科技人才管理是指在組織內建立起良好的人際關係，提高科研人員積極性及創造性，以有效地實現科研組織的目標與社會功能的過程。
基本介紹
主要任務,特點,一般原則,誤區,意義,五個方程式,
主要任務
科技人才管理的主要任務就是準確選拔、培養人才，科學地使用管理科技人才，充分發揮科技人才的積極性、主動性和創造性，並為科技人才的科技活動創造良好的外部環境，同時合理配置科技人才結構，發揮其最大效能。
特點
(一)科技人才工作的特點
科技人才管理的對象是科技人員及其科技勞動。科技人才是指科技人員中具有優秀科技素質、較強研究開發和技術創新能力及科技組織管理能力的人員。科技人才勞動較之於一般成員的勞動又有其特殊性，主要體現在以下幾個方面：
1.科技人員勞動的創造性
2.科技人才知識的繼承性
3.科技人才勞動成果的知識性
4.科技工作時間上的連續性
5.科技人才勞動的個體性
(二)科技人才管理的特點
鑒於科技人才及其勞動具有不同於一般性勞動的特殊性，因而科技人才管理具有以下特點：
1.科技人才管理應充分注意科技人才專業性
2.科技人才管理需要柔性管理
3.科技人才管理應注重科技勞動的個體性和集體性的結合
4.科技人才管理必須把培養和使用緊密結合起來
一般原則
科技人才管理，是指在組織內建立起良好的人際關係，提高科研人員積極性及創造性，以有效地實現科研組織的目標與社會功能的過程。它包括人才的選拔、培養、管理和使用、激勵和約束等一系列環節。對人的管理是各項管理的核心，是最複雜的管理，沒有嚴格的模式，需要更大的靈活性。同時科學研究和技術工作是一種特殊的社會生產，它既要出成果，又要出人才。針對科技人才的特點，科學技術的發展規律和科技人才成長規律，在科技人才管理中需要掌握以下四個基本原則：
(一)效能原則
科技人才管理的目的就是充分發揮每個人的才能，增大集體效能，產生最大效益。這是管理的出發點和落腳點，是衡量管理水平和有效性的主要標誌。
(二)人本原則
人、財、物是企業科技管理必不可少的三大要素，而人才又是其中最活躍，最富於創造的主體要素，是企業發展的動力之源，樹立以人為本的指導思想，從滿足科技人才的社會需要出發，通過員工參與式管理，民主管理和民主監督，增加科技人員對企業的關注，增加其主人翁的責任感和成就感，將其個人目標與企業目標有機統一起來，從而激發更大的工作熱情，更好的發揮其主動性和創造性。
(三)系統原則
由於科學技術高度綜合化趨勢的發展，個人做出較大的成果已經是很困難的事情了，現代科學技術活動，基本上都是由一個科研群體共同完成的。科技人才管理的系統原則就是把一定範圍內的科技人才隊伍作為一個系統，用系統論的觀點和方法進行管理，使其達到整體功能最佳。
(四)動態原則
在科技人才管理中，只有使人才流動起來，才會使人才得到鍛鍊，增長才能，同時才會使人才群體目標、效益得到最有效的實現。
誤區
吸引人才難、管好人才、用好人才、代謝好人才就更難，不少企業由於對人才(此處特指科技專業人才)管理失誤導致資源浪費、效率下降、崗位混亂、機密外泄、嚴重的甚至出現分裂，為減少失誤促進專業人才科學管理方法的發展，我們在一些高科技企業做了較深入的調研，對人才管理的誤區做出以下分析。
綜合性人才
近幾年一些科研院所和企業大力提倡培養與使用綜合性人才，也就是要一專多能，甚至要求擔負科技開發的專業人才還要精通和參與生產、管理、經營等方面工作，對於機制尚不健全的小型企業這樣做也只是權宜之法，但是隨企業規模加大、市場競爭加劇、管理運作的專業化、規範化、複雜化，那么過多過量的綜合性人才宣傳與使用就有可能帶來以下問題：
