管理學(哈羅德·孔茨等編著的管理學著作)

《管理學》(Management)是美國管理學家哈羅德·孔茨與西里爾·奧唐奈合著的管理學著作，首次出版於1955年。

《管理學》共分六篇，從管理學理論和管理科學基礎等方面論述了一個企事業單位的主管者有效地工作所應具備的管理基礎理論知識。作者把管理解釋為通過別人使事情做成的各項職能，至於管理的各項職能，則劃分為計畫、組織、人事、指揮和控制五項，在該書中作者對管理的五項職能進行了詳細的分析和闡述。

該書是闡述管理學一般原理的教科書，比較全面系統地反映了當代西方管理學理論的主要成就。

基本介紹

• 作品名稱：管理學
• 外文名：Management
• 作者：哈羅德·孔茨、西里爾·奧唐奈
• 首版時間：1955年
• 類別：管理學
• 字數：654000

內容簡介

該書共有六篇。

第一篇介紹管理學理論和管理科學的基礎，分為兩章。在第一章中，作者對管理的方法、管理的理論進行了介紹。在第二章中，作者對那些為管理科學的發展做出貢獻的管理學家及其思想進行了一些介紹。在管理思想方面，作者介紹了泰羅、甘特、吉爾布斯等人。在管理方法上，作者主要介紹了法約爾、梅奧、芒斯特伯格、帕累托以及巴納德等人。

第二篇講述管理中的計畫，作者首先對計畫的性質和目的進行了說明，之後提出了目標管理的概念並解釋了目標管理的系統方法，評述了目標管理的優缺點，並提出了克服這些不足的辦法。最後對制定決策所注意的條件進行了分析。

第三篇闡述組織行為，該篇共分為四章。第一章說明組織工作的性質和目的，劃清了組織和非正式組織之間的區別。第二章描述劃分部門的基本模式。第三章是關於直線職權、參謀職權和分權等內容，作者在此提出了職權、權力和權力分散等管理學上的重要概念。第四章是有效的組織工作和企業文化問題。

第四篇和第五篇是關於管理中的人與領導問題的內容。在這部分中，作者討論了管理過程中各種人的因素，作者還介紹了幾種關於人的理論，如8理論、9理論、Z理論和馬斯洛的需求層次論等。此外，作者還論述了運用職權的各種領導作風。

第六篇是控制，該篇的主題是生產率和營運管理，作者闡明了控制工作在這方面的作用，此外還討論了預算匯總表和其他財務控制之類的全面控制手段。在該書的最後部分，作者主要描述了多元社會的性質，探討管理人員從事管理活動的環境，同時也涉及比較管理和國際管理的內容。

