緊迫感——在危機中變革(A SENCE OF URGENCY)，作者：(美)約翰·科特
緊迫感是多變經濟形勢下的核心生存能力！
全球經濟劇變，企業面臨危機，變革成為解決危機的關鍵問題。如何在危機中發現機遇，成功變革自救？我們看到，企業的各種變革措施紛紛出台，持續改進、企業再造，到外包策略、縮小規模，甚至裁員併購，都是變革所採取的方式。但是到目前為止，在企業界變革失敗的機率遠遠超過了成功的機率。為什麼？
基本介紹
- 中文名：緊迫感——在危機中變革
- 外文名：A SENCE OF URGENCY
- 作 者：：(美)約翰·科特
- 出版社：： 中信出版社
版權資訊,內容簡介,作者簡介,編輯推薦,目錄,文摘,
版權資訊
書 名: 緊迫感——在危機中變革(A SENCE OF URGENCY)
作 者：(美)約翰·科特
出版時間： 2009
ISBN: 9787508614434
開本： 16
定價: 36.00 元
內容簡介
當我們觀察那些在多變世界的中做得格外出色的組織時，我們發現他們都運用了一個相同的基本模式……
真正的緊迫感是領導變革和應對危機的關鍵，但卻沒有人發現它。
這本書傳遞給你兩個重要的信息：
在成功中預見危機——居安思危
在危機中找到機遇——居危思危
幫助你消除通往持續成功的兩大障礙：
忙碌得熱火朝天卻抓不住重點——虛假緊迫感
成功之後將目光轉向企業內部不再關注變化的世界——自滿情緒
在嚴峻的經濟形式下,企業要存續發展,每一個員工都要具有高度的緊迫感。緊迫感幫助企業化危機為機遇，使每一個人變被動為主動！
作者簡介
[美]約翰·科特，哈佛商學院百年思想領袖，全球管理大師，舉世聞名的領導力專家，世界頂級企業領導與變革領域權威的代言人，廣泛影響中國商界的領導變革之父。
科特1947年出生於美國聖地亞哥，早年先後就讀於麻省理工學院及哈佛大學，1972年開始執教於哈佛商學院，1980年，年僅33歲的科特成為哈佛商學院的終身教授，他和“競爭戰略之父”麥可?波特是哈佛歷史上榮獲此項殊榮最年輕的得主。2001年10月，《商業周刊》雜誌稱科特是美國頭號“領導力大師”，2004年被評為世界最具聲望的5位管理和商業思想領導者之一。
編輯推薦
企業過冬的思想讀本
哈佛百年思想領袖、全球管理大師約翰?科特最新力作
北京錫恩諮詢公司首席顧問姜汝祥結合中國企業案例，全面解讀
摩托羅拉（中國）電子有限公司總裁高瑞彬，用友軟體股份有限公司董事長兼總裁王文京聯袂推薦
《哈佛商業周刊》、《中國企業家》、《IT經理世界》、《中國經營報》、《環球企業家》、《商學院》、《經理人》、FT中文網、世界經理人網站等眾多財經媒體高度關注
亞馬遜網站2008年度最佳圖書
榮登《紐約時報》、《商業周刊》各大暢銷書排行榜
在目前的經濟寒冬中，我一直有個遺憾，那就是在這樣的寒冬，居然找不到一本書作為過冬的理論支撐。這些天,當我一口氣讀完這本《緊迫感》，一種暢快油然而生，很多困惑我很長時間的鬱悶，一掃而空，於是我向上萬企業家推薦這本書。
——北京錫恩諮詢公司首席顧問姜汝祥
這本書提供給我們一個非常獨特、有價值的視角，它讓我們可以深刻地去看待事物，並使我們從中發現對組織和組織成員而言都非常重要的一種管理模式——它能夠激發領導團隊找到靈感並鼓舞著所有的人，最終達到提高組織績效的理想效果。
——高瑞彬，摩托羅拉（中國）電子有限公司總裁
企業需要持續創新，真正難以做到不是一次創新、兩次創新，而是持續的創新。我們所處的產業、技術、市場環境不斷的變化，在這個變化的世界裡，我們需要在成功中發現潛在的危機，在危機中尋找發展機遇，而具備”緊迫感”成為企業核心生存能力。管理大師約翰?科特給我們講述“真正的緊迫感是領導變革和應對危機的關鍵”，對於今天中國企業轉型升級具有現實意義。
