精益生產（Lean Production），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。
包括眾多知名的製造企業以及麻省理工大學教授在全球範圍內對豐田生產方式的研究、套用並發展，促使了精益生產理論和生產管理體系的產生，該體系目前仍然在不斷演化發展當中。從過去關注生產現場的Kaizen轉變為庫存控制、生產計畫管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養養成、供應鏈協同最佳化、產品生命周期管理（產品概念設計，產品開發，生產線設計，工作檯設計，作業方法設計和改進）、質量管理、設備資源和人力資源管理、市場開發及銷售管理等企業經營管理涉及的諸多層面。
精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適套用戶需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。
首先不同的企業在行業特點上不盡相同，就拿流程行業和離散行業來說，流程行業，比如化工，醫藥，金屬等，一般偏好設備管理，如TPM（Total Productive Maintenance）,因為在流程型行業需要運用到一系列的特定設備，這些設備的狀況極大的影響著產品的質量；而離散行業，比如機械，電子等，LAYOUT，生產線的排布，以及工序都是影響生產效率和質量的重要因素，因此離散行業注重標準化，JIT（Just In Time），看板以及零庫存。
基本介紹
- 中文名：精益生產
- 外文名：Lean Production
- 簡稱：精益
- 套用領域：管理學
起源,產生,核心思想,效果,優勢,終極目標,工具,原則,改善原則,取消,合併,重排,簡化,實質,區別,特徵,生產特點,發展過程,常見問題,工具,實施步驟,實施過程,管理原則,生產方式,
起源
精益生產（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計畫組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產JIT（Just In Time）生產方式的讚譽稱呼。精益生產方式源於豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化後總結出來的。精益生產方式的優越性不僅體現在生產製造系統，同樣也體現在產品開發、協作配套、行銷網路以及經營管理等各個方面，它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式，也必將成為二十一世紀標準的全球生產體系。
豐田之精益生產
豐田之精益生產產生
20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線以來，大規模的生產流水線一直是現代工業生產的主要特徵。大規模生產方式是以標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水線的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業也由此迅速成長為美國的一大支柱產業，並帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。大規模流水生產在生產技術以及生產管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰以後，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創造出來了。
精益生產定義
精益生產定義1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每個月能生產9000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那裡的生產體制還有改進的可能”。
戰後的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯。那時，豐田的汽車事業正處於萌芽時期，怎樣建立日本的汽車工業？照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了後者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分之一。“規模經濟”法則在這裡面臨著考驗。
豐田英二和他的夥伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了解決問題的方法。經過30多年的努力，終於形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。
製造、電子、計算機、飛機製造等工業中。豐田生產方式是日本工業競爭戰略的重要組成部分，它反映了日本在重複性生產過程中的管理思想。豐田生產方式的指導思想是，通過生產過程整體最佳化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。
日本企業在國際市場上的成功，引起西方企業界的濃厚興趣，西方企業家認為，日本在生產中所採用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。20世紀80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產方式的研究，並將其套用於生產管理。
核心思想
精益生產方式的基本思想可以用一句話來概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。因此有些管理專家也稱精益生產方式為JIT生產方式、準時制生產方式、適時生產方式或看板生產方式。核心：
精益生產
精益生產1、追求零庫存
精益生產是一種追求無庫存生產，或使庫存達到極小的生產系統，為此而開發了包括“看板”在內的一系列具體方式，並逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。
2、追求快速反應，即快速應對市場的變化。