作品目錄

第一部分管理學理論和科學的基礎	第二部分計畫工作	第三部分組織工作
第一章管理學：理論、科學和實踐	第五章計畫工作的性質與目的	第十一章組織工作的性質與目的
1·1為什麼要管理	5·1計畫工作的性質	11·1正式組織與非正式組織
1·2管理是一門科學還是一種藝術	5·2計畫工作的類型	11·2“部門”的含義
1·3管理學理論和技術的必要性	5·3計畫工作的步驟	11·3作為一種過程的組織工作
1·4權變或隨機制宜的管理	5·4計畫工作的過程：合理的方法	11·4組織工作必須根據情況權宜而定
1·5管理學理論和科學從不提倡“唯一的最好的方法”	5·5計畫工作的期限：長期計畫工作	11·5基本的組織問題
1·6管理需要一種系統方法	5·6給計畫增添靈活性：靈活性原則	11·6組織層次和管理幅度
1·7經營管理中的系統方法	5·7定期複查計畫：變換航道原則	11·7有效管理幅度的決定因
討論題	5·8計畫工作包括一個開放系統的方法	11·8管理幅度的寬與窄
第二章管理思想的發展	第六章目標	11·9基本變數法的運用
2·1管理中早期的貢獻	6·1目標的性質	11·10進一步研究的必要
2·2在泰羅及科學管理以前的先驅者	6·2目標管理中的發展概念	11·11平衡的必要
2·3弗雷德里克·泰羅及科學管理	6·3目標理的過程	案例
2·4法約爾：現代經營管理理論之父	6·4在不同環境下如何設立目標	第十二章基本的部門劃分
2·5行為科學的出現	6·5目標管理的優缺點及評論	12·1按簡單人數劃分部門
2·6切斯特·巴納德和系統理論	討論題	12·2按時問劃分部門
2·7對古典學派的批評和誤解	案例	12·3按企業職能劃分部門
2·8現代管理思想的出現	第七章戰略與政策	812·4按地區劃分部門
討論題	7·1戰略與政策的來源	12·5按產品劃分部門
案例	7·2戰略成政策對計畫給予指導	12·6按顧客劃分部門
第三章管理學分析的類型	7·3戰略的特殊重要性	12·7按市場定向的部門劃分
3·1各種管理方法	7·4制訂戰略的要求	12·8按工藝過程或設備劃分部門
3·2經菅方法的補充	7·5制訂重大戰略	12·9服務部門
3·3管理者的職能	7·6有效地執行戰略	12·10矩陣組織
3·4管理學理論叢林：理論方法趨向於會聚	討論題	12·11劃分部門的最好型式是什麼？
討論題	案例	討論題
第四章管理的外部環境：國內的和國際的外部環境	第八章確定前提條件：計畫工作的基本步驟	案例
4·1管理者在他們的環境中	8·1確定前提：計畫的環境	第十三章直線職權與參謀職權的關係
4·2比較管理學	8·2前提的類型	13·1職權與權力
4·3環境在某些國家中對管理的推動作用和Z理論	8·3環境預測：確定前提的關鍵	13·2直線與參謀的概念
4·4國際管理學及跨國公司	8·4銷售預測：關鍵的計畫與前提	13·3職能職權
討論題	8·5使前提確定有效	13·4直線與參謀的實際做法
案例	討論題	13·5使用參謀的好處
	案例	13·6使用參謀的限制
	第九章決策	13·7讓參謀有效地工作
	9·1作為計畫工作關鍵步驟的決策	討論題
	9·2制訂供選方案	第十四章分散職權
	9·3限制因素的尿則	14·1授權
	9·4評估的基本過程	14·2授權原則
	9·5從供選方案中挾擇的基礎	14·3投權的藝術
	9·6運籌學與計畫工作	14·4分權程度的幾個決定因素
	9·7不確定情況下決策的現代方法	14·5權力的再集中
	9·8評價決策的重要性	14·6達到所需分權的程度
	9·9系統方法與決策	14·7明確分權
	討論題	14·8平衡：分權的關鍵
	案例	案例
	第十章使計畫工作有效	第十五章委員會和集體決策
	10·1為何計畫工作會失敗	15·1委員會的實質
	10·2計畫工作的限制	15·2採用委員會的理由
	10·3為有效的計畫工作創遣環境	15·3委員會的缺點
	10·4綜述第二部分計畫工作的主要原則	15·4常務委員會
	討論題	15·5集體管理和經理個人管理的比較
	案例	15·6委員會的濫用
		15·7成功地運用委員會
		15·8管理中的其它團體
		討論題
		第十六章使組織工作有效
		16·1組織工作中的一些錯誤
		16·2通過計畫工作來避免錯誤
		16·3避免組織僵硬化
		16·4明確職責，避免矛盾
		16·5保證對組織工作的了解
		16·6綜述第三部分組織工作的主要原則

