績效管理頂層設計

2014年廣東旅遊出版社出版社出版喻德武編著圖書。

基本介紹

• 中文名稱：績效管理頂層設計
• 裝幀：平裝
• 定價：39.00
• 作者：喻德武
• 出版社：廣東旅遊出版社
• 出版日期：2014-12
• ISBN：9787807669425

編輯推薦

1.提出了全新的觀點和視角。不僅從管理者和諮詢師的視角看待人力資源問題，更是站在企業經營者的視角看待人力資源問題。

2.資深人力資源總監和管理諮詢高手的智慧結晶，本書本書不是理論派，而是純粹的實用路線，全是乾貨。

3.書中所提及的理論和方法已經成功使百家大中型企業受惠，在實踐中得到了印證。

作者介紹

​喻德武

企業管理顧問，人力資源專家，曾擔任多家知名企業人力資源總監。有著十年以上不同規模企業的人力資源管理實踐經驗，對人和組織如何協同有深入研究和獨到見解，在制度設計、組織發展、人力開發與績效管理技術方面有著豐富的經驗。至今已成功幫助眾多企業建立了有效的績效激勵體系。

目錄

推薦序

前言

第一章專業專注——有“利”可圖

第一節“輕”資產運作

第二節把欠揍的考核變成利器

第三節抓住績效的本質

第四節從“要我乾”到“我要乾”

第五節從獲得人才到贏得人心

第二章價值最大化——攤薄成本

第一節人力資源管理的“危”和“機”

第二節組織成長不是“攤大餅”

第三節化人力成本為人力資本

第四節用人新模式

第五節發揮人力資源部門的作用

第三章規劃和預算——收益保證

第一節改變錯誤的定編模式

第二節“精兵”必須“簡政”

第三節人力規劃和預算的簡單玩法

第四節不講人均產值，什麼都是浮雲

第五節從勞動生產率到有效產出

第四章定崗定級定薪——簡單就好

第一節因人設崗與因崗設人的區別

第二節職位評估評什麼

第三節測評定級是藝術

第四節定薪發薪有訣竅

第五節建立靈活長效的分配機制

第五章人才複製與倍增——成長引擎

第一節企業需要什麼樣的人

第二節管理好人才的河流

第三節認識你的企業“血型”

第四節為我所用——發現人才

第五節構建企業的用人原則

第六節人才複製——要“把支部建在連隊上”

後記

序言

過去這幾年，我一直在和我的同事們為企業提供人力資源諮詢服務，內容主要涉及兩個方面：一方面，我們幫助企業量身設計管理機制和制度體系；另一方面，我們致力於傳播實用的管理方法與工具，使企業自身掌握執行能力，實現方案落地與自我更新。

這兩個方面都對我們的諮詢顧問能力提出了挑戰：既要有很好的悟性和學習能力，掌握諮詢的“邏輯”，又要對客戶有很強的把握能力。我們需要時刻反問自己：究竟什麼是客戶需要的？我們能為客戶帶來什麼價值？對於多數企業客戶來說，它們更關心的不是管理諮詢方案是否完美，是否具有邏輯性，而是能否給自己帶來實效，能否解決問題。

基於這種需要，我們立足於中國企業的管理實際，提出了“做簡單”的諮詢思路。什麼是“做簡單”？就是化繁為簡，把那些很“炫”的諮詢哲學、工具和方法變成實際可操作的東西，使之符合中國人的思維習慣和做事方式。因為我們發現，一些看上去體系很完備的諮詢方案，並沒有多少客戶能夠真正理解，也就談不上強大的執行。另外，這些體系完備的諮詢方案常常陷入“見物不見人”的技術層面，往往忽視了最重要的因素——人。對於更多需要對人進行領導的企業來說，這豈不是很滑稽的事嗎？

所以本書也是順著這個思路，提出了“用最少的人創造最好的業績”這一主張，希望企業能夠持續進行機構精簡，不斷提升人均效益，打造組織的整體競爭力。因此，本書從人、組織以及人與組織的協同三個不同的維度來解讀人力資源所應體現的經濟價值。