為了快速應對市場的變化，精益生產者開發出了細胞生產、固定變動生產等布局及生產編程方法。
3、企業內外環境的和諧統一
精益生產方式成功的關鍵是把企業的內部活動和外部的市場(顧客)需求和諧地統一於企業的發展目標。
4、人本主義
精益生產強調人力資源的重要性，把員工的智慧和創造力視為企業的寶貴財富和未來發展的原動力a、充分尊重員工；b、重視培訓；c、共同協作。
5、庫存是“禍根”
高庫存是大量生產方式的特徵之一。由於設備運行的不穩定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產的不均衡等原因，常常出現供貨不及時的現象，庫存被看作是必不可少的“緩衝劑”。但精益生產則認為庫存是企業的“禍害”，其主要理由是：1、庫存提高了經營的成本；2、庫存掩蓋了企業的問題。
效果
精益生產主要研究時間和效率 , 精益生產注重提升系統的穩定性 ,50 多年來精益生產的成功案例已證實：:
·精益生產讓生產時間減少 90%；
·精益生產讓庫存減少 90%；
·精益生產使生產效率提高 60%；
·精益生產使市場缺陷減少 50%；
·精益生產讓廢品率降低 50% ；
·精益生產讓安全指數提升 50%。
製造業經常面臨的問題
·產能不夠無法滿足市場需求
·不能按時按量交貨
·人員效率低下
·庫存太高，積壓資金
·質量無法滿足客戶要求
·生產成本太高
·問題重複發生，每日忙於救火
·研發能力不夠，量產時浮現大量問題
·供應商無法準時保質保量交貨
以上這些問題的解決之道——精益生產：
精益生產通過消除企業所有環節上的不增值活動，來達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的。
優勢
與大量生產方式相比，日本所採用的精益生產方式的優越性主要表現在以下幾個方面：
1、所需人力資源--無論是在產品開發、生產系統，還是工廠的其他部門，與大量生產方式下的工廠相比，最低能減至1/2；
2、新產品開發周期—最低可減至l/2或2/3；
3、生產過程的在制品庫存—最低可減至大量生產方式下一般水平的1/10；
4、工廠占用空間—最低可減至採用大量生產方式下的1/2；
5、成品庫存—最低可減至大量生產方式下平均庫存水平的1/4；
精益生產方式是徹底地追求生產的合理性、高效性，能夠靈活地生產適應各種需求的高質量產品的生產技術和管理技術，其基本原理和諸多方法，對製造業具有積極的意義。精益生產的核心，即關於生產計畫和控制以及庫存管理的基本思想，對豐富和發展現代生產管理理論也具有重要的作用。
終極目標
“零浪費”為精益生產終極目標，具體表現在PICQMDS七個方面，目標細述為：
(1)“零”轉產工時浪費(Products·多品種混流生產)
將加工工序的品種切換與裝配線的轉產時間浪費降為“零”或接近為“零”。
(2)“零”庫存(Inventory·消減庫存)
將加工與裝配相連線流水化，消除中間庫存，變市場預估生產為接單同步生產，將產品庫存降為零。
(3)“零”浪費(Cost·全面成本控制)
消除多餘製造、搬運、等待的浪費，實現零浪費。
(4)“零”不良(Quality·高品質)
不良不是在檢查位檢出，而應該在產生的源頭消除它，追求零不良。
(5)“零”故障(Maintenance·提高運轉率)
消除機械設備的故障停機，實現零故障。
(6)“零”停滯(Delivery·快速反應、短交期)
最大限度地壓縮前置時間(Lead time)。為此要消除中間停滯，實現“零”停滯。
(7)“零”災害(Safety·安全第一)
工具
1.5s活動
2.TPM
3.TQM
4.看板作為精益生產的一種核心管理工具，可對生產現場進行可視化管理。一旦出現異常可在第一時間通知相關人員並採取措施解除問題。
5.持續改善
6.單元化生產
7.均衡生產
8.快速切換
原則
原則1:消除八大浪費
企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。
原則2:關注流程，提高總體效益
管理大師戴明說過："員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎於制度流程".什麼樣的流程就產生什麼樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。
原則3:建立無間斷流程以快速應變
建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間儘可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。
原則4:降低庫存
需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，於是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。
原則5:全過程的高質量，一次做對
質量是製造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建於設計、流程和製造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。
原則6:基於顧客需求的拉動生產
JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用"看板"系統來拉動，有了信息系統後輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。
原則7:標準化與工作創新
標準化的作用是不言而喻的，但標準化並不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。
原則8:尊重員工，給員工授權
尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞台，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責範圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業僱傭的是"一整個人"，不精益的企業只僱傭了員工的"一雙手".