第四部分人事工作	第五部分領導	第六部分控制工作
第十七章人事工作的性質和目的	第二十一章管理和人的因素	第二十五章控制工作系統和過程
17·1人事工作的重要性	21·1企業中人的因素	25·1控制系統的兩個先決條件
17·2作為管理者意味著什麼？	21·2人的模式	25·2控制的基本過程
17·3管理者工作的報酬	21·3創造力和革新	25·3從控制論系統的角度看控制
17·4人事工作的系統方法：人事工作職能的概述	21·4協調目標：領導工作的關鍵	25·4從反饋系統角度看控制
17·5影響人事工作的條件因素	討論題	25·5實時信惠和控制
討論題	第二十二章激勵	25·6前饋控制
案例	22·1認識澈勵因素的必要性	25·7適當控制的必要條件
第十八章挑選與工作相稱的人員	22·2激勵和激局因素	25·8控制的關鍵點和標準
18·1挑選管理者的系統方法	22·3激勵：胡蘿蔔加棍棒	討論題
18·2職位所需具備的條件和工作設計	22·需要層系理論	第二十六章控制方法
18·3評價管理職位的相對重要性	22·5奧弗的生存、關係、發展（ERG）需要的理論	26·1傳統控制方法：預算
18·4管理者所需具備的技能和個人素質	22·6關於激勵的“激勵-保健因素”的探討	26·2項目預算
18·5管理者的資格與職位所需具備條件的相稱	22·7激勵的期望理論	26·3使傳統的預算控制發揮作用
18·6挑選過程	22·8麥克萊蘭的激勵籌要理論	26·4傳統的非預算控制方法
18·7新管理者的工作導向和適應環境	22·9佩頓所確定的管理者的激品因素	26·5改進的信息技術
第十九章管理者的考評	22·10特殊的激勵方法	26·6工作程式的計畫工作和控制
19·1管理工作考評中存在的問題	22·11工作豐富化	26·7時間—事件網路分析
19·2應該衡量些什麼內容？	22·12對激勵的一種系統觀點和隨機制宜的方法	討論題
19·3傳統的素質考評方法	討論題	第二十七章生產和作業管理的計畫工作和控制工作
19·4根據可核實的目標來考評管理者	第二十三章領導	27·1生產和作業管理
19·5按管理者標準來考評管理者	23·1領導的定義	27·2作業管理系統
19·6為更有效的考評而努力	23·2領導的因素	27·3對作業的計畫工作和控制工作有用的特殊方法
討論題	233領導的品格研究	27·4作業管理的將來
案例	23·4領導行為與領導作風	討論題
第二十章管理者和組織的發展	23·5因情況而異或隨機制宜的領導方法	案例
20·1管理者有效發展的必要條件	23·6領導和管理工作	第二十八章全面工作業績的控制
20·2管理者發展過程和訓練	討論題	28·1預算概要和報表
20·3管理者的發展方法：在職訓練	第二十四章溝通	28·2損益控制
20·4管理者的發展方法：企業內和企業外的訓練	24·1溝通在一個組織中的作用	28·3通過投資回收率進行控制
20·5組織內的矛盾	24·2溝通過程	28·4衡量和控制人員組織
20·6組織發展	24·3組織內部的溝	討論題
20·7綜述第四部分人事工作的主要原則	24·4溝通中的障礙和中斷	案例
討論題	24·5通向有效的溝通	第二十九章間接控制：確保有效的管理
案例	24·6綜述第五部分領導工作的主要原則	29·1直接控制
	討論題	29·2間接控制原則
	案例	29·3管理審計和企業自我審計
		29·4理審計
		29·5企業自我審計
		29·6管理者的挑戰性任務
		9·7培養更有效的管理者
		29·8綜述第六部分控制工作的主要原則
		譯者後記

作品思想

哈羅德·孔茨比較強調管理的概念、理論、原理和方法，他在《管理學》中把管理定義為“管理就是設計一種良好的環境，使人在群體裡高效率地完成既定目標”，他認為管理工作是一種藝術，它的各項職能可以分為計畫、組織、人事、指揮和控制五類，組織的協調是五種職能有效套用的結果。《管理學》正是按照這五個職能分別進行敘述。

計畫

作者認為：所謂計畫，就是從各個抉擇方案中選取未來適宜的行動方針。管理者為了確保組織目標的實現，要根據計畫進行組織、配備人員、領導和控制活動，因此計畫是基本的管理職能。作者認為計畫具有四點意義：（1）它可以彌補由於情況變化或不確定性而帶來問題；（2）它可以把注意力集中於目標；（3）計畫工作以目標明確的共同努力代替不協調的分散活動，以深思熟慮的決策采代替倉促草率的判斷，因而可以達到經營上的經濟合理；（4）計畫工作正是提供了未來行動的尺度，可以以此來控制下屬的工作。

