羅伯特·K.·格林里夫(Robert K. Greenleaf，1904-1990)的僕人式領導是一種存在於實踐中的無私的領導哲學。此類領導者以身作則，樂意成為僕人，以服侍來領導；其領導的結果亦是為了延展其服務功能。 僕人式領導鼓勵合作、信任、先見、聆聽以及權力的道德用途。 僕人領導不一定取得正式的領導職位。
基本介紹
- 中文名：僕人式領導理論
- 外文名：Servant-Leadership
- 提出者：美國電話電報公司的CEO
- 提出時間：1970年
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英語翻譯
僕人式領導（Servant-Leadership）
什麼是僕人式領導？
1970年，美國電話電報公司的CEO在《僕人式領導》（The Servant As Leader）一文中首次提出了“僕人式領導”的概念 。 在文章中，格林里夫對僕人式領導做了如下的描述 ：
僕人式領導首先是僕人， 他懷有服務為先的美好情操。 他用威信與熱望來鼓舞人們，確立領導地位。 他與那些為領導而領導者截然不同，他所渴求的恰是緩和那種不同尋常的領導力、削弱對資源的占有。 對於那些以領導為先的領導者來說，在領導地位、威信以及影響力確立之後，或許才能夠談到服務。 領導為先和服務為先是領導哲學的兩個極端。 處於它們之間的，則是混雜著的其他各式人類特性。
這兩者的區別凸顯出僕人領導關心的是服務，是他人的需求是否得到了滿足。 測試領導者是否是僕人領導的最好做法——對其本人來說或許也是最難的做法就是， 去考察其服務對象—— 看看他們是否強壯、聰慧、自由、自主，也想成為助人為樂的公僕？ 再看看最為弱勢的群體在此領導之下是怎樣的境況—— 他們是否也同樣獲益，或者，至少不再被邊緣化，不再被拋棄？
僕人式領導的起源、歷史
在世界的東方，古印度的思想家考底利耶（Chanakya/Kautilya）早在寫於公元4世紀的名著《政事論》（Arthashastra）中就已經提出： “英明的君王以臣民之樂為樂”。
在西方，僕人式領導的思想最早可以追溯到耶穌基督，他教導他的門徒說， “你們知道，外邦人有尊為君王者，統治管理他們；有貴為大臣者，操權約束他們。 只是在你們中間，不是這樣。 在你們中間，誰願為大，就必做你們的傭人； 在你們中間，誰願為首，就必做眾人的奴僕。 因為人子來並不是要受人的服侍，乃是要服侍人，並不是要受人的服事，乃是要服事人，並且要捨命作多人的罪贖。” （馬可福音第十章第42-45節）
僕人式領導的特徵、品質
根據Spears（1995）的研究，僕人式領導有以下10項特徵：
1. 聆聽（Listening）。 僕人式領導以對方為優先，定意要透過用心聆聽， 觸及別人的心靈，了解對方的想法和需求。 聆聽，並伴以經常性的反思，對僕人式領導來說，非常重要。
2. 同理心（Empathy）。 僕人式領袖嘗試了解與同情對方， 關注的不再是個人榮辱得失，乃是接納與肯定團隊內其他成員付出的勞苦，並予以欣賞。
3. 醫治（Healing）。 療傷之道是是僕人式領導的強大武器，能夠幫助他們跨越過渡轉型、重組整合的各個艱難時期。 僕人式領導的一項強大之力就在於他能夠幫助他人以及他自己療傷，一位經歷過傷痛、並已痊癒的領袖正是人們所期待的。
4. 醒覺（Awareness）。 覺醒、尤其是自我醒覺是僕人式領導的另一顯著特徵，他不會陶醉於過去或現在的成功，他知道有些時候需要被挑戰，受攪動，才不會安於現狀。
5. 說服（Persuasion）。 僕人式領導不是仗著職權或威信來統御，乃是以“曉之以理，動之以情，析之佐據”的說式，勸服別人認同計畫或工作，讓人心服口服，而不是勉強為之。
6. 概念化（Conceptualization）。 僕人式領袖敢於發夢，對他來說，再過誇張的夢想亦有成為現實的可能。 儘管他的想像力天馬行空，但在處理問題時，卻腳踏實地，他能夠巧妙地平衡“概念化”的意向與日常事務的現實情境，兩者皆為必需。
7. 先見（foresight）。 人非聖賢孰能無過，僕人式領導也會犯錯誤，但他卻能夠從實踐中不斷汲取教訓，在行動中做出反思，從而獲得對未來行為決策的先見。
8. 管家（Stewardship）。 人們所求於管家的，是要其有衷心。僕人式領導就懷有管家的衷心，為組織內成員服務，為組織所處的社區服務。
9. 委身於他人成長（Commitment to the Growth of People）。 僕人式領導用心幫助組織內的每一位成員成長，使人更強壯、更聰慧、更自由、更自主。
10. 構建社群（Building Community）。 僕人式領導不會“一將功成萬骨枯”，他要構建生生不息、基業長存的社群，並工作、服務於其中。
僕人式領導的優勢、優點
僕人式領導是一種長期的工作、生活發展變革之道，它更能夠激發社群內部的積極變化。
僕人式領導常會被拿來與變革型領導（Transformational Leadership）做比較，後者亦重視上下協作。 當二者均顯示出對被領導者的深深關心時，僕人式領導更突顯其服務特性， 而變革型領導的訴求則是被領導者服務於組織目標。 比較： Appreciative Inquiry[肯定式探詢]。 領導重心在組織還是被領導者，是變革型領導與僕人式領導的分水嶺。
僕人式領導的局限、缺點
它不是速效藥， 不能看到立竿見影的效果。
易被視作“軟弱”， 聽得太多、同理心有餘可能會導致優柔寡斷、缺少主見。
僕人式領導的套用
僕人式領導作為一種領導哲學，近年來在學術界和社會各界的影響日益擴大。根據Spear的總結，僕人式領導理論已經在以下六個領域產生了重要影響：
1、成為部分組織的領導哲學；
2、成為培訓董事會成員、非盈利組織負責人等“信託人教育”的重要課程；
3、套用於培訓社群領導的項目；
4、套用到“乾中學”的教學項目，通過引導學生參與社會服務來學習有用的社會經驗和知識；
5、成為大學和企業管理教育和培訓的重要課程；
6、套用於促進個人成長的培訓項目。
