精益生產方式即“豐田生產方式”。整理（Seiri)、整頓（Seiton)、清掃（Seiso)、清潔(Seiketsu)、素養（Shitsuke)五個項目的合稱。起源於日本，通過實施整理、整頓、清掃、清潔、素養五個項目，規範現場管理,營造良好的工作環境，培養員工良好的工作習慣，提高企業的管理水平和人的素質。
基本介紹
- 中文名：精益生產
- 外文名：Lean Production
- 簡稱：精益
- 性質：管理哲學
目的,方式,產品價值,優勢意義,主要特徵,終極目標,識別價值流,價值流流動,顧客拉動,盡善盡美,趕快行動,特點,比較,實施,
目的
精益生產方式，指以顧客需求為拉動，以消滅浪費和快速反應為核心，使企業以最少的投入獲取最佳的運作效益和提高對市場的反應速度。其核心就是精簡，通過減少和消除產品開發設計、生產、管理和服務中一切不產生價值的活動（即浪費），縮短對客戶的反應周期，快速實現客戶價值增值和企業內部增值，增加企業資金回報率和企業利潤率。
企業的目標就是在持續不斷的提供客戶滿意產品的同時，追求最大化的利潤。在當前很多企業面臨多品種小批量的情況下如何有效的滿足客戶同時低成本的生產的困境。
精益生產方式綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在生產系統中實現多品種少批量高質量低成本的生產 。為了實現精益，許多改進工具及技術已廣泛運用，如價值流分析、看板（拉動系統）、快速換型換線、均衡生產、單件流、7S、TPM等等。 在今天面臨市場多變，客戶需求多樣化的情況下，眾多企業通過精益生產方式的實施，在以下方面得到顯著改善：
·提高了企業的生產效率；
·縮短企業資金運轉周期；
·提高產品質量，降低運作成本；
·加強了一個看流生產方式的運做；
·減少生產中不必要的浪費。
方式
逆向的思維方式
在很多問題上倒過來看，倒過來乾，整個思維變化跟我們原來的觀念是根本不一樣的，我們原來認為銷售是企業生產經營活動的終點，精益生產方式卻偏偏把銷售說成是起點，而且把用戶看成是生產製造過程的組成部分，精心收集用戶信息，並作為組織生產，開發新產品的依據，精益生產方式一改傳統生產方式的“推動式”為“拉動式”由後道工序向前道工序，一道一道工序拉。過去我們總認為超量超前生產是好事。卻說它是無效勞動，是浪費。因而推行精益生產方式，在技術和方法上並不難，難就難在思想觀念的轉變上。
逆境中的拼搏精神
精益生產方式給我們提供了這樣一個典範，就是一個弱者如何戰勝一個強者，一個窮國、一個落後的企業如何戰勝一個富國，一個先進的企業，這是競爭的產物，是在逆境中拼搏和開創出來的新路子。豐田到美國學習是1950年二戰以後，日本是個戰敗國，實力較差，豐田公司當時還是一個很落後的小廠，13年轎車累計產量還不到美國魯奇工廠一天產量的40%。在高低差別如此懸殊的條件下，他們卻敢於提出要趕上美國，走出一條自己的新路子，並且經過20多年的努力，終於把理想變為現實。在逆境中成長、前進是事物發展的普遍規律，要居安思危，把危機看成機遇，無論在逆境或是順境的情況下都要自覺地不屈不撓地去拼搏，才能把精益生產方式真正學習到手。
無止境的盡善盡美的追求
精益生產方式與大量生產方式在思維方法上的根本差別在於對企業經營目標無止境的盡善盡美的追求，這是精益生產方式優於大量生產方式的精神動力。大量生產廠家、企業為自己建立了一個有限的目的：可以容忍一定的廢品率、最大限度的庫存，系列範圍很窄的標準產品等，認為提高要求，其投入產出比在經濟上是不划算的。而精益生產廠家則把目標確定在盡善盡美上，低成本、無廢品、零庫存和產品多種多樣。當然，沒有一個生產廠家曾經達到這樣理想的境地。但是，這種無止境的對盡善盡美的追求，促使人們去不斷探索，不斷奮鬥、創造了許多大量生產方式條件下難以想像的奇蹟。
產品價值
精益思想的關鍵出發點是價值。精確的確定產品的價值是精益生產的重要前提和根本保證。在全球範圍內，多數的企業有這樣一個思想誤區：我們的顧客認為價值是由生產者創造的，生產者的勞動是價值形成的原因，也是生產者之所以存在的理由；在歐洲，尤其是德國，公司的高級管理者們很熱衷於提高他們產品的性能和生產工藝的水平（他們認為這是產品的價值所在），然後向他們的顧客去介紹和推銷自己的產品，雖然他們產品的功能在用戶看來並不實用；到了日本，企業在定義產品的價值時，更注意創造價值的地點，甚至在豐田這個精益生產的先驅企業，為了滿足國內社會對於長期僱傭和穩定零部件協作商關係的需要，大多數的高級管理人員在定義價值時，也是先考慮怎樣在國內設計和製造產品。
拋開世界上這三種最主要的對價值的扭曲不談，價值的定義到處被現存的組織、技術、未折舊的資產的力量、以及過了時的規模經濟的思想歪曲了。世界各地的管理人員都愛說：“我們知道如何利用已經買到的材料和設備來生產這種產品。如果用戶不接受，我們可以調整價格，或者增加一些裝飾品。”而實際上，他們真正需要考慮的是站在用戶的立場上、從根本上重新思考價值。