原則9:團隊工作
在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬於不同的團隊，負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過於豐田的新產品發展計畫，該計畫由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有行銷、設計、工程、製造、採購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。
原則10:滿足顧客需要
滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，儘管產品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。
原則11:精益供應鏈
在精益企業中，供應商是企業長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內企業在實施精益生產時，與這種精益理念背道而馳，為了達到"零庫存"的目標，將庫存全部推到了供應商那裡，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們願意提供任何優質的支持和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者，應擔當起領導者的角色，整合出一條精益供應鏈，使每個人都受益。
原則12:"自我反省"和"現地現物"
精益文化裡面有兩個突出的特點："自我反省"和"現地現物".
"自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。豐田認為"問題即是機會"-當錯誤發生時，並不責罰個人，而是採取改正行動，並在企業內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由於制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對於問題的解決沒有任何幫助。
"現地現物"則倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基於事實進行管理。這種"現地現物"的工作作風可以有效避免"官僚主義"。
改善原則
取消
（Eliminate）
對程式圖上的每一項工序都加以審查，確認其保留的必要性，凡可取消者一律取消，例如：
取消一切可以取消的工作內容、工作步驟、工作環節及作業動作(包括身體、手、腳和腳跟)。
取消一切不安全、不準確、不規範的動作。
取消不方便或不正常的作業
取消一切不必要的閒置時間
合併
（Combine）
對程式圖上的操作和檢驗項目，考慮相互合併的可能性，凡能合併者，在保證質量、提高效率的前提下予以合併，例如：
把必須突然改變方向的各個小動作合成一個連續的曲線動作。
把幾種工具合併為一種多功能的工具。
把幾道分散的工序合併為一道工序
合併可能同時進行的動作
重排
（Rearrange）
對程式圖上的作業序列進行巨觀分析，考慮重新排列的必要性和可能性，有時僅僅通過重排就可顯著提高效率，例如：
重新排列工藝流程，使程式最佳化
重新布置工作現場，使物流路線縮短
重排流水線工位，消除薄弱環節
重新安排作業分工，使工作量均衡
簡化
（Simplify）
這裡既包括將複雜的流程加以簡化，也包括簡化每道工序的內容 ，例如：
減少各種繁瑣程式，減少各種複雜性
使用最簡單的動作來完成工作
簡化不必要的設計結構，使工藝更合理作業方法力求簡化
運送路線，信息傳遞路線力求縮短
實質
精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。
精益生產的產生
精益生產的產生精益生產方式的實質是管理過程，包括人事組織管理的最佳化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員；推行生產均衡化同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現零不良；減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費；最終實現拉動式準時化生產方式。
精益生產方式生產出來的產品品種能儘量滿足顧客的要求，而且通過其對各個環節中採用的杜絕一切浪費（人力、物力、時間、空間）的方法與手段滿足顧客對價格的要求。精益生產方式要求消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善，去掉生產環節中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡產品開發設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作。其目的是以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的回響。
區別
特徵
精益生產方式是圍繞著最大限度利用公司的職工、協作廠商與資產的固有能力的綜合哲學體系。這個體系要求形成一個解決問題的環境並對問題不斷改進改善，要求各個環節都是最卓越的，而這些環節打破了傳統的職能界限。
精益生產方式的主要特徵表現為：
（1）品質——尋找、糾正和解決問題；
（2）柔性——小批量、單件流；
（3）投放市場時間——把開發時間減至最小；
（4）產品多元化——縮短產品周期、減小規模效益影響；
（5）效率——提高生產率、減少浪費；
（6）適應性——標準尺寸總成、協調合作；
（7）學習——不斷改善。
生產特點
拉動式準時化生產
以最終用戶的需求為生產起點.強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。
組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上道需求的信息（看板的形式不限，關鍵在於能夠傳遞信息）。生產中的節拍可由人工干預、控制，但重在保證生產中的物流平衡（對於每一道工序來說，即為保證對後道工序供應的準時化）。由於採用拉動式生產，生產中的計畫與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不採用集中計畫，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。
強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量.生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題.如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。
對於出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，儘快解決。
團隊工作法