1、崗位混亂，矛盾增多；
2、精力分散，專業不精；
3、機密外泄，潛在分裂。
儲備人才
人才是企業中最活躍的因素，其流動性、代謝性、變化性都很大，所以必須樹立“動態管理”的基本概念，對大多數企業講與其關注人才儲備不如更注重營造吸引與穩定人才的政策環境，對於確因短期暫不能用上項目的人才也不能閒置，而應加強職業與技術的培訓，以免動盪與退化。
待遇與職務
待遇是與貢獻掛鈎，職務是與各人擅長的專業和能力掛鈎，二者不能相混。我們曾有一專家，因一項發明年利潤100萬元，連續3年以50%速度遞增，直到這名專家被提拔為公司總經理後利潤才轉為下滑。造成這一現象的原因為：1、職務與待遇的混淆；2、認為一招領先，即可吃遍市場這個天；3、對專業人才和科研開發工作缺乏有效的監管和驗收方法，只要出成績就得遷就讓步、就得提職交權，不管其要求是否合理，是否對企業全局發展有利。
人才水平
企業中儘量吸納和使用高水平的人才故然很重要，但是如果匹配不當可能事與願違，例如：多個資深專家共同研製一項技術產品，結果意見分歧大、工作進展遲緩；相反一群剛畢業的年輕大學生共擔一產品開發任務，幹勁雖然大但因經驗缺乏無人指導，一遇難點就不易突破，也難形成成品。所以講企業對專業人才的使用不僅注意水平更要注意彼此匹配，這裡可以引伸為不但是專業人員技術的匹配，還包括專業人員之間以及和其它相關崗位的骨幹人員思維方式、性格特點和工作經驗方面的匹配。
心理平衡
經濟待遇和感情聯絡雖然是穩定人才的重要方法，但並非全部，更談不上深入，人才流失與低效的更深層次道理應歸納為心理失衡。造成心理失衡的原因為二方面，一方面是企業各項政策環境有許多欠缺，急需改進，另一方面是管理人員與專業人才之間存在誤會和偏見，這就要求加強雙方思想溝通。
集中與分開
1、開發計畫與運作的合理性判斷
2、產品水平和人員能力的驗證
3、競爭壓力的丟失
意義
隨著知識經濟的到來，科技進步日新月異，科學技術水平的提高已經成為企業發展的重要推動力量，企業競爭的主要方面。企業之間的競爭歸根結底是科技人才，特別是高層次科技人才的競爭，誰擁有掌握先進科學技術的高層次人才，誰就能在激烈的競爭中處於戰略主動地位。石油化工企業是資金密集、技術密集型企業，科學技術是企業的核心競爭力，尤其是中國加入WTO之後，對石油化工企業的科學技術創新水平提出更高要求。
科技人才和科研團隊是企業科技創新的主體，它在一定程度上反映出一個企業的科技質量、創新能力和企業的可持續發展能力，是企業發展的一項戰略性資源，所以說企業科技人才管理是企業科技管理工作的關鍵，其主要任務是建設一支以高水平學術帶頭人和科技骨幹為核心的科技隊伍，為企業科技創新和可持續發展提供強有力的人才支撐。
五個方程式
1. IT=IQ(Talents)+IP(Intellectual Properties)
吸引和培養第一流的人才，給他們架設一個足以充分發揮其才能的空間，並保護其智慧成果。
這條定律在之前的文章中我已談過。大體上，IT=IQ+IP，這條定律展示了微軟中國研發集團在兩個層面的努力。一是為員工構建一個充滿引力的創新磁場，讓他們同才華橫溢的同事們一道，在一個充滿機遇與激勵的環境下分享彼此的靈感和激情。奮發、進取、和諧、舒適的空間，將淋漓盡致地釋放出每個人的潛能，使他們感覺到“英雄自有用武之地”。二是創造機會，讓他們有機會參與到核心技術和產品的研發中，激揚其智慧。未來，微軟中國研發集團將不斷輸入資金、領袖及人才，輸出一項項對微軟公司、對中國用戶、對全球IT產業影響巨大的創新成果。