因此，精益思想從一種自覺的嘗試開始，通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值。
優勢意義
與大量生產方式相比，日本所採用的精益生產方式的優越性主要表現在以下幾個方面：
1、所需人力資源--無論是在產品開發、生產系統，還是工廠的其他部門，與大量生產方式下的工廠相比，最低能減至1/2；
2、新產品開發周期—最低可減至l/2或2/3；
3、生產過程的在制品庫存—最低可減至大量生產方式下一般水平的1/10；
4、工廠占用空間—最低可減至採用大量生產方式下的1/2；
5、成品庫存—最低可減至大量生產方式下平均庫存水平的1/4；
精益生產方式是徹底地追求生產的合理性、高效性，能夠靈活地生產適應各種需求的高質量產品的生產技術和管理技術，其基本原理和諸多方法，對製造業具有積極的意義。精益生產的核心，即關於生產計畫和控制以及庫存管理的基本思想，對豐富和發展現代生產管理理論也具有重要的作用。
主要特徵
(1)品質--尋找、糾正和解決問題；
(2)柔性--小批量、一個流；
(3)投放市場時間--把開發時間減至最小；
(4)產品多元化--縮短產品周期、減小規模效益影響；
(5)效率--提高生產率、減少浪費；
(6)適應性--標準尺寸總成、協調合作；
終極目標
“零浪費”為精益生產終極目標，具體表現在PICQMDS七個方面，目標細述為：
(1)“零”轉產工時浪費(Products·多品種混流生產)
將加工工序的品種切換與裝配線的轉產時間浪費降為“零”或接近為“零”。
(2)“零”庫存(Inventory·消減庫存)
將加工與裝配相連線流水化，消除中間庫存，變市場預估生產為接單同步生產，將產品庫存降為零。
(3)“零”浪費(Cost·全面成本控制)
消除多餘製造、搬運、等待的浪費，實現零浪費。
(4)“零”不良(Quality·高品質)
不良不是在檢查位檢出，而應該在產生的源頭消除它，追求零不良。
(5)“零”故障(Maintenance·提高運轉率)
消除機械設備的故障停機，實現零故障。
(6)“零”停滯(Delivery·快速反應、短交期)
最大限度地壓縮前置時間(Lead time)。為此要消除中間停滯，實現“零”停滯。
(7)“零”災害(Safety·安全第一)
識別價值流
價值流是使一個特定產品通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必須的一組特定活動。這三項任務是：在從概念構想，通過細節設計與工程，到投產的全過程中的解決問題的任務；在從接受訂單到制定詳細進度到送貨的全過程中的信息管理的任務；在從原材料製成最終產品，送到用戶手中的物質轉化任務。確定每個產品的價值流是精益生產的第二步。
特別是，價值流分析幾乎總能顯示出沿價值流的三種活動方式：(1)有很多明確的創造價值的步驟；(2)有很多雖然不創造價值，但在現有技術和生產條件下不可避免的其他步驟(我們稱之為一型浪費)；(3)還有很多不創造價值而且可以立即去掉的步驟(我們稱之為二型浪費)。
如果用這種方法去檢驗我們的生產過程，你就會發現，原來在我們習以為常的生產方式當中，竟然存在如此多的浪費，更為重要的是：我們對此還是一無所知。
現代社會，企業的外購項目逐漸增加而自製項目逐漸減少，真正需要做的是有共同利益的各方面自願組成聯合，一起查看被分裂開的價值流。這種聯合要檢驗每一個創造價值的步驟，而且要持續到產品的最後。
價值流流動
這是精益生產中最精彩的階段：要使保留下來的、創造價值的各個步驟流動起來。而多數管理者仍然認為，各種活動都應該按照類型分組，以便能夠有效的運作也易於管理。
在汽車製造業，亨利·福特和他的助手們是最先認識到流動潛力的人。1913年，福特把轎車總裝生產轉變為連續流動生產，使福特的T型車的總裝工作量減少了90%。同樣，福特把這種原理套用到其他生產過程，由此大大提高了整個生產過程的生產率。但是，福特只是發現了特例，而真正的挑戰在於：在少量生產時期創造連續流動。
精益的方法是要重新定義職能、部門和企業的作用，使他們能對創造價值做出積極的貢獻；是要說明價值流上每一點的員工真正需要，因此，使價值流動起來才真正符合員工的利益。這不僅要求為每種產品建立精益企業，還應該重新思考傳統的企業、職能、職業，重新考慮精益戰略的發展。
顧客拉動
從“部門”和“批量”轉化到“生產團隊”和“流動”，第一個可見的效果是：從概念投產、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時間大大的減少了。引進了流動以後，需要幾年才能設計出來的產品，在幾個月內就可以完成；需要若干天才能辦完的訂貨手續，幾小時就可以辦完。而且精益系可以使正在生產的所有產品進行任意組合，所有改變了的需求可以及時得到滿足。
盡善盡美
當各種組織開始精確的確定價值、識別出整個價值流、使得特定產品創造價值的各個步驟連續流動起來並且讓用戶從企業拉動價值時，奇蹟就開始出現了。它表現為，在提供出一個比以往都更加接近用戶真正需要的產品時，人們也在無止境地不斷減少付出的努力、時間、場地、成本和錯誤。突然之間，盡善盡美，這個精益思想的第五原則，看起來就不象是一種胡思亂想了。