團隊工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用.組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關係來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關係較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬於不同的團隊。
並行工程
並行工程（Concurrent Engineering）。在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息並對出現的問題協調解決。依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研製與開發期間，輔助項目進程的並行化。
精益生產與大批量生產方式管理思想的比較
精益生產作為一種從環境到管理目標都是全新的管理思想，並在實踐中取得成功，並非簡單地套用了一二種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。
（1）最佳化範圍不同
精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為最佳化目標。
（2）對待庫存的態度不同
大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。
精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。
精益生產方式將生產中的一切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾並加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”。基於此，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標。
（3）業務控制觀不同
傳統的大批量生產方式的用人制度基於雙方的“雇用”關係，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，並以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。
精益生產源於日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業務中的“浪費”。
（4）質量觀不同
傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。
精益生產基於組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，導致這種機率性的質量問題產生的原因本身並非機率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。
（5）對人的態度不同
大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關係。對員工的要求在於嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬於崗位的“設備”。
精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基於長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。
發展過程
20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線開始，大規模的生產流水線一直是現代工業生產的主要特徵，改變了效率低下的單件生產方式，被稱為生產方式的第2個裡程碑。精益生產方式在實踐套用中根據豐田實際生產的要求而被創造、總結出來的一種革命性的生產方式，被人稱為“改變世界的機器”，是繼大量生產方式之後人類現代生產方式的第3個裡程碑。
總體來說，根據精益生產方式的形成過程可以將其劃分為三個階段：豐田生產方式形成與完善階段，豐田生產方式的系統化階段（即精益生產方式的提出），精益生產方式的革新階段（對以前的方法理論進行再思考，提出新的見解）。
豐田生產方式的形成與完善階段
1950年一個年輕的日本工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進行了三個月的參觀，當時魯奇廠是世界上最大而且效率最高的製造廠。但是豐田英二對這個龐大企業的每一個細微之處都作了審慎的考察，回到名古屋後和生產製造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結論：大量生產方式不適合於日本。因為第一，當時日本國內市場狹小，所需汽車的品種又很多，多品種、小批量並不適合大量生產方式的要求；第二，戰後的日本缺乏大量外匯來大量購買西方的技術和設備，不能單純地仿效魯奇廠並在此基礎上改進；第三，缺乏大量廉價勞動力。由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要的生產方式的革新。大野耐一先在自己負責的工廠實行一些現場管理方法，如目視管理法、一人多機，U型設備布置法等，這是豐田生產方式的萌芽。
隨著大野耐一式的管理方法取得初步實效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的範圍內得到套用，他的周圍同時也聚集了一些人，進一步完善方法。通過對生產現場的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現場改善，自動化，五問法，供應商隊伍重組及夥伴合作關係，拉動式生產等。同時這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產方式。
1973年秋天發生石油危機以後，日本經濟下降到負增長的狀態，但豐田公司不僅獲得高於其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。於是豐田生產方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學術界的認可，吸引了一些教授對其進行研究，完成了內容的體系化。
隨著日本汽車製造商大規模海外設廠，豐田生產方式傳播到了美國，並以其在成本、質量、產品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。同時，並經受住了準時供應、文化衝突的考驗，更加驗證了豐田生產方式的適宜性，證明了豐田生產方式不是只適合於日本的文化，是普遍適用於各種文化、各種行業的先進生產方式。例如，在豐田生產系統中，最重要之處在於一旦發生小故障等問題，就停止生產線運轉。但如果是在美國，一旦停止生產線的工作，就毫無例外地要被解僱，因為工人沒有被授予可以停上生產線的權力。而且在美國這個責任自負的國度中，一旦行為失誤，將被追究責任。這種情況不僅行在於美國的汽車產業，在其他產業中也都如此，所以大家都害怕停止生產線的運轉。這就是兩國文化差異的—個例子.