——用友軟體股份有限公司董事長兼總裁王文京
我們面臨著一個嚴峻的問題，如果我們不現在就行動起來的話，在不久的未來它可能會變得越來越嚴重。人們現在經常談論的解決辦法或許並不是出路所在，它可能導致更糟糕的後果。那么，什麼是真正的解決方法呢？其實你在當下就可以發現它，它就是緊迫感，它可以帶來我們期望中的組織和個人的成功。
——《哈佛商業周刊》
眾所周知，無論是世界企業，還是中國企業，都在經歷經濟的嚴冬。在寒冷的考驗之下，中國企業能否成功反思、走出困境成為中國經濟面臨的重要問題。在這樣一種時局下，中國的企業需要一個平台，一個理論的平台，一個思想的平台，一個足以支撐企業走過冬天的平台。但是，綜觀圖書市場，我們還找不到這樣一本書：它的權威性、針對性、思想性都能滿足我們的要求。這個時候，哈佛百年思想領袖、美國頭號領導力大師約翰?科特的《緊迫感——在危機中變革》躍入我們的視野，承擔起了這個重任。誠然，如果我們說，一本書可以解決企業的全部問題，誰也不會相信，但是，有這樣一些書，它們講述的是一些基本的邏輯，我們將這些邏輯稱之為“真理”，因為它們準確地傳達了解決關鍵問題的關鍵信息。《緊迫感》就是這樣一本書，它能讓你掌握打開最核心問題的鑰匙，從這個意義上說，此書必將成為經典。
目錄
推薦序沒有緊迫，就沒有真正的執行！
自序
第1章一切始於緊迫感
一些錯誤的想法
自滿與虛假緊迫感
什麼是真正的緊迫感
缺乏緊迫感的惡果
一個問題及其解決方法
專家總結：為什麼“優秀是卓越的敵人”？
閱讀要點
〇真正的緊迫感並不多見，它不是一種自然狀態
〇具有高度破壞性的自滿和虛假緊迫感無處不在，它們導致的後果往往很嚴重
〇人們經常錯把忙亂當成真正的緊迫感
〇什麼才是真正的緊迫感
第2章自滿與虛假緊迫感
什麼是自滿
什麼是虛假緊迫感
尋找示警紅旗
幫助其他人發現問題
專家總結：李東生的自我革命每一次成功都當成是一次悼詞
閱讀要點
〇自滿是無意識的情緒，而非心態，找到其根本原因：有老本可吃，然後以事實改變自滿
〇虛假緊迫感建立在焦慮、惱怒之上，但看上去往往充滿活力
〇找到自滿與虛假緊迫感的示警紅旗
第3章增強真正的緊迫感——一套戰略與四個策略
一個失敗的案例
動之以情
基本戰略示例
具體策略
專家總結：為什麼影響中國企業改革進程的是海爾，不是萬向？
閱讀要點
〇研究案例可以是提高緊迫感的最佳戰略
〇偉大的領導者贏得的是別人的心和頭腦
〇以往的成功往往會產生眼光向內的組織，進而會加強對現狀的滿足感，學會運用正確的戰略和策略
第4章策略一：用外因促內因
向內看是普遍問題
聽取直接與客戶打交道的雇員的看法
發揮錄像的威力
不要總是向大家隱瞞不利信息
傳遞信息要常換常新
派人走出去
把人請進來
用正確的方法引進數據
小心，別建立虛假的緊迫感
專家總結：成功者大多死於對於成功的自戀：國美、蒙牛離破產還有多遠？
閱讀要點
〇依據：無論組織規模大小、成立時間長短，眼睛多半過於向內而滋生自滿情緒
〇增強緊迫感的有效方法：縮小外部現實和內部人員所見、所感之間的距離
〇7個縮小差距的要素：內外之間的距離、縮小差距的必要性和能力、真假緊迫感的區別、戰略的真正含義。
第5章策略二：天天充滿緊迫感
反應迅速，現在就行動
常見的非急迫行為
清理時間表
讓大家看到你的緊迫感
催生新的緊迫感
正確的態度
專家總結：誰是時刻保持緊迫感的中國企業家典範？
閱讀要點
〇在變化越來越快的世界上常見的非緊迫行為正在變得危險
〇緊迫感的大敵是什麼？領導者緣何削弱自己的權威？
〇有頭腦的領導者刻意讓人看見自己的緊迫行為，催生新的緊迫感
第6章策略三：在危機中發現機遇
規避和控制危機的問題
利用危機建立緊迫感的問題