為什麼會是這樣呢？因為上述四個原則在良性循環中相互作用。讓價值流動得快一些總能暴露出價值流中隱藏的浪費。你越是使勁拉動，阻礙價值流動的障礙就越會顯現出來，從而也就能將他們排除。專職產品團隊直接與用戶對話，總能更精確地確定價值，並且也常常能學到增進流動和拉動的各種方法。
追求盡善盡美的最重要的驅動力就是透明度。在精益系統中的每個人，從分包商、第一層供應商、組裝廠、批發商、用戶到員工，都可以看到所有的事，因而易於發現創造價值的較好方法。而且，員工做出的改進幾乎立刻就可以得到積極的反饋。這正是精益工作的關鍵特徵，也是對不斷努力尋求改進的強有力促動。當員工開始從產品開發、接單和生產流程中能夠得到及時的反饋，能夠看到顧客滿意時，傳統管理中大部分的“胡蘿蔔加大棒”的方法也就不必要了。
趕快行動
當我們具備了精益的理念，向精益轉型就成為擺在我們面前的最重要的目標，這也是最具難度的一步。
首先從克服現存於灰域組織中的惰性開始起步。為了迅速產生使你的機構不能小視的效果，你需要一位變革代理人，還需要掌握精益知識的精髓（也可由多人掌握），以某種類型的危機作為變革的槓桿、畫出一個價值流圖，堅定對你的創造價值的活動迅速進行徹底改善的決心。
特點
（1）拉動式(pull)準時化生產 (JIT)－－以最終用戶的需求為生產起點。－－強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。－－組織生產運作是依靠看板（Kanban）進行。即由看板傳遞工序間需求信息（看板的形式不限，關鍵在於能夠傳遞信息）。－－生產中的節拍可由人工干預、控制，保證生產中的物流平衡（對於每一道工序來說，即為保證對後工序供應的準時化）。－－由於採用拉動式生產，生產中的計畫與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不採用集中計畫，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。
精益生產特點
精益生產特點（2） 全面質量管理－－強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由過程質量管理來保; 證最終質量。－－生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，保證及時發現質量問題。－－如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。－－對於出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，儘快解決。
（3） 團隊工作法（Teamwork）－－每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。－－組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關係來劃分。－－團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調順利進行。－－團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。－－團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效率。－－團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬於不同的團隊。
（4） 並行工程（Concurrent Engineering）－－在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。－－各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息並對出現的問題協調解決－－依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研製與開發期間，輔助項目進程的並行化。
比較
精益生產作為一種從環境到管理目標都是全新的管理思想，並在實踐中取得成功，並非簡單地套用了一二種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。
（1）最佳化範圍不同大批量生產方式源於美國，是基於美國的企業間關係，強調市場導向，最佳化資源配置，每個企業以財務關係為界限，最佳化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為最佳化目標。