豐田生產方式的系統化階段——精益生產方式的形成
為了進一步揭開日本汽車工業成功之謎，1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計畫”(IMVP)的研究項目。在丹尼爾“魯斯教授的領導下，組織了53名專家、學者．從1984年到1989年，用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察。查閱了幾百份公開的簡報和資料．並對西方的大量生產方式與日本的豐田生產方式進行對比分析，最後於1990年著出了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生產方式定名為 LeanProduction，即精益生產方式。這個研究成果汽車業內的轟動，掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。精益生產方式的提出，把豐田生產方式從生產製造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理等各個領域，貫穿於企業生產經營活動的全過程，使其內涵更加全面，更加豐富，對指導生產方式的變革更具有針對性和可操作性。
接著在1996年，經過四年的“國際汽車計畫”（IMVP）第二階段研究，著出了《精益思想》這本書。《精益思想》彌補了前一研究成果並沒有對怎樣能學習精益生產的方法提供多少指導的問題，而這本書則描述了學習豐田方法所必須的關鍵原則，並且通過例子講述了各行各業均可遵從的行動步驟，進一步完善了精益生產的理論體系。
在此階段，美國企業界和學術界對精益生產方式進行了廣泛的學習和研究，提出很多觀點，對原有的豐田生產方式進行了大量的補充，主要是增加了很多IE技術，信息技術，文化差異等對精益生產理論進行完善，以使精益生產更具適用性。
精益生產方式的新發展階段
精益生產的理論和方法是隨著環境的變化而不斷發展的，特別是在20世紀末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學者參與進來，出現了百花齊鳴的現象，各種新理論的方法層出不窮，如大規模定製（mass customization）與精益生產的相結合、單元生產（cell production）、JIT2、5S的新發展、TPM的新發展等。很多美國大企業將精益生產方式與本公司實際相結合，創造出了適合本企業需要的管理體系，例如：1999年美國聯合技術公司（UTC）的ACE管理（獲取競爭性優勢 Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競爭製造系統(GM Competitive MFGSystem)等。這些管理體系實質是套用精益生產的思想，並將其方法具體化，以指導公司內部各個工廠、子公司順利地推行精益生產方式。並將每一工具實施過程分解為一系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求一步步實施下去就可，並且每一工具對應有一套標準以評價實施情況，也可用於母公司對子公司的評估。
在此階段，精益思想跨出了它的誕生地——製造業，作為一種普遍的管理哲理在各個行業傳播和套用，先後出成功地在建築設計和施工中套用，在服務行業、民航和運輸業、醫療保健領域、通信和郵政管理以及軟體開發和編程等方面套用，使精益生產系統更加完善。
單元生產方式（cell production）於20世紀末首先誕生於電子產品裝配業,是指由一個或者少數幾個作業人員承擔和完成生產單元內所有工序的生產方式，也有學者將其稱為“細胞生產方式”，因為它就像人體中的細胞一樣，在細胞內部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。單元生產方式以手工作業為主,不使用傳送帶移動生產對象，根據需要也使用一些簡單的機械和自動化工具，工序劃分較粗，一個人或幾個人完成所有的工序。由於用於細胞生產方式的作業台的布局,往往成U字型，很像個體戶的售貨攤兒，所以在日本也被稱之為“貨攤兒生產方式”（日語叫“屋台方式”）。細胞生產方式可具體分為1人生產方式、分割方式和巡迴方式3種形式。
精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產方式二者的結合得到的一種管理方法，即LeanSigma，它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。六西格瑪是過程或產品業績的一個統計量，是業績改進趨於完美的—個目標，是能實現持續領先、追求幾乎完美和世界級業績的一個質量管理系統。六西格瑪管理法是一種從全面質量管理方法（TQM）演變而來的一個高度有效的企業流程設計、改善和最佳化技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。六西格瑪管理法的重點是將所有的工作作為一種流程，採用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。因此，精益和六西格瑪的相互融合，一方面克服了精益不能使用統計的方法來管理流程的缺點；另一方面克服了六西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點。