第一，人的維度。強調對人的績效激勵，發揮人力資本價值。

第二，組織的維度。構建適應人力資源外部環境變化的組織模式與崗位體系，從整體上提升人均單位產出。

第三，人與組織協同的維度。進行人崗匹配，促使人才成長，支持企業發展需要。

那么，如何發揮人力資源三個維度的經濟價值？一方面靠管理，另一方面靠經營。管理和經營是企業的兩條腿，二者相互依存、不可偏廢。但在很多時候，我們常常為先邁左腿，還是先邁右腿而苦惱不已。比如，一個企業能做多大，能否基業長青，看上去是經營問題，但實際上是管理問題。“做大做強”是企業為自己設定的內部成長目標，客戶沒有義務為這個目標作貢獻。因此，你必須在滿足客戶需求的同時，“管理”好自己的欲望，否則，很可能因為自己的野心膨脹而設定出過高的目標，超過了自身資源和能力承受極限，就不可避免地出現系統性風險。一遇危機事件，就會立刻呈現出“蝴蝶效應”，問題被擴散、放大，導致不可挽回的局面。

有多少企業曾經風光無限，卻因為某一偶然事件引發連鎖反應而轟然倒下，三株、秦池、三鹿等莫不如此，吳曉波的《大敗局》中也有大量這方面的實際案例！這些企業的失敗看似是由於某一偶然事件引發，其實內里早已有注定了要走向失敗的必然因素。

一些企業過於追求管理而忽視經營。管理是組織的器官，各個器官的功能主要是服務於組織機構所開展的各項經營活動。很多企業遭遇發展困境時，很有可能是由於其商業模式過於落後，導致失去市場競爭力。但企業往往歸因於內在的管理問題，認為自身與標桿企業的差距就在於管理水平太低，還停留在“缺什麼、補什麼”的被動反應階段。於是便搬來各種制度、表格，眉毛鬍子一把抓，根本不清楚企業需要什麼，只是“貨不對板”地瞎折騰，最後付出大量精力、浪費大量成本卻一無所獲。尤其是很多人力資源管理理論，看上去非常“先進”“專業”，卻忽略了“合理化”的問題，無法融合到我們的企業經營理念中去，也就更談不上能夠具體實踐了。因此，人力資源管理，看似是管理問題，實際上更是經營問題。

天底下沒有完全相同的兩片樹葉，每個企業都有著自身的形態。如何從不同當中找到共同點，發現一般性的規律，並且運用這些規律去指導具體的經營管理實踐，使之產生實際的經濟效益和社會效益，是所有經營管理者乃至管理諮詢師們的共同責任。

中國人力資源的外部環境已經發生了深刻變化，變革時代的人力資源管理，必須運用二八原則，集中精力抓關鍵，必須把有限的人力資源進行合理配置，進而轉化為高增長的業績回報。

後記

這是我寫的第一本書，整個過程就像孕育自己的孩子，經歷了十月懷胎，即將一朝分娩，既期待又興奮。

常言道：萬事開頭難。這本書的誕生很不容易，經過長時間的醞釀、定向和反覆修改才得以成型。在這一過程中，非常感謝時代光華的陳正俠老師、郭曉娟老師，也要十分感謝徐漢鴻老師。陳正俠老師、徐漢鴻老師對本書非常關心，多次通過打電話以及面對面交流的方式給我反饋，提出了很多富有價值的創見。同時，郭曉娟老師也不辭辛苦地對書稿進行斧正，其嚴謹、高效的工作方式讓我十分敬佩。正是大家的通力合作，才最終使本書得以問世，可以毫不誇張地說，本書並不是我一個人的，而是大家共同努力的結晶。

除此之外，我要說說寫作此書的初衷。近幾年，國內經濟不是十分景氣，一些製造型企業紛紛倒閉。這些事情讓我深切地感受到中國企業想再進行人海戰術，已經是窮途末路了。要想打造自己的核心競爭力，絕對不能再依賴低人工成本，而是要靠核心技術和創新能力。而想擁有核心技術和創新能力，除了需要硬體投入和打造相應的制度機制外，最核心的還是要擁有人才。我希望每個企業都能夠真正地認識這一點，把人才放到第一位，從而提升企業的核心競爭能力，以實現產業升級和戰略轉型！