作者指出，決策是計畫工作的核心，在做出決策並開始擬定具體行為方針之前，要有計畫建議或者計畫前的研究，而不能只有計畫。決策工作要求按環境條件來制定，分析決策的方法之一就是使用所謂的決策樹。計畫的本質體現為它的目的性、領先性、普及性以及有效性等方面。計畫的目的是促進企業目標的實現，其領先性是指在管理的各項職能中，計畫位於組織、領導與控制之前；其普及性是指它是所有管理者都具有的功能，也是一切行業中都需要的職能；其有效性是指它能對企業目標的實現做出貢獻。計畫的具體步驟主要有以下幾個方面：第一，建立企業整體計畫目標；第二，決定製定計畫一定要考慮的前提條件，考慮計畫的運行環境；第三，決定備選方案，方案可以有很多個；第四，評估備選方案，評估標準是企業的目標和計畫的前提，選取高利潤低成本的方案；第五，選擇方案；第六，制定派生計畫。派生計畫是為支持主要計畫具體貫徹實施而制定的；第七，編制預算，讓計畫數位化。

作者指出，計畫的制定原則主要有：承諾原則、彈性原則以及改變航線原則。每個人都知道計畫的重要性，然而在實踐操作中，它卻往往是效果差，原因在於管理者沒有營造出一種適合於計畫運行的外部與內部環境。計畫者應該抓緊計畫工作的布置，組織檢查、不可以放任自流，計畫工作必須從最高主管部門開始。計畫工作要相當具體，而不應當使它僅僅表達一種願望，應當儘可能地讓更多的職工參與計畫工作，特別要重視計畫的目標、前提、策略、政策之間得到良好的交流與溝通。

組織

該書中所說的組織，專指設計和保持一種職能結構。作者認為，為了使協作工作有效，應當使人們了解自己在協作中所起的作用以及與別人的關係。為此，就需要明確為了完成計畫中所規定的任務需要從事哪些業務活動（即包含哪些職能）；每種職能擁有哪些許可權，行使職務從何處獲得所需信息。這些就是正式組織。組織結構應該職責分明。

作者指出，組織的管理功能就是要設計和維持一套良好的職位系統，以使人們能很好地分工合作。良好的組織應有這樣幾個特點：第一，目標切實可行；第二，主要的任務與業務清楚；第三，職務範圍明確，使工作人員知道為了達成目標自已應該做什麼。管理者在建立組織結構時，要注意避免一些錯誤，如：組織結構的規劃不當、組織內部相互關係不明確、授權不當、權責脫鉤、多頭領導以及機構重疊等。

作者認為，組織應當是一個動態過程，這是因為：組織結構必須反映目標和計畫，而目標與計畫是隨時在變的；結構反映了管理者可以適用的職權，而這個由社會決定的處理問題的許可權是會變化的；組織機構必須同其環境相容，不斷變化的經濟、技術、政治、社會以及倫理因素構成了組織結構的前提條件；組織結構由各種人員組成，業務分類和職能分配要考慮人的習慣與能力。

人事

作者認為，人員配備這個管理職能，指的是對人員進行有效的招聘、選拔、安置、考核和培養，以充實組織結構中的各種職務。人員配備與組織職能有密切的聯繫，人員配備的好壞將影響其他管理職能。例如訓練有素的管理者可以創造出一個良好的環境，實行“有效的領導”，同樣，選拔優秀的管理者可以促進控制工作，防止許多不必要的偏差。除此以外，作者還強調“人力資本”的重要性，特別指出優秀管理者的選拔工作較為重要，所以人員配備也就成了一項獨立的管理職能。

作者指出，對人員配備有影響的外部因素有：教育水平，社會上流行的處事態度，有關人員配備的法令、條例等經濟條件，以及社會對管理者需求情況；內部因素有：組織目標、任務、工藝技術、組織結構，以及報酬等等。有效的人員配備工作要求認清那些與職能要求有關的內外部因素。