常見問題
中國企業在實施精益生產體系過程當中常常出現的八大問題點：
1.管理人員同作業人員的觀念沒改變。
相關主要執行者的觀念沒改變，配合上不到位，難以達到精益生產的預期目的
2.急功近利。
那種要求 ‘立竿見影” 短期內就 “大見成效” ，發生大的轉變的思想是不符合精益生產不斷改進的原則的
3.沒找到好的切入點。
找到一個好的導入精益生產的切入點，以最容易做到，最明顯的改善成果來讓每一個人都感受到新工作方式的好處，從此改變意識，建立信心。
4.樣板區先行。
制定詳細的試行計畫，以樣板區的形式先行作業，並將樣辦作業時所出現的問題點均改善後，再推廣到全廠。
5.現場 “5S” 作業沒做好。
“5S” 所要求的素養等等觀念沒執行好，不養成一個好的工作態度，難以實施精益生產
6.實施過程遇到困難就停滯不前。
“三個糗皮匠，勝過諸葛亮” 要集思廣益，準備多個解決方案。打開心胸，吸取不同意見，不要解釋不能做的理由，要想出做下去的辦法。不要等到十全十美，有五分把握就可以動手
7.投入資金太多。
改善要以不花錢為原則，不要一碰到問題點就想到投入新設備、新技術，應該儘量避免投入大量資金，能在現有的設施或基礎上給以改進也是最好的方案。
8.缺乏整體配合。
認為精益生產方式的實施只是IE工程師的責任，與其它的單位無關，例如：採購、物流、工程等單位不能充分協作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇花一現”，無法持續發揮精益的效能。
工具
1、5S與目視控制
“5S”是整理(Seiri) 、整頓(Seiton) 、清掃(Seiso) 、清潔(Seikeetsu)和素養(Shitsuke)這5個詞的縮寫 ”5S” ，起源於日本。5S是創建和保持組織化，整潔和高效工作場地的過程和方法，可以教育、啟發和養成良好“人性”習慣，目視管理可以在瞬間識別正常和異常狀態，又能快速、正確的傳遞訊息。學習使用5S與目視控制應：
· 了解為什麼要做5S，掌握推行5S和目視管理的步驟和方法 ;
· 了解視覺控制工具的類型，學會如何創建視覺控制工具以及一些最基本的可以快速改進所有工作區域的新工具。
2、準時化生產(JIT)
準時生產方式是起源於日本豐田汽車公司，其基本思想是“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品” 。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。學習套用準時化生產應：
· 認識增值與非增值活動，減少或消除非增值和浪費 ;
· 七種浪費的識別以及最終消除浪費；
· 學會運用各種拉動方式實現準時化生產。
3、看板管理（ Kanban ）
Kanban是個日語名詞，表示一種掛在或貼在容器上或一批零件上的標籤或卡片，或流水線上各種顏色的信號燈、電視圖象等。看板是可以作為交流廠內生產管理信息的手段。看板卡片包含相當多的信息並且可以反覆使用。常用的看板有兩種：生產看板和運送看板 。學習利用看板管理應：
· 了解拉動系統看板以及用於管理過程的目視化看板，以及這些看板對於生產組織，標準化作業以及持續改善的重要意義；;
· 理解生產看板的作用：購買的“資金”；關注的是生產過程中你要“購”什麼，什麼時候買，買多少。
4、零庫存管理 工廠的庫存管理是供應鏈的一環，也是最基本的一環。就製造業而言，加強庫存管理，可縮短並逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時間，減少無效作業和等待時間，防止缺貨，提高客戶對 “ 質量、成本、交期 ” 三大要素的滿意度。學習利用零庫存管理應：
· 了解庫存管理的基本概念，掌握庫存分析的方法，學會選擇合適的庫存系統;
· 學習、掌握管理庫存作業的技能;
· 掌握庫存作業管理表單、程式的製作與實施技巧。
5、全面生產維護（ TPM ）
TPM起源於日本， 是以全員參與的方式，創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和全面生產效率的提高。學習利用全面生產維護應：
· 理解5S與TPM 的關係；
· 掌握OEE的計算和如何改善OEE；
· 掌握實施TPM 的方法 ;
· 如何建立和維護設備的歷史記錄，評價企業的TPM 水平。
6、運用價值流圖來識別浪費
生產過程中到處充斥著驚人的浪費現象，價值流圖(Value Stream Mapping)是實施精益系統、消除過程浪費的基礎與關鍵點。運用價值流圖來識別浪費應能夠：
· 發現過程中何處產生浪費 ， 識別精益的改進機會;
· 認識價值流的構成因素與重要性;
· 掌握實際繪製“價值流圖”的能力;
· 認識數據在價值流圖示中的套用，通過數據量化改善機會的次序。
7、生產線平衡設計
由於流水線布局不合理導致生產工人無謂地移動，從而降低生產效率；由於動作安排不合理、工藝路線不合理，導致工人三番五次地拿起或放下工件。學習生產線平衡設計：
· 能夠設計和實施一個線平衡的生產線 ;
· 了解典型流程環境中的問題及如何影響那些問題 ;