最後，感謝一直默默支持我的家人，感謝所有幫助我、支持我的朋友們。

喻德武

文摘

企業的管理非常原始和粗放，決定甩開袖子大幹一番，以至於還沒有摸清具體的業務狀況和人員構成，就開始制訂工作計畫。計畫的內容主要是搭建一個非常龐大的人力資源管理體系，在企業原有的人力資源部門架構基礎上，重新設定各個人力資源專業模組崗位，人員因此也增加了一倍多。但好景不長，由於人力資源各崗位人員對業務並未起到實質的推動作用，老闆痛下決心進行精簡。沒過多久，這位新上任不久的人力資源總監便悻悻地離開了。在一個日漸擴大的內需市場裡，在激烈的市場競爭環境中，一個企業如果不考慮自身狀況，盲目用人，用的人越多，就會死得越快。一個企業背負的東西如果太多，就跑不起來。對於成長型企業來說，速度第一，完美第二！二、經營為本——要會算賬一些“管理專家”為了吸引更多的人學習人力資源管理，往往強調人力資源管理的專業性。這的確引起了一股人力資源培訓與學習的熱潮，但很多人經過培訓、考證以後，卻依然不能在本企業從事“專業的”人力資源管理，或者謀一個人力資源管理職位。那么，問題到底出在哪裡呢？正如賣啥吆喝啥一樣，對於一些人力資源培訓機構來說，它們的確取得了商業上的成功，但是對於學員而言，卻並沒有獲得應有的收穫和相應的成功。對於人力資源問題，你要好好地算算這筆賬：人力資本投入多少？預計產出能達到多少？投資回報是什麼？經營者必須從經營的角度看待人力資源問題，否則就容易淪為“專業主義”。人力資源專業主義，就是不充分研究外部環境，不了解企業背景和現狀，不深入分析企業需求，就閉著眼睛盲目學“先進”：昨天搬一個人才測評來使用，今天拿一個能力素質模型進行嘗試，最後卻都不了了之，一事無成。之所以造成這樣的結果，是因為很多“專業人士”只是從人力資源角度看問題，卻不從經營的角度看問題。更糟糕的是，這些“專業人士”常把企業當作小白鼠來不斷實驗，從不把企業當作一個整體來看待，不看重企業的宗旨和戰略目標，總是以追求專業上的成功為成功，並美其名曰“我只對職業負責，不對企業負責”。多么可悲！人力資源的專業性不是會多少新鮮名詞，不是會多少種操作技巧，而是首先要弄清楚這些問題：要達到什麼目標？要花多少錢？資源能支持嗎？人員能力能達到嗎？時機成熟了嗎？人力資源專業人士應當像經營者一樣，首先關注企業經營需要，這樣管理才會變得有意義。人力資源是有一定專業性，但如果不從經營者的角度來看待，不結合企業的具體現實進行實踐，肯定不會獲得成功。企業人力資源管理常常被誤認為是一項“專業性極強”的工作，且具備“不好量化，難以衡量”的特徵。正是這種固化的思維模式，使人力資源管理成了一筆誰也說不清楚的“糊塗賬”。一家中介代理公司的經營理念是：做事之前先算賬。這個理念不僅體現在對外投資項目以及相互結算上的“斤斤計較”，而且在企業內部也非常深入人心，以至於開管理層會議時，經理們養成了隨身攜帶一個小型計算器的習慣，以便隨時能夠計算出他們需要的投入以及可能獲得的收益。老闆也常在會議上向他的經理們反覆強調：“你們要好好算賬，而且做任何事之前都要好好算賬。”這句話被經理們奉為行為準則，並被寫進了公司的經營理念，在企業里逐漸形成了一種濃厚的商業氛圍：內部非常重視貢獻和工作結果，外部非常重視客戶體驗與服務上的附加價值。我們在對很多國內企業進行諮詢的時候，發現一些老闆也曾表達出了類似的觀點：一個好的管理者，往往要懂財務。實際上，精明的老闆們無非要表達兩層意思：第一是管理離不開經營；第二是要學會用數字說話。經營結果往往通過財務語言來體現，而財務語言是一種通用的數字語言。管理工作如果不能數位化就難以衡量，難以衡量就難以考核，難以考核就難以卓有成效。如果背離了這一點，即使在管理理念上再先進，也很難獲得成功。據一項報告稱，在創業的前三年當中，企業失敗機率高達90%。