指揮

作者指出，領導職能就是創造並維護一種良好的人際關係，使在其中從事集體勞動的個人能夠得以實際目標。而領導工作涉及管理者與被管理者之間的關係。即使其他管理職能都很有效，也還需要輔之以對職工的激勵、引導，以把職工的個人目標與組織目標協調起來，促使職工為企業做出貢獻。

作者在分析了企業中人的行為模式後，著重討論了激勵理論及其套用，他指出，必須運用系統的觀點和權變的觀點來看待激勵問題。由於人的性格與外界情況的差異，激勵問題比較複雜，假如只來自一個或一組激勵因素，而不考慮各種變數，便有可能導致失敗。領導者應該懂得激勵理論的發展，懂得正確行使各種激勵方法，應該具備激發與鼓舞追隨者全力以赴從事工作的能力，還應該善於根據環境變化來選擇正確的領導方式。作者指出，領導職能賴以完成的主要手段是信息溝通。信息溝通對內可以擬定並宣傳目標和計畫，高效率地組織各種資源，選拔培養和審議本組織的成員、領導以及激勵職工，控制工作進程等。對外可以了解環境的要求及其變化，使自己成為一個開放系統。因此作者認為，信息溝通是組織生存和活動的基礎。

控制

作者認為，控制職能指的是按計畫標準來衡量所取得的成果，並糾正所發生的偏差，以保證計畫目標的實現，這是上自總經理，下至員工的每個管理者都要具備的功能。控制的基本程式有：標準的制定、績效的衡量以及偏差的糾正。而有效控制的條件有：第一，控制應該是客觀的；第二，控制應該有適時性；第三，控制應該有靈活性；第四，控制必須符合計畫和職位；第五，控制要有經濟性；第六，控制要注意例外之處；第七，控制應能導出矯正措施。

作者認為，在技術上，傳統的控制有預算和非預算控制，現代控制技術則較多。預算是計畫的數量表現，即用數字方式對預算結果的一種表達方式，這種結果可以是財務方面的，也可以是非財務方面的。為了做好控制工作，首先要認識控制的基本原理和複雜機制。由於管理過程周期長而複雜，所以控制反饋過程也就複雜。其次，良好的控制工作必須“量體裁衣”地設計控制方法和信息系統，以便能更切合於具體的計畫、組織結構、企業特殊需要以及人們了解反饋信息的能力和願望。第三，大多數控制都是局部性的，如產品質量、現金流通、成本等，因此管理者必須注意如何形成全局性的控制，從而使管理者能夠檢查整個組織執行計畫的進展狀況。第四，最直接的控制形式莫過於保證管理者的質量，幾乎所有控制工具都是間接的，只有控制管理者工作質量才是直接控制。

作品影響

《管理學》是闡述管理學一般原理的教科書，也是西方企業管理過程學派的代表作之一。它比較全面、系統地反映了當代西方管理學理論的主要成就。在國外，有不少大學選用它作為管理學基礎課的教材。該書各種版本已經翻譯成十五種語言，被許多國家廣泛採用。該書奠定了孔茨作為管理過程學派的主要代表人物之一的學術地位。

出版信息

《管理學》1955年初版時原名為《管理原理》，1980年第7版時改書名為《管理學》，由美國麥格羅希爾·科加庫沙出版公司出版，中譯本由黃砥石等譯出，1987年由中國社會科學出版社出版，1993年3月經濟科學出版社再版。

作者簡介

哈羅德·孔茨（1908—1984），美國管理學家，管理過程學派的主要代表人物之一。1908年出生於美國俄亥俄州的芬雷，1935年獲耶魯大學博士學位，1962年任加利福尼亞大學洛杉磯分校管理學院管理學教授。1963年任美國管理科學院院長，1965年起任行政管理研究所所長。其代表作品有《企業的政府控制》（1941年），《管理理論的叢林》（1961年），《經營的實踐入門》（與福爾默合著，1978年），《再論管理理論的叢林》等。

西里爾·奧唐奈，美國加利福尼亞大學教授，現代管理過程學派的主要代表人之一，其代表作品有《管理原理》《管理學》等。