約翰·科特企業領導理論分為個體領導行為理論和企業領導理論。個體行為領導理論即被我國稱為“總經理學”，研究的是作為企業領導者——總經理的性格、行為等；企業領導理論研究的是領導過程、結構、領導藝術、企業領導環境的產生和企業文化對企業經營的作用等。兩者是相互聯繫的，後者是在前者研究基礎上的進一步深化和廣化，是科特理論中最有首創精神和最重要的部分。
基本介紹
- 中文名：約翰·科特企業領導理論
- 分為：個體領導行為理論和企業領導理論
- 理論1：企業領導者的職位
- 理論2：企業領導者行為研究
約翰·科特企業領導理論概述[1],科特企業領導理論的內容[1],科特企業領導者理論,科特的企業領導行為理論,企業領導權力的四個來源[2],複雜企業的領導過程[2],成功企業領導的素質要求[2],企業領導不力的原因及對策[2],約翰·科特簡介,
約翰·科特企業領導理論概述[1]
科特認為，領導實質上是一種以非強制性活動促進企業發展和變革的行為，他反對把領導行為當作企業的最高“統帥者”或“統帥層”對企業活動自上而下進行引導、達到目標的行為。日常生活中“好的”或“成功的”領導這些辭彙包含了多層意思，但最基本的只有一點——即“好的”領導鼓勵人們真正給他們帶來長期最大利益的方向努力，而不會引導人們走向絕境，不會浪費他們的稀缺資源，也不會造成人性的陰暗面。這是一種很有獨到的見解。
科特指出，傳統的觀念把工作看作是一系列可以由個人獨立完成的任務或履行的職責，甚至連一些受過良好教育、看問題比較深刻的人也認為企業的工作呈這么一種結構模式：少數領導工作，下轄一部分管理工作，再下轄大量由個人承擔的工作，這種錯誤觀念顯然會影響他們的成效。現在的工作聯繫越來越密切，橫向之間的關係越來越多，更多地需要相互間的合作和幫助。傳統的令行禁止的做法已經難以適應，更為重要的問題是：經營管理中行之有效的行為方式的產生；數量巨大的關於動機、性格、個人交際以及其它個人素質的特徵；複雜、模糊且非常規性的行為方式等。因此，無論處於高層還是基層，領導行為在工作中的地位和要求變得越來越重要（如下圖）。
圖：現代的工作結構
科特企業領導理論的內容[1]
科特企業領導者理論
1、企業領導者的職位。科特理論中的“總經理”是指綜合性企業內的不同類型的總經理工作職位，具體分為七種職位。職能型業務主管、多部門型業務主管、企業集團型總經理、分公司總經理、子公司總經理、產品/行銷型總經理和經營性業務總經理。在這七個總經理職位中，職能型業務主管、分公司總經理、經營性業務總經理這三類是當今最為廣泛存在的總經理職位，而多部門型業務主管、企業集團型總經理可能是最不常見的職位類型，據統計僅為總經理總數的1%。
2、成功領導者的個性和所處環境的研究。科特研究調查的所有或多數總經理所共有的不同個性特徵不下十餘種，他們均擁有極大的權威，個人成就輝煌，抱負遠大，情緒穩定，思想樂觀，知識豐富，分析能力卓越，有良好的認知觀、豁達的人生觀等基本特徵以及廣闊良好的知識結構和良好的人際關係等其它特徵。這些個性特徵與環境影響密切相關，這些環境因素有：童年家庭環境、受教育的經歷和職業經歷。如科特研究表明，領導者的進取心、智力水平、心理健康、正直的價值觀這四個特徵與童年的家庭環境非常密切。
基本個性特徵 | |
性格特性 --情緒穩定、堅定 --性情樂觀開朗 | |
分析和認識關係 --高於平均智力（並非高明） --適度的強硬，有分析能力 --直覺很強 | 交際能力 --風度翩翩，善於與他人交往 --異乎尋常的興趣愛好，使他們宜於廣泛與經營專家們交往 |
其它特徵 | |