（2）對待庫存的態度不同。大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”精益生產方式將生產中的一切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾並加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”。基於此，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標。
（3）業務控制觀不同傳統的大批量生產方式的用人制度基於雙方的“雇用”關係，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，並以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。精益生產源於日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業務中的“浪費”。
（4）質量觀不同傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。精益生產基於組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，導致這種機率性的質量問題產生的原因本身並非機率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。
（5）對人的態度不同大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關係。對員工的要求在於嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬於崗位的“設備”。精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基於長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。
實施
實施分為4個階段：
(1)採用價值流圖析技術、過程分析等方法，明確當前過程中所存在的浪費；
(2)採用精益技術，改進和消除所發現的各種浪費；
(3)對改進的效果進行評估；
(4)對於行之有效的方法進行總結，使之規範化，納入公司管理系統之中。
企業內實施精益生產可歸結為：一個基礎、3個方面
一個基礎：
一個基礎是指實施精益生產的準備工作，即採用橫向功能小組等團隊工作方式，實施5S管理和推廣持續改進(PDCA迴圈)。
3個方面：
3個方面即設備管理、生產管理和質量管理。
(1)設備管理
設備維護的狀況直接影響到生產管理和產品質量的好壞，所以精益生產提出了設備總效能(Overall Equipment Effectiveness)的概念，將設備效率從過去單一考慮使用率改為在考慮使用率的基礎之上還要考慮生產符合顧客需求的產品的能力。如果設備生產出來的產品大量不合格，雖然使用率可能很高，但其總效能卻非常之低。精益生產設備管理總的來講就是通過採用5個為什麼等方法分析確定設備所存在的問題並加以連續的改進，最終得到一個理想的設備狀態。只有這樣才能夠實現“準時化生產” (JIT)，達到消除浪費的目的。
(2)生產管理
生產過程對實施精益生產而言是極其重要的過程，需要做大量的工作：
*減少準備時間。減少過程準備時間可以相對地增加產品的增值時間，提高效率。此外，較短的生產準備時間是實現小批量生產的前提；
*縮短產品生產周期。只有儘可能地縮短生產周期，才能實現多品種混流均衡生產。從而提高企業對市場變化的反應能力；
*均衡混流生產。均衡混流生產是在生產周期很短，生產以小批量方式進行的情況下方可實現，它還要求操作過程為標準化工作，操作周期得到有效控制。均衡混流生產是實現準時化生產的重要基礎；
*廣告牌生產。只有價值流充分地流動起來，才能真正實現準時化生產，廣告牌控制就是準時化生產的一種表現形式。
(3)質量管理
*SPC：SPC意味著對過程採用控制圖的方法進行有效的控制；
*停線：生產線上任何一個工位的操作人員在發現有不合格品發生時均有權停止生產線的工作，並通過查找和消除產生不合格品的根本原因來杜絕不合格品的發生；
*防錯：採用防錯技術防止誤操作帶來的不合格以及其它問題；
*可視控制：通過布告板、生產控制板和廣告牌等手段實現視覺化控制以便及時發現問題。防止不合格品的發生；
*自感化：使設備具有判斷部件合格與否的能力，消除不合格品發生；
*全面質量管理：這種技術從各個方面對質量進行全面控制，確保產品滿足要求。
實施精益技術需要最高管理層強有力的支持和全體員工的叄與，所以提高全公司對精益生產的認識是極為重要的。具體實施方法均有專門介紹，而且如全面質量管理、廣告牌生產等工具在很多企業已得到很好的實施，這 不多敘述。
綜上所述，實施精益生產就是企業在設備、生產：和質量管理中按照5個基本原則進行不斷的改進，使企業能夠對顧客不斷變化的要求做出敏捷的反應，提供滿足顧客要求的產品，從而提高競爭能力。