而結合中國中小企業35年的平均壽命來看，我們就能發現，創業是一場系列循環淘汰賽，最後剩下的寥寥可數。在創業失敗的案例當中，固然有由於合伙人或其他人事方面的一些原因，但大都離不開一個共性的問題：缺乏穩定的客源和收入。對於創業型企業來說，資金和資源都極其有限，必須精打細算、慢慢積累，才可能逐漸壯大，而壯大是一個十分痛苦的過程。因此，弱小的創業型企業必須以生存為導向，而要生存下來，就必須有穩定的客源以及由客源帶來的源源不斷的現金流。而這些現金流往往又要用於追加新投資，不斷壯大企業規模。所以，對於現金流的使用，必須慎之又慎，否則可能在壯大的過程中，出現現金流黑洞，一發不可收拾，甚至吃掉原先的業務，使多年心血毀於一旦。追求穩健和可持續發展的經營者，往往都是算賬高手，他們在做任何決策之前都力求把決策風險降到最低，所以需要時刻關注財務數據的變化。具體到人力資源管理，同樣需要進行數位化管理，建立人員配置標準，進行人力資源預算，界定單位人員產值，不遺餘力地提升勞動生產率。否則，再專業的人力資源管理都將只存在理論上的意義，不具有解決現實問題的能力。物競天擇，適者生存。市場環境在不斷演變，企業組織應像生物一樣不斷進化，人力資源管理也應當與時俱進，追求智慧的經營和巧妙的方法。三、智力投資過去你能賺多少錢，取決於你有多少人力成本優勢；未來你能賺多少錢，取決於你有多少智力資本。無論是商業模式的創新，還是產品與服務的創新，都離不開智力資本，而智力資本必須依從於人才本身。因此，智力資本經營的核心就是對知識的管理和人才的管理。傳統規範化的企業人力資源管理理論有兩大不足。一是缺乏經營視角，容易從管理角度看待人力資源，忽視知識轉化為生產力的重要性。我們常常能看到一些讀了MBA的人，有滿肚子理論知識，抱著待價而沽的心態，但缺乏思想，不會為企業解決實際的問題，不能使自己成長為一名真正的經營者。二是“見物不見人”，雖名為人力資源管理，但重點研究的對象不是人本身，而是一種組織化的集體行為以及規範化問題，對真正的人才激勵和管理關注較少，對企業文化重視不夠。在組織日漸成熟、不斷創新的今天，增強改變人心的力量比變革組織的力量更為迫切，也更為重要，而這也正是有些傳統人力資源管理理論本末倒置的地方。蒸汽機帶來了工業革命，工業革命時代最顯著的特徵是技術進步與生產力革命，並由此開啟了大規模生產協作的時代。人作為生產要素的一部分，主要發揮的是“手”的作用，也就是說，人的核心價值體現在體力和基本技能方面，充當著工具的角色。而到了信息化和虛擬經濟時代，人們需求的多樣化對創新提出了更高的要求。這時就湧現出了越來越多的“知識工作者”，也就是說，知識工作者不再處於被支配的地位，而是能夠充分地以自我為主體。他們積極地發揮主觀能動性，將自身的知識、智力與其他生產要素相結合，創新服務模式，滿足不同的客戶需求。這是人力資源經營的核心。對於今天的企業來說，人力資源管理不是僅僅從人力資源的角度看問題，更要從智力資本的角度看問題，因此必須對人、人才以及智力投資進行重新定義。我們需要解決的重大經營問題是：企業的成功不在於你有多少人，而在於你有多少人才，以及能否不斷地找到瓶頸所在，並對智力部分進行恰當的投資。瓶頸出現在瓶子的頂端，而對大腦的投資，要分步驟、講重點。一般來說，要從經營者自身開始。一個不愛學習的企業最突出的表現就是自以為是。當企業遇到某一方面的困難時，很多中小企業的老闆們往往寧願花錢讓員工學一些實際技能，也不願意為自己花錢上一堂戰略經營課。因為在他們看來，那些都是些沒有實際用途的東西，還是自己摸索出來的最管用。這樣把心門緊鎖，憑經驗作決策，怎么可能永續經營呢？老闆們即使有過人之處，也不可能是全能的天才，不可能什麼都懂，即使什麼都懂，也不可能什麼都能做到。而這，正是企業走向失敗的開始。

……