人際關係 --在企業界中有著十分廣泛的合作關係 --在從事的實業中也有十分廣泛的合作關係 |
3、企業領導者行為研究。科特歸納出總經理日常工作的以下特點：他們大部分時間用於與人交往；交往的人不僅有公司的老闆、直接的下級部門經理人員，也包括許多其他人；談話話題範圍寬廣；交談中，總經理們都提出許許多多問題；這些交談還包含了相當數量的玩笑、打趣和其他與工作無關的事情；邂逅談話這一類型事例數量較大；在這些交談中，總經理們從不做出任何傳統意義上的“命令”或“指示”；然而，總經理們總是希望通過交談影響談話對象；總經理們在安排與別人交談的時間上，經常顯得被動；總經理們與別人交談的時間總是花費在一些簡短且不連貫的談話中；總經理工作時間均較長；總經理們自己安排工作的方式大致相同。在開始的一段時間裡，他們都不約而同地著重於自己工作業務日程安排的擬定，並力圖使這一安排能順利實施，建立其所需要的工作關係網路。當工作日程安排和工作關係網路建設基本就緒時，總經理們則全力以赴，確保自己的工作日程安排能通過所建立的工作關係網路得到切實可行的貫徹落實。
4、人際關係研究。科特認為：建立在尊重、欽佩、相互需要、道義和友情基礎上的良好工作關係是完成工作所需的一個主要權力來源，沒有這層關係，人們就會由分歧而生疑心，由相互信賴而變成相互推諉，從而使命令無法下達給具體操作者，這樣即使再好的點子也會被人們拒絕執行。此外，這種關係也是重要的信息渠道。領導的目的是使各種人員實施總經理的工作日程安排，要把這些人才吸引到你身邊並帶動他們去實施你的行動計畫，一個人必須願意以一種負責的和行之有效的方法去管理工作中的各種相互依賴關係，不能只圖短期利益，不能只考慮個人的前途，不能只顧及有關各方中某一方的利益。他必須積極調動所有縱向和橫向的關係，並且願意處理這些關係帶來的所有極富挑戰性的問題。
領導者的人際關係包括橫向關係和縱向關係。橫向關係（或外部關係）是指領導者與本人管理範圍以外的關係；而縱向關係（或內部關係）指的是領導者與上級和下級的關係。
科特的企業領導行為理論
科特認為，確定企業的戰略目標是領導行為的核心和主要職能，是任何企業的最高領導人員不可推卸的責任；團結民眾則是要求領導者與領導活動相關聯的所有利益相關方建立聯盟，使一群彼此相關的人們對某一遠景目標和整套戰略能達成共識，承認方向的有效性並樂意為之變成現實而奮鬥的狀況，這是企業領導行為的重要內容，而要團結民眾，就需要溝通，需要激勵；領導激勵與管理激勵不同，管理激勵側重於控制和物質方面，領導激勵則通過滿足人們的成就感、歸屬感、自尊感而產生巨大的精神力量，以戰勝困難實現遠景目標。加強企業文化建設也就成為領導激勵的重要組成部分。
企業領導權力的四個來源[2]
科特認為：一個企業的領導，他的權力主要來源於四個方面：
1、掌握信息和知識
“知識就是力量”，領導工作也不例外。但它所需要的最重要的知識是有關工作環境的詳細情況。
一個人如果對工作人員的差異和相互依賴沒有深刻的理解，就決不可能幹好領導工作。這裡所說的理解是指哪怕涉及的人員成百上千，也要了解有關各方都是什麼樣的人；了解他們有哪些不同觀點，各種不同觀點的重大分歧是什麼，他們的世界觀是什麼；他們想要什麼，他們真正感興趣的又是什麼；要清楚各種觀點的重大分歧表現在哪些方面，要對每一方有些什麼權力來源使他們能夠去乾他們感興趣的事，以及他們準備把那種權力運用到何種程度，做到心中有數。
2、良好的工作關係
建立在尊重、欽佩、相互需要、道義和友情基礎上的良好工作關係是完成工作所需的一個主要權力來源。沒有這層關係．人們就會由分歧而生疑，由相互依賴而變成相互推諉，從而使命令無法下達給具體操作者，這樣即使再好的點子也會被人們拒不執行。此外，這些關係也是重要信息的傳播渠道，沒有它們我們就缺乏開展工作必需的信息依據。