· 知道何時使生產率最大化。
8、拉系統與補充拉系統
所謂拉動生產是以看板管理為手段，採用“取料制”即後道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品 。 JIT需要以拉動生產為基礎，而 拉系統操作是精益生產的典型特徵。精益追求的零庫存，主要通過拉系統的作業方式實現的。學習拉系統與補充拉系統應：
· 理解拉系統和補充拉系統的定義 ;
· 理解拉系統的關鍵參數及計算方法 ;
· 如何在多變的環境中將拉系統套用於精益項目 ;
· 了解製造拉系統和採購拉系統的區別。
9、降低設定時間 (Setup Reduction)
為了使停線等待浪費減為最少，縮短設定時間的過程就是逐步去除和減少所有的非增值作業，並將其轉變為非停線時間完成的過程。 精益生產是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短製造周期時間等具體要求來實現的，降低設定時間是幫助我們達到這一目標的關鍵手法之一。學習降低設定時間要：
· 理解設定時間是如何影響流程的周轉效率 ;
· 學習降低設定時間的 4 大步驟 ;
· 理解為了降低設定時間的必須準備工作。
10、單件流
JIT是精益生產的終極目標，它是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短製造周期時間等具體要求來實現的。單件流是幫助我們達到這一目標的關鍵手法之一。學習單件流應了解：
· 單件流與傳統作業的根本差異 ;
· 設計如何實現單件流 ;
通過單件流，您企業將得到如下益處：
※ 不良狀況明顯顯露，及時解決 ;
※ 形成團隊驅動，作業人員集中精力 ;
※ 縮短解決問題的時間 ;
※ 作業人員作業時間增加，輔助時間減少 ;
※ 縮小生產面積，減少物流搬運，生產效率提高 。
11、持續改善 (Kaizen)
Kaizen是個日語名詞，相當於CIP。當開始精確地確定價值，識別價值流，使為特定產品創造的價值的各個步驟連續流動起來，並讓客戶從企業拉動價值時，奇蹟就開始出現了。學習持續改善應了解：
· 何時需要改善（ Kaizen ），如何套用改善（ Kaizen ）;
· 改善（ Kaizen ）的策略，常用工具和技巧。
實施步驟
1、選擇要改進的關鍵流程
精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。
2、畫出價值流程圖
價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪製完目前狀態的價值流程圖後，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖示用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。
3、開展持續改進研討會
精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計畫中包括什麼(What)，什麼時候（When）和誰來負責（Who），並且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計畫；減少生產準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。
4、營造企業文化
雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨後一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由於車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成並且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。
傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地採用相應的“看板”工具及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生於日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。
5、推廣到整個企業
精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼於整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。
總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。
由傳統企業向精益企業的轉變不可能一蹴而就，需要付出一定的代價，並且有時候還可能出現意想不到的問題。但是，企業只要堅定不移走精益之路，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，並且享受精益生產帶來的好處。
實施過程
①生產線（設備）布置：按工序流程進行設備種類配置；依據生產節拍的需求合理配置設備數量；設備布局型式以“U”字型為首選方案，作業方向應統一，設備間距儘量縮小。