2. E=MC2
吸納一大批有卓越潛質的人才(M)，同時締造一個過程(C2)——一個完全釋放人才潛質的過程。在此過程中，先進的管理方式、富於感染力的企業文化將在個人、群體之間產生一系列正面的連鎖反應，從而最大程度地激發出微軟中國研發集團的動能(E)。
磁場理論可以解釋為何天才的周圍很少有庸人——優秀的人物總是像強磁場一樣時刻吸引著與他們志同道合的英才。經過多年的積累，當前研發集團形成了金字塔型的人才結構。位於金字塔頂端的員工約占20%，他們大多在微軟總部或其他跨國公司的研發機構從事過多年的技術和產品創新，能力超凡，經驗豐厚，甚至因成就卓越而享譽國際，形成了人才的品牌效應。這不僅是簡單的“志向”上的吸引，更是職業生涯的加速器。在其引導下，新員工將很快成長為諳熟大型軟體研發流程的“高手”。
對一個快速成長的研發組織，人才間的“惺惺相惜”固然是吸引和培養人才的渠道，但系統的 “360度培養戰略”更加重要。在這方面，微軟中國研發集團投入了巨大的資源與精力，希望讓每個員工在這裡都能最大限度地發揮自己的潛能。目前集團內部正在進行的培訓項目有100多項，涵蓋研究與開發的各個領域，其中我們特地從總部引進了“卓越軟體工程”部門(Engineering Excellence Group)，通過豐富的培訓項目提高我們工程師的實踐技能，提升我們工程進展的效率和產品開發的質量。我們正在為每一個職位建立職業發展模型(Career Stage Profile)，幫助我們的每一個員工在不同的階段制定和實施職業發展規劃。而名為“Maco Polo”的輪崗計畫，則是邀請雷德蒙德總部的資深技術專家來中國工作一段時間，“傳道、授業、解惑”。此外，我們還有面向每個員工的 “Mentorship”制度，通過經驗豐富的員工來擔任“導師”，為我們培養了一批又一批的後起之秀，這對我們未來的成功至關重要。
此外，還要為人才提供潛能爆發的環境、過程及必要的“刺激”。微軟中國研發集團內開放、自由、平等的氛圍，是一個能讓研發人員安心去做“可以記一輩子的大事”的地方。同時，在集團各機構工作也需時刻面對壓力和挑戰，因為團隊之間已形成了你追我趕、不甘人後的進取氛圍。
3. ΔV · ΔP≥α
鼓勵創新，允許失敗。創新而不因循。
“粒子的動量與位置這兩個變數的乘積大於某個常數”——海森堡測不準原理是量子力學中最重要的理論之一。微軟中國研發集團將“測不準理論”引入到管理和文化中。ΔV和ΔP兩個變數分別代表研發集團項目目標的準確度和風險度，所得出的乘積便是機構或團隊發展的速度。 在確定發展目標和評估研究課題時，微軟中國研發集團旗下不同職能的機構就會根據其自身的業務特點而在發展速度與風險度之間權衡一個最佳點。比如在研究院，我們強調“鼓勵創新、允許失敗”。選擇課題時，我們鼓勵員工去開掘那種難度極大、風險莫測，但可能給公司、給用戶帶來巨大利益的項目，因為投入大、風險大，成功後的影響也大。而對於產品開發部門，則更傾向於風險相對較小的項目。當然，無論是企業確定發展方向，還是研究機構評估技術課題，都應該把握一些基本原則，即確保項目是有用的、一流的、主流的、相關的。