3、良好的個人履歷和聲譽
如果一個人缺乏其它必需的權力源，一份可信的履歷表以及由此帶來的聲譽也可以幫助他迅速與人建立並保持良好的工作關係。對一些牽涉人員過多，時間要求緊的領導工作來說，利用這些權力源來節省時間顯得尤為重要。
4、技巧
這包括一種認識能力：即正確判斷誰真正擁有解決某個具體問題的權力，準確估計人們之間的分歧及其原因，明了人們的共同利益所在；一種處理人際關係的技巧：即彼此只有有限的面對面的交流的條件，在現代生活緊張的壓力下仍要設法與各種各樣的相關人員建立並保持良好的工作關係；一種巧妙利用各種個人影響的技巧；即在某個特定環境該如何利用自己掌握的信息和已有的關係，如何行使常規權力和其它權力源，最後它們還包括各種各樣的相關行業或部門所要求的技術能力。
有了這些權力源，就能吸引優秀人才，引來必需的資金，產生新產品的構想：就能調動所有人員去實施行動計畫。
複雜企業的領導過程[2]
什麼是優秀的領導行為?科特認為，如果領導行為能帶領人們朝一個確實更好的境況發展，並且不損害他人利益，我們就稱之為“好的”、“有效的”領導，蘊含於這種觀念之中的領導職能便是帶來建設性或適應性變革。
要完成變革的職能，一個複雜企業組織的領導過程要分為三個過程：
1、確定企業經營方向。它的首要職能是通過確定變革的方向，引來所需的變革，以對付不斷變化的商業環境。它的過程是：確立一個遠景目標，描述一個企業組織或活動的主要方面在將來的發展動態，並確立實現目標的戰略。確立經營方向是一個歸納過程，此間需廣泛收集有關所處行業、企業組織或活動的信息，能回答這一領域的基本問題並根據對問題的理解程度，對各種可選擇方向進行檢驗，很可能就其中的某些選項進行實驗，然後選定一種。
2、聯合民眾。使人們朝著某一遠景目標和戰略方向前進，以引起變革，適應不斷變化的環境。它的活動過程就是通過與所有能提供幫助和合作的人進行大量的交流，讓他們理解和相信這一遠景目標及其戰略，以使經營方向變成現實。在交流過程中，儘可能地做到表達清楚，令人信服。
3、激勵和鼓舞。激勵人們戰勝實現遠期目標過程中的主要障礙。因而有助於引起對付變化環境所需的變革。它的活動過程就是滿足非常基本而又常被忽視的人類需求——成熟感、歸屬感、認可、自尊、把握自己命運的意識、實現理想的需要，從而在人們身上激發出極大的能量。
成功企業領導的素質要求[2]
雖然進行領導的領導者們並不是一群超然於世俗和理性分析之外的人物，但成功地對企業進行領導，必須具備必要的個人素質。科特總結出6種進行領導的先決條件：1、行業和企業知識。領導者要有廣泛的行業知識(市場、競爭、產品、技術)，廣泛了解公司情況(主要領導人及其成功原因、公司文化、歷史、制度)。
2、在公司和行業中的人際關係。領導者需要在公司和行業中建立一整套廣泛而穩固的人際關係。
3、信譽和工作記錄。在公司主要活動中，領導者要有很高的聲望和出色的工作記錄。
4、能力和技能。領導者要思維敏捷，表現為較強的分析能力，良好的判斷力，以及能從戰略上、全局上考慮問題的能力等。領導者要有很強的人際交往能力，表現為能迅速建立起良好的工作關係，感情投入，有說服力，注重對人及人性的了解。5、個人價值觀。十分正直，能公正地評價所有的人和組織。
6、進取精神。領導要有充沛的精力和很強的領導動機。這種領導動機是建立在自信心基礎上的對權力成就的追求。
以上這些個人素質是怎樣得來的呢?科特通過分析認為：
(1)、確實有若干素質是與生俱來的。如一些基本的智力水平和人際交往能力、身體狀況、精力、最低限度的智力水平。
