《HR達人教你績效管理一本通》是中國鐵道出版社2018年1月1日出版的書籍，作者陳鐳，本書主要介紹了績效考核的目標是什麼，什麼是“目標、任務、計畫”，並闡述了目標管理的理念。針對當前主流的績效工具，重點介紹了“KPI”、“BSC”、“KPA”、“OKR”四種績效工具的選擇與套用，以及具體如何操作實施績效反饋與面談和怎樣運用績效結果。*後對績效激勵和各層人員的角色分工做了全面論述。
基本介紹
- 書名：HR達人教你績效管理一本通
- 作者：陳鐳
- ISBN：9787113238247
- 頁數：300
- 定價：55元
- 出版社：中國鐵道出版社
- 出版時間：2018年1月1日
- 裝幀：平裝
- 開本：16開
作者簡介,內容簡介,編輯推薦,書籍目錄,
作者簡介
陳鐳：和君集團業務合伙人、澳大利亞南昆士蘭大學 MBA、KPA關鍵績效事件模型創始人、精神分析諮詢師、高級人力資源經理（CHRO）、主要經歷：歷任（NASDQ:VCLK、2342HK、002889）多家上市公司人力資源總監職位。自2015年開始，成功培訓和諮詢輔導了國內科技創業企業、Saas企業、大型傳統企業等8家不同類型企業的OKR目標設定和實施工作。
職業專長：擅長公司戰略頂層設計、組織設計、績效體系的建立和設計、薪酬激勵設計、高績效團隊的打造、OKR的諮詢和實施等工作。人力資源各模組解決方案；產融結合賦能式成長。
職業專長：擅長公司戰略頂層設計、組織設計、績效體系的建立和設計、薪酬激勵設計、高績效團隊的打造、OKR的諮詢和實施等工作。人力資源各模組解決方案；產融結合賦能式成長。
內容簡介
從中國當前企業績效管理現狀入手，本書提出了績效考核的目標是什麼，什麼是“目標、任務、計畫”，並闡述了目標管理的理念。針對當前主流的績效工具，重點介紹了“KPI”、“BSC”、“KPA”、“OKR”四種績效工具的選擇與套用，以及具體如何操作實施績效反饋與面談和怎樣運用績效結果。後對績效激勵和各層人員的角色分工做了全面論述。
本書在每一章都列舉了大量翔實的案例，全面解讀了從理論到實踐的具體操作，並輔以圖、表、案例分析加以說明，實操性和可讀性強。本書不僅適合企業中高層管理者、人力資源管理人員使用，還可作為企業培訓和管理諮詢人員以及相關專業高校師生的參考用書。
本書在每一章都列舉了大量翔實的案例，全面解讀了從理論到實踐的具體操作，並輔以圖、表、案例分析加以說明，實操性和可讀性強。本書不僅適合企業中高層管理者、人力資源管理人員使用，還可作為企業培訓和管理諮詢人員以及相關專業高校師生的參考用書。
編輯推薦
內容全面 應知應會的績效管理秘籍 精準定位 讓你入職就上手、升職會管理 。
工作必備 圖表、制度、真實案例提升助力 易懂實用 徹底解決績效管理難題、答疑解惑 。
書籍目錄
第1章 當前中國企業績效管理現狀分析
1.1 中國企業與績效管理
1.2 一種工具用到底，很難顧及不同職能的特點
1.3 【案例分析】指標設定的目標值
1.4 【HR須知】績效引進
第2章 績效考核的目標是什麼
2.1 什麼是公司的“績效目標”
2.2 什麼是“目標”、“任務”、“計畫”
2.3 目標管理（MBO）
2.4 怎樣設定績效目標
2.5 確定績效目標的因素
2.6 【案例分析】目標設定
2.7 【HR須知】績效的核心是目標
第3章 KPI工具的套用
3.1 標桿基準法
3.2 成功關鍵分析法
3.3 策略目標分解法
3.4 關鍵績效指標庫
3.5 【案例分析】房產公司
第4章 BSC平衡計分卡考核工具
4.1 如何使用平衡計分卡
4.2 建立平衡計分卡的評價指標體系
4.3 BSC指標庫
4.4 【案例分析】某房產公司BSC指標體系
第5章 KPA考核工具
5.1 KPA工具套用