②工序間在制品的物流存儲：存儲場地原則上集中於生產現場；明確在制品的最大存儲量與最低訂貨量；實現“5S”的定置管理；明確存儲方式與配置相應的物流設備。
③工序內在制品的物流存儲：實行“單件（小批）、一個流傳遞”的原則；明確存儲位置與存儲量；配置相應的物流設備。④生產線物料（零部件）供應：採用“多頻次、少批量、準時制”的原則，確定供貨存儲區域、存儲量、供貨物流規則，設定供貨物流設備。
精益生產
精益生產⑤生產作業方式：依據生產節拍實行“一人多序”的節拍生產。
⑥人員配置：實行人機作業時間分離原則，作業循環時間應為恆定，作業內容應是重複作業。
⑦生產計畫：依據各工序生產能力與生產節拍指示生產量與進度；在銷售計畫與生產計畫進行整合的前提下，實施“平準化”原則。
管理原則
原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在 所不惜
原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現
原則3：使用“後拉式制度”以避免生產過剩
精益生產方式JIT
精益生產方式JIT原則4：使工作負荷平均(平準化)
原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化
原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎
原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏
原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支持人員及流程
原則9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導其它員工
原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊
原則11：重視公司的事業夥伴與供貨商網路，挑戰它們，並幫助它們改善
原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)
原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策
原則14：透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織
生產方式
第一部分：豐田模式
一、豐田模式
●豐田模式的4P
二、構建高效生產方式
●綜合生產力向上
●製造業就是服務業 --- PQCDS
三、什麽是浪費？ 認識浪費 三M
●算術計算的盲點
●非成本主義
●工廠常見的浪費現象
四、豐田的7種浪費
●豐田的四個浪費層次
五、豐田方式的目的
●豐田生產方式的綜合系統
六、豐田生產方式的過程
●精益生產方式的基本手法
七、精益生產與生產管理
第二部分：豐田觀點、現場改善技術
●利益的源泉在製造方法中
一、6S是改善的基礎
●1S 整理
●2S 整頓
●3S 清掃
●4S 清潔
●5S 素養
●6S 安全
●紅牌作戰
●標誌牌作戰
●6S活動的三大支柱
●機械設備的自主保養
●自主保養推行的步驟
●6S的推行步驟
●找到6S活動對象
二、均衡生產
●均衡生產
●不均衡生產
●庫存的產生
●存貨多、庫存大的缺點
●製造過剩導致存貨多
●謀求短交期導致存貨多
●均衡生產---初改後
●平準化---小批量
●均衡生產的做法
●指定/自由席
●流暢的生產
●平準化生產—案例1
●平準化生產—案例2
●小批量的條件和優點
●減少生產過剩的浪費及對策
●個別效率和整體效率
三、均衡生產JIT
●拉式生產
●看板方式
●兩種看板方式
●看板與現物的連鎖
●看板的功能
●看板六規則
●實例---看板
四、縮短生產前置期
●縮短前置時間必要性、優點
●縮短生產前置時間機制
●縮短等待時間
●縮短加工時間
●縮短換模時間
●勞動效率
●真效率和觀察效率
●縮短作業動作時間
●現場作業三類型
●發現動作浪費的著眼點
●縮短動作距離1
●例--單元生產1
●縮短動作距離2
●例--單元生產2
●動作要輕鬆，容易
●免限制性原則
●縮短搬運時間
●搬運是無附加值
●搬運在生產中的作用
●搬運改善 使搬運活性化
●搬運方法的改善
五、縮短作業轉換時間
●縮短換模時間的著眼點
●縮短換模時間的必要
●作業轉換的四種形式
●快速轉換的四個階段
●快速轉換的七法則
六、標準作業
●標準作業三要素
●循環時間
●作業順序
●標準存量
●製作標準作業三要點
●工程能力表
●標準作業組合單
●標準作業單
●標準要領書
●作業指導書
七、自動化
●各作業方法的特點
●自動化的基本想法
●自動化的特質
●自動化的實現步驟
●讓機器停下來
●實例--FA專用設備
八、徹底排除浪費方法
●學會尋找浪費
●排除浪費手法
●U字型配置
●U配置
●計畫培育多能工
●多能工實施效果
第三部分：豐田方式引入企業
一、推行要點
●引進的四個必要步驟
●組成推進組織
●確立示範項目
●引進的展開順序
●意識改革/方法導入
●設定明確績效目標