(2)、某些個性毫無疑問是個人在其早年生活經歷中逐年形成的。如個人的價值觀、進取心、技能和能力。
(3)、沒有多少品質是教育制度培養出來的結果，除了一些非常專業的知識技能外。
(4)、大部分要求是個人在工作過程中形成的。
企業領導不力的原因及對策[2]
科特通過對企業領導不力的情況的考察，認為兩股十分強大的勢力直接或間接地制約著企業領導的行為方式。
1、短期經濟效益壓力。例如，如果企業在沒有培養出可以接替人選的情況下，將關係到完成制度指標的某一關鍵崗位上的某人辭退，那就只有迅速地從公司其它部門協調可以頂替這人的最佳人選。由於接任者培養未就緒，結果不得不讓一個沒有準備的人接任這一崗位的工作。
2、本位主義思想。例如，企業出現職位空缺，這對公司內各部門的下層人員是一個絕好的發展機會，然而卻找不到人能填補這些空缺的職位。究其原因，要么是其它部門領導不願意放人，要么是職位出現空缺的部門領導已經在本部門內物色好接任者，或是這一部門領導擔心其它部門的人會成為自己的對手，不願意接收。
這兩股勢力決定了公司內部用人的政策、職業選擇和工作環境，同時也間接地，但有規律地決定了企業管理人員的特點以及能否進行有效的領導。
那么如何來有效地降低短期經濟壓力，避免本位主義呢?
1、要發揮各級管理人員的作用。從邏輯上講必須有一巨大的反作用力，才能牽制短期經濟壓力和本位主義。要組成這樣的力量，單靠一個培養領導的人事計畫或少數幾個人的良好意願是不行的。只有各級組織的集體意志才能做到。企業管理人員應該用更多的時間發現人才，找出人才培養的各種方法，並鼓勵下屬科學安排自身職業發展。
2、要發揮企業文化的作用。相當強的企業文化帶來濃厚的團隊精神色彩，並對促成企業長期興旺發達的辦事方法給予很高評價。這些文化具體表現在各種標準上，促使人們不那么看重短期經濟壓力和各種狹隘的利益小集團。一種強有力的企業文化就是一股能力巨大的力量。在潛在的短期經濟壓力和本位主義能很容易變成控制企業行為的現實力量的環境中，要使各級管理人員集中於任何重要的企業目標，這種文化的力量也許仍是必需的。
3、利用機構、制度和政策的作用。在企業中，特別是規模龐大的公司中，組織結構、制度和政策在塑造公司行為方面，發揮著某種作用。一個高度集權的組織機構和一套非常古板、僵化的制度，會使企業向那些處於職業生涯早期、有才華的年輕雇員提供挑戰機會的做法變得困難。相反，一個相對分散的組織結構和通情達理的制度，卻能很容易地為眾人提供這類機會。
4、企業主管的作用。在降低短期經濟壓力和避免本位主義中，各級管理人員無疑是關鍵的。但還有一個非常重要的因素，那就是企業主管。他不但直接有助於塑造公司各級管理人員的行為，並且他通過對公司文化和組織制度的作用，直接影響到公司管理人員的行為。
約翰·科特簡介
約翰·科特，美國管理學家，世界著名的管理行為學和領導學的權威。科特的主要論著有：《管理的權力》、《權力、成就和企業效益》、《權力、依存及有效的管理》、《老闆的管理》、《總經理》、《權力和影響》、《成功領導的因素》、《新規律》（1990）等。科特的《總經理》（1982）是在實地調查的基礎上形成的一部具有意義深遠的力著，成為企業家和有志於做企業家的人們的必讀之作，被列為美國各大學MBA碩士學位的必讀參考書。《總經理》以及他隨後發表的《權力和影響》（1985）和《成功領導的因素》（1988）以及1990年在《成功領導的因素》基礎上出版的《變革的力量》，突破了經理角色理論的框框，他關於企業家的領導藝術以及產生根源和企業文化的理論是對組織行為學的領導理論的重大發展。