5.2 KPA績效考核模型
5.3 解讀KPA實際運用
5.4 【案例分析】某計算機網際網路公司KPA考核套用
第6章 創建有效的OKR
6.1 如何設定有效目標
6.1.1 設定OKR的基本原則
6.1.2 創建強大的目標
6.1.3 創建目標的技巧
6.2 如何設定關鍵結果
6.2.1 有效關鍵結果的特徵
6.2.2 創建關鍵結果的技巧
6.3 如何設定不同職能部門的OKR
6.3.1 決策層的OKR
6.3.2 綜合管理部的OKR
6.3.3 人力資源部的OKR
6.3.4 研發中心的OKR
6.3.5 行銷中心的OKR
6.3.6 銷售部的OKR
6.4 名企OKR實戰案例
6.4.1 Uber公司的OKR設定
6.4.2 英特爾公司OKR設定
6.4.3 谷歌公司的OKR設定
6.5 某公司OKR的實戰套用
6.5.1 公司季度目標
6.5.2 產品部的目標分解和OKR
6.5.3 研發部的目標分解和OKR
6.5.4 市場部的目標分解和OKR
6.5.5 銷售部的目標分解和OKR
6.5.6 人力資源部門目標分解和OKR
第7章 績效考核實施過程
7.1 工作分析如何做
7.1.1 工作分析主要內容
7.1.2 工作分析方法
7.1.3 職位說明書的內容
7.1.4 【案例分析】B公司職位說明書（掃碼下載）
7.2 績效管理
7.2.1 績效計畫
7.2.2 績效指標設定和數據採集
7.2.3 績效輔導
7.2.4 績效溝通
7.2.5 【案例分析】曹操殺楊修
7.3 績效結果反饋與面談
7.3.1 績效面談準備
7.3.2 面談過程的控制
7.3.3 確定績效改進計畫
7.3.4 【案例分析】績效溝通面談
7.4 績效考核
7.5 績效考核結果運用
7.5.1 績效考核結果運用於工資調整
7.5.2 績效考核結果運用於獎金分配
7.5.3 績效考核結果運用於晉升調配
7.5.4 績效考核結果運用於職位置換
7.5.5 績效考核結果運用於培訓教育
7.5.6 績效考核結果運用於激活沉澱
7.5.7 績效考核結果運用於個人發展計畫
7.5.8 【案例分析】某公司績效管理制度
7.6 績效激勵
7.6.1 中小企業主要實施激勵機制的方式
7.6.2 引才激勵
7.6.3 留才激勵
7.6.4 用才激勵
7.7 【HR須知】工作分析
第8章 績效模型的套用
8.1 企業本性
8.1.1 文化
8.1.2 績效
8.2 績效評價模型
8.2.1 績效運用法則
8.2.2 績效結果如何運用
8.3 【案例分析】著名企業為何倒閉
8.3.1 案例總結
8.3.2 結論——績效考核缺乏文化認同維度
8.4 【HR須知】績效結果甄別出五種人
附錄 企業績效管理中的十大核心問題
問題一：績效管理與戰略實施相脫節
問題二：績效管理僅僅被視為一種專業技術
問題三：績效管理的核心目的不明確
問題四：績效管理是所有管理者的管理責任
問題五：組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異
問題六：績效管理指標沒有重點
問題七：一套考核指標無法對所有員工產生牽引作用
問題八：如何避免員工追求短期績效，忽視長期績效
問題九：績效管理成為獎金分配的手段
問題十：忽視員工的參與
1.1 中國企業與績效管理
1.2 一種工具用到底，很難顧及不同職能的特點
1.3 【案例分析】指標設定的目標值
1.4 【HR須知】績效引進
第2章 績效考核的目標是什麼
2.1 什麼是公司的“績效目標”
2.2 什麼是“目標”、“任務”、“計畫”
2.3 目標管理（MBO）
2.4 怎樣設定績效目標
2.5 確定績效目標的因素
2.6 【案例分析】目標設定