關於製造危機的問題
要注意四種危險錯誤
小結
專家總結：如何面對危機？
閱讀要點
〇正確認識危機的本質，危機到底是好事還是壞事？
〇對危機的利用程度如何才算恰到好處？
〇該規避的錯誤與要注意的問題
第7章策略四：回擊NoNo族
什麼是NoNo族
不要任用NoNo族
不要忽視NoNo族
分散NoNo族的注意力
趕走NoNo族
利用社會壓力限制NoNo族
專家總結：方正改革敗局之謎
閱讀要點
〇NONO族比我們想像的要危險得多，這也是我們在應對他們時犯錯誤的主要原因
〇對付NONO族的兩種糟糕方法：任用與忽視
〇對付NONO族的三種有效方法：分散挑撥離間者的注意力；將其趕出組織；利用將其行為公之於眾的做法形成社會壓力
第8章永遠保持緊迫感
緊迫感增強，成功來到；緊迫感下降，麻煩進門
短期成功的問題
預見問題、運用戰略、選對方法
保持緊迫感的一個成功案例
把緊迫感融入企業文化
專家總結：任正非：華為的冬天一定會到來
閱讀要點
〇企業需要長期維持高度緊迫感，但緊迫感是一個不斷再建的過程
〇即使企業擁有強大的文化，自然力量也促使我們尋求穩定與滿足。不經過有意識的努力，是不可能一直保持緊迫感的
〇成功會導致緊迫感下降，再次克服自滿要比上一次更難，一個正確的方法是讓它植根於企業文化
第9章未來始於今天
找到容易實行的點子
從現在做起
我們必須……
專家總結：IBM的“不”文化，不執行制度
閱讀要點
〇未來變化速度必將加快，對現狀的滿足意味著將自己置於危險境地，緊迫感是確保全全的方法
〇行動的錯誤與焦慮、惱怒情緒將導致企業的脆弱，越來越經不起挫折
〇要找到最直接的便於立即習慣能動的有效方法
……
文摘
第三章增強真正的緊迫感——一套戰略與四個策略
專家導讀
———姜汝祥
“動之以情”“曉之以理”的領導方法
真正的緊迫感是撬動改革的槓桿，通過組織內對緊迫感行為的示範、模仿和傳染，會形成一股強大的力量。
在緊迫感的驅動下，人們不做任務，做結果，不執於對錯，執於得失，只會致力於實質問題的解決。不去解釋事情為什麼是那樣，也不會抱怨事情應該怎樣，只會肩負起獨立的百分百責任。能重新架構嚴峻的現實，發現新的價值點，並以百折不撓的決心和韌性，化危機為機會，變得更強大。
但是，具有真正的緊迫感並不是人的一種本能，需要去建立。缺少緊迫感是現實，無法改變，但是可以通過改變人態度和看法，進而改變結果。這裡的態度、看法，就是作者說的“動之以情”“曉之以理”。
人的行為有意識和潛意識兩個層面，“理”是意識，而“情”往往是潛意識。通常，人們的努力都放在“理”上，而忽視了“情”的力量。“理”是冰山一角，就如意識是冰山一角一樣。“情”則是一個快速、巨大、省力的槓桿。所以，作者不惜筆墨的去強調這一點。
在這個動情曉理的基礎上，初步地揭開了撬動真正緊迫感的槓桿的神秘面紗，包括一套戰略和四個策略。
動之以情
推動企業組織在變化不定的世界上取得成功的緊迫行為背後，不僅僅有一整套思想；不僅僅是“我們面臨一個很大的機遇或危險（例如在IT方面），因此從邏輯上講，我們必須加以應對。”在真正的緊迫感背後是各種情感的組合：一種現在就乾、去爭取勝利的不由自主的決心。當這種決心開始影響行為——即採取靈活、迅速的行動，全力以赴解決重大問題，不斷提出必要的新建議或者就別人的建議進行合作，排除困難去實現更加宏偉的目標，努力做到每天都有所進展，隨時取消意義不大的活動以便把時間都用在刀刃上——時，情感比思想更有影響力。這是本人在拙著《變革之心》所報告的研究中第一次完全體會到的核心結論。這個觀點很少能在教室里或董事會上得到贊同。
撬動改革的槓桿是緊迫感，而撬動緊迫感的槓桿則是情感的涌動。情感就像高聳的燈塔，是周圍的人都可以迅速感受到的，並能在群體中傳染
……
