一種實體，而是產生於各種聯繫之中，並且為領導者及其下屬共同使用以達成雙方的共同目標。
本書中，我們在對領導力進行討論的時候，將從領導者與下屬聯繫的觀點來看待權力的概念。我們將著重於討論領導者是如何與其下屬一起工作以達成他們的共同目標。
迄今為止，路徑—目標理論已經包含了很多不同的領導行為，主要的研究對象包括指導型、支持型以及以達成目標為導向的領導行為。但是路徑一目標理論還沒有明確解決其他因素產生的影響問題。
指導型領導力
“指導型領導力”(Directive Leadership)與俄亥俄州立大學的研究中描述的“定規型”
概念和情境領導力理論中的指示模式十分相似。它刻畫了這樣一個領導者：他給予下屬員工相關工作指示，包括對他們的期望，如何完成工作以及任務完成的時間期限。一個指導型的領導者總是為下屬員工設定清晰的行為標準，並制定明確的規章制度。
支持型領導力
“支持型領導力”(Supportive Leadership)則和俄亥俄州立大學研究中定義的關懷型行為類似。這一概念指的是作為一名領導者對待他人要友好親切，包括關心下屬員工的福利以及一些人性化的要求。通過支持行為，領導者可以使員工更加愉快地工作。此外，支持型領導者還平等對待員工，並給予員工應有的尊敬。
分享型領導力
擁有分享型領導力(Participative Leadership)的領導者通常會邀請下屬員工參與決策制定。他會常常徵求員工的意見，並了解他們的觀點和看法，在制定團隊進一步的發展計畫和戰略時會考慮他們的建議和意見。
目標導向型領導力
以實現目標為導向(Achievement—Oriented Leadership)的領導者很注童對員工的激勵，並使其儘可能最完美地達成目標。該類型領導者為員工建立了一個很高的標準，並希望他們能夠持續地發展和完善。除了對員工有較高的期望以外，這類領導者通常還顯示出很強的信心。他們認為自己的下屬們有能力完成這些富有挑戰性的任務。
在心理動力理論中，對性格特徵的認知源自於個人的家庭生活。我們對領導關係的體驗始自出生之日。至少在幾年內，父母就是我們的領導。這是心理動力理論中關於領導關係的基本。在孩提時期，父母們在我們的心靈深處刻畫了關於領導關係的深刻感受。當我們談到商業時，說一個公司是“家長作風”，這時“父母”的形象就立刻凸現出來。希爾在1984年寫的《父親法則》(the law of the father)講的就是領導者的心理動力測試。美國空軍有時把他們的服役對象稱為。偉大的藍色母親。(Big Blue Mother)，這當然指的是他們制服的顏色和。原始碧藍的遠方天空”(wild blue yonder)。有關“家庭”的隱喻常常被引用指代各種組織。例如，“一個幸福的大家庭。中當然是領導扮演父母而員工扮演孩子。
這種具有嚴父慈母的家長式固定管理模式是兒童和青春期家庭生活體驗的一種反映。一些人尊重權威人土，並順從他們的領導。而另一些人則是叛逆的。不管怎樣，是心理發展塑造了多種個性類型。有效領導的關鍵是要了解自己的性格，而且要試著了解下屬的性格特徵。
心理動力學套用於管理藝術可以追溯到西格蒙德·弗洛伊德(Sigmund Freud)在1938年寫的關於精神分析的著作。弗洛伊德試圖去理解和幫助那些對常規治療方法沒有反應的病人。他試著用催眠法治療有癔病性麻痹的病人。但後來發現沒有必要使用催眠，只使病人談及他們過去的經歷就能影響治療。於是，弗洛伊德發明了著名的“談話療法”。
他的理論產生了大量的分支。卡爾·榮格(Carl Jung)是他最著名的追隨者之一，後來逐漸發展成自己的心理學體系。現在，人們普遍接受榮氏心理學理論。而古典心理分析
近些年來已經不為人們接受。心理動力理論是在弗洛伊德和榮格的理論基礎上建立起來的。
心理動力理論最主要的倡導者是哈佛大學的管理學教授亞伯拉罕·扎萊茲尼克，(Abraham Zaleznik，1977)。許多描述那些超凡領導者的書籍中也提及心理動力理論。心理動力學的一個分支心理歷史學(Psychohistory)，它試圖解釋像林肯和希特勒這樣歷史人物的行為。它不僅重新審視歷史紀錄，而且深入研究他們的家庭背景。一些普遍的基本觀點存在於眾多的心理動力管理理論中。
心理動力理論的重要概念包括家庭起因、成熟化或個性化、依賴和獨立、壓抑和自我陰影等。每一個概念都在領導過程中扮演著獨特的角色。
家庭起因
第一個概念，也就是家庭起因，幫助我們理解成年人的行為。每個人都誕生在家庭中。傳統的家庭通常有父母雙親及一個或多個孩子組成。當然，現在也有相當多的單親家庭。不論是何種類型的家庭，父母的角色都是為了使孩子符合社會的要求，將來能順利步入社會。心理動力學認為孩子基本上是作為一個自我為中心、獸性多於人性的個體開始生活的。某種意義上父母控制了依賴於他們的孩子，但同時，孩子通過他或她的需要也控制了父母。每次孩子哭的時候，父母對此的反應就是找食物、撫摸孩子或找乾淨的尿布。
類似的完全依賴性也存在於管理環境中。領導承擔關心下屬和滿足其需要的全部責任。這種極限版的家長式的管理，使領導成為下屬真正的“父親”或“母親”，當然，作為領導者和管理者，他們同樣認識到自己在控制下屬的同時也受控於下屬，任由他們呼來喚去。
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