微軟中國研發集團希望旗下各機構能夠在一種“創新而不因循”的機制之下不斷健康發展，創造全新的技術和產品成果，最終孵化出深刻影響公司未來及全球用戶體驗的產品，向全世界展現中國的創新智慧。
4. 1+1≥3
有關企業的內部交流及合作，我認為，只有在1+1≥3(或者說“多贏”)的前提下，才是有價值和有必要的。
微軟中國研發集團是由本土高校培養的中國精英、海外歸國華人學者及外籍技術專家構成的“多國軍團”，而在創新實踐時，研發集團員工又與微軟雷德蒙德總部產品部的同事以及分布於其他國家的微軟員工溝通協作，造就了研發集團獨有的內部合作環境。我們強調“融中外、棄劣揚優”，讓不同文化背景下成長起來的微軟中國研發集團員工都能夠互信無疑、合作無間。
另一方面，微軟中國研發集團的誕生，標誌著微軟在華研發資源的完全整合。隨著一個由基礎研究、技術和產品孵化、產品開發和戰略合作所組成的、前所未有的完整研發創新產業鏈的形成，今後，集團旗下各職能機構之間的合作必然會越來越多樣、越來越廣泛、越來越深入。在這種趨勢下，“1+1≥3”理所當然地成為了合作的一大必要前提。我們希望微軟中國研發集團旗下各機構在將創新靈感轉化為技術成果、將技術成果轉化為實際產品的整個流程中能夠堅持“多贏”(對合作各方、對用戶、對產業)的理念，從而使每一次合作都可釋放出最大化的能量、創造出多元化的價值。
5. △S>0(封閉系統，自發過程)
我們希望構建一個開放的、共贏的IT產業生態圈(Ecosystem)，和全球範圍內(特別是中國)的學術界、企業界合作夥伴協力創新，共同分享資源、經驗與成果。
1850年，德國物理學家魯道夫?克勞修斯(Rudolf Clausius)提出“熱力學第二定律”的定性表述；15年後，他又首次引入了“熵”的概念。作為19世紀最偉大的科學發現之一，熱力學第二定律說明：隨著時間無限推移，封閉系統中的狀態逐漸傾向於無秩序，熵趨於無限大，有規律而可用的能量趨於無限小，最終歸於熵寂死的混沌。
IT企業也是這樣。在全球技術共享化的今天，任何可能導致閉塞和封鎖的舉動都會讓企業或機構無法辨識未來的機遇或危機，延緩前進的步伐。“零和”的自私心態只能讓一個企業走向沒落。因此，微軟中國研發集團致力於構建一個開放的IT產業生態圈，令我們的研發人員總能在第一時間了解到其所在領域內的最新創新成果，開拓眼界、增強學術素養，以加速他們的成長。另一方面，微軟中國研發集團旗下各機構還將積極與中國、亞太乃至國際範圍內的IT產業同仁協力創新，共同分享資源、經驗與成果。例如，向有需要的國內外企業提供技術授權；幫助合作夥伴尋找商業機遇，向他們移植微軟的創新流程，培訓富於研發經驗、諳熟流程管理的員工等。
合作共贏是微軟中國研發集團的重要發展戰略。我們成立了戰略合作部，通過技術授權、軟體外包、人才培養等方式，把與中國信息產業的合作進一步向縱深推廣。此外，在業務重點上，除移動與嵌入式技術、數字娛樂、網際網路服務及伺服器與工具四大領域之外，我們更把面向中國這一新興市場的產品開發作為發展方向，希望能夠通過與中國信息產業的緊密合作，真正的“在中國創造，為中國創造”。
IT產業的技術更新速度極其迅速，對於微軟中國研發集團，秉持共贏思路、追求與所在區域產業的共同繁榮也就意味著更多的生機、更多的可能，無論對管理、經營還是文化來說都是一樣的。
在微軟中國研發集團獨有的管理與文化氛圍之中，我們正與每位員工一道，共同為早日實現成為“微軟全球技術研究和產品開發的核心研發基地”的目標而攜手努力。