2.7 【HR須知】績效的核心是目標
第3章 KPI工具的套用
3.1 標桿基準法
3.2 成功關鍵分析法
3.3 策略目標分解法
3.4 關鍵績效指標庫
3.5 【案例分析】房產公司
第4章 BSC平衡計分卡考核工具
4.1 如何使用平衡計分卡
4.2 建立平衡計分卡的評價指標體系
4.3 BSC指標庫
4.4 【案例分析】某房產公司BSC指標體系
第5章 KPA考核工具
5.1 KPA工具套用
5.2 KPA績效考核模型
5.3 解讀KPA實際運用
5.4 【案例分析】某計算機網際網路公司KPA考核套用
第6章 創建有效的OKR
6.1 如何設定有效目標
6.1.1 設定OKR的基本原則
6.1.2 創建強大的目標
6.1.3 創建目標的技巧
6.2 如何設定關鍵結果
6.2.1 有效關鍵結果的特徵
6.2.2 創建關鍵結果的技巧
6.3 如何設定不同職能部門的OKR
6.3.1 決策層的OKR
6.3.2 綜合管理部的OKR
6.3.3 人力資源部的OKR
6.3.4 研發中心的OKR
6.3.5 行銷中心的OKR
6.3.6 銷售部的OKR
6.4 名企OKR實戰案例
6.4.1 Uber公司的OKR設定
6.4.2 英特爾公司OKR設定
6.4.3 谷歌公司的OKR設定
6.5 某公司OKR的實戰套用
6.5.1 公司季度目標
6.5.2 產品部的目標分解和OKR
6.5.3 研發部的目標分解和OKR
6.5.4 市場部的目標分解和OKR
6.5.5 銷售部的目標分解和OKR
6.5.6 人力資源部門目標分解和OKR
第7章 績效考核實施過程
7.1 工作分析如何做
7.1.1 工作分析主要內容
7.1.2 工作分析方法
7.1.3 職位說明書的內容
7.1.4 【案例分析】B公司職位說明書（掃碼下載）
7.2 績效管理
7.2.1 績效計畫
7.2.2 績效指標設定和數據採集
7.2.3 績效輔導
7.2.4 績效溝通
7.2.5 【案例分析】曹操殺楊修
7.3 績效結果反饋與面談
7.3.1 績效面談準備
7.3.2 面談過程的控制
7.3.3 確定績效改進計畫
7.3.4 【案例分析】績效溝通面談
7.4 績效考核
7.5 績效考核結果運用
7.5.1 績效考核結果運用於工資調整
7.5.2 績效考核結果運用於獎金分配
7.5.3 績效考核結果運用於晉升調配
7.5.4 績效考核結果運用於職位置換
7.5.5 績效考核結果運用於培訓教育
7.5.6 績效考核結果運用於激活沉澱
7.5.7 績效考核結果運用於個人發展計畫
7.5.8 【案例分析】某公司績效管理制度
7.6 績效激勵
7.6.1 中小企業主要實施激勵機制的方式
7.6.2 引才激勵
7.6.3 留才激勵
7.6.4 用才激勵
7.7 【HR須知】工作分析
第8章 績效模型的套用
8.1 企業本性
8.1.1 文化
8.1.2 績效
8.2 績效評價模型
8.2.1 績效運用法則
8.2.2 績效結果如何運用
8.3 【案例分析】著名企業為何倒閉
8.3.1 案例總結
8.3.2 結論——績效考核缺乏文化認同維度
8.4 【HR須知】績效結果甄別出五種人
附錄 企業績效管理中的十大核心問題
問題一：績效管理與戰略實施相脫節
問題二：績效管理僅僅被視為一種專業技術
問題三：績效管理的核心目的不明確
問題四：績效管理是所有管理者的管理責任
問題五：組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異
問題六：績效管理指標沒有重點
問題七：一套考核指標無法對所有員工產生牽引作用
問題八：如何避免員工追求短期績效，忽視長期績效
問題九：績效管理成為獎金分配的手段
問題十：忽視員工的